Res Militaris advanced

Je remercie les commentateurs de m’avoir signalé la sortie de mon propre livre. La 2^e édition de Res militaris est parue. 

C’est une version dopée de la première avec 10 fiches en plus, en fait des courts articles rédigés depuis mon arrivée à l’Irsem.

Courrez-y donc !

Une autre manière de combattre

Dans les conflits au milieu des populations, il est important de bien analyser son ennemi. En 1964, lorsqu’il prend le commandement des forces américaines au Sud-Vietnam, le général Westmoreland, considère le Viêt-cong (VC) comme un simple auxiliaire de l’armée nord-vietnamienne (ANV), à la manière des partisans soviétiques combattants en liaison avec l’Armée rouge. Il engage donc les forces américaines dans la recherche et la destruction de ces bandes armées sans se préoccuper du sort de la population sud-vietnamienne. De son côté, le Corps des Marines, qui prend en charge le nord du pays, analyse plutôt le Viêt-cong comme un mouvement politique national qu’il faut couper de son soutien local. 

L’idée des Combined action platoons (CAP) naît ensuite du décalage entre les effectifs des bataillons de Marines déployés et la dimension de leurs zones de responsabilité. En s’inspirant surtout des méthodes utilisées par les Marines au Nicaragua de 1925 à 1933, le chef du 3^e bataillon du 4^e régiment propose d’injecter un groupe de combat (14 Marines et 1 infirmier de la Navy) dans chaque section des forces populaires (FP, milices villageoises sud-vietnamiennes de 15 à 35 hommes) de son secteur. Cette première expérience permet de mettre en évidence les difficultés d’une telle «  greffe » (langue, adéquation culturelle, décalage de combativité avec les FP) mais aussi des grandes potentialités de l’association des capacités tactiques américaines et de la connaissance du milieu des Vietnamiens.

Au début de 1966, le succès de ces premières CAP est tel qu’il est décidé d’en former une nouvelle chaque semaine avec des volontaires américains acceptant de passer au moins six mois dans un village vietnamien, quite à prolonger leur tour de service au Vietnam (60 % des Marines qui ont participé à l’expérience ont demandé une prolongation de séjour). Un premier bilan réalisé à la fin de l’année montre que la « zone CAP » est deux fois plus sécurisée que celle où les Américains ne pratiquent que du « search and destroy ». Le Viêt-cong n’y recrute pratiquement plus et ne peut plus y percevoir de taxes et de riz alors que l’administration du gouvernement peut s’y exercer normalement. Le taux de désertion des FP y est resté pratiquement nul (contre plus de 15 %  pour le reste du Sud-Vietnam) et pour 6 Marines et 5 FP tués, 266 VC-ANV ont été éliminés.

L’année 1969 est celle de la plus grande activité. Le nombre de CAP atteint la centaine répartie avec plus de 2 200 soldats américains et près du double de Vietnamiens. Chacune d’entre elles effectue dans l’année environ 1 500 patrouilles-embuscades pour éliminer en moyenne 24 ennemis, tués ou capturés, au prix d’un mort américain et d’un mort FP. Un Américain inséré dans une CAP élimine donc deux fois plus d’ennemis (et pour un coût financier au moins trois fois inférieur) qu’un Américain agissant au sein d’une unité de combat purement nationale, tout en aidant la population et en instruisant les forces locales.

Grâce à la protection invisible de la connaissance du milieu et de la population, les pertes par mines et pièges sont marginales alors qu’elles représentent 30 % des pertes totales américaines. Les CAP ont l’initiative des combats dans plus de 70 % des cas, ce qui suffit généralement à l’emporter, alors que la proportion est inverse avec les opérations de « va et vient » depuis les bases, ce que les bataillons américains sont obligés de compenser par une débauche de feux.

Malgré leur efficacité les CAP ne connaissent pourtant qu’une extension limitée, car cette manière de faire heurte à la fois le commandement militaire sud-vietnamien qui n’aime pas voir une partie de ses forces lui échapper, l’ambassadeur américain Robert Komer qui estime avoir le monopole de tout ce qui relève de la pacification et le haut-commandement militaire américain au Vietnam qui refuse d’admettre la conclusion implicite du succès du CAP qui est que les ressources immenses dont il dispose en équipement et technologie sont inadaptées à ce type de guerre.

Résumé d'une fiche au chef d'état-major des armées, publiée in extenso dans Res Militaris.

De la liberté de proposer et de son influence sur la victoire

Sous le Second Empire, le maréchal de Mac Mahon rayait de l’avancement « tout officier qui a son nom sur un livre ». En 1935, le général Gamelin imposait son imprimatur à toute publication d’article ou de livre par un militaire. Dans les deux cas, dans les années qui ont suivi, la France a subi un désastre militaire qui, à chaque fois, a été qualifié de défaite intellectuelle.

La Grande armée du Premier Empire, celle de 1918 ou de la Libération, jusqu’à l’armée du plan Challe qui écrase l’ALN, ont toutes été précédées d’un bouillonnement intellectuel né d’une grande liberté de réflexion et d’expression accordée aux militaires. Il est vrai qu’il a fallu à chaque fois un choc- la guerre de Sept Ans, 1870, Dien Bien Phu-pour obtenir cette liberté.

Où nous situons-nous en ce moment ?

De l'emploi et de la reconnaissance des super-combattants

Albert Roche

Pendant la campagne sous-marine américaine contre le Japon de 1942 à 1945, contribution majeure à la victoire, la moitié des navires coulés fut le fait d’un 1/6^e des capitaines. Les 44 meilleurs tireurs d’élite soviétiques ont, officiellement au moins, abattu plus de 12 000 hommes, dont beaucoup de cadres allemands, pendant la Grande guerre patriotique. Le record historique dans cette catégorie particulière appartient sans doute au Finlandais Simo Hayha, avec 542 « victoires » à son actif en 100 jours seulement. Parmi les fantassins, et en examinant seulement les Français pendant la Grande guerre, on découvre des dizaines d’hommes comme Maurice Genay, du 287^e Régiment d’Infanterie, quatorze fois cité, ou Albert Roche, du 27^e Bataillon de chasseurs alpins, décoré de la Légion d’honneur, de la Médaille militaire, de la  Croix de guerre avec 4 citations et 8 étoiles. Il a été blessé neuf fois et a fait, entre autres, un total de 1180 prisonniers allemands. Du côté des tankistes, le cas de Michael Wittmann, crédité de 200 destructions diverses (et de l’arrêt d’une division blindée britannique à Villers-Bocage le 13 juin 1944) a souvent été mis en avant. On connaît moins le sergent Lafayette G. Pool de la 3^e division blindée américaine, qui a obtenu, avec son équipage de char Sherman  plus de 258 victoires dans les combats en Europe de 1944 à 1945. 

Le phénomène semble s’appliquer à toutes les formes d’affrontements mais c’est dans le combat aérien qu’il est le plus facile à mettre en évidence. Si on examine le cas des As de la chasse française de 1915 à 1918, on trouve les noms de 182 pilotes, crédités d’au moins cinq victoires aériennes. Cette poignée d’hommes, à peine 3% des pilotes de chasse formés en France, a totalisé 1756 victoires homologuées sur un total général revendiqué de 3950, soit près de la moitié.

Une armée est finalement une machine à former les tueurs de faible rendement. Dans une application guerrière de la loi de Pareto, la majorité des résultats micro-tactiques sont le fait d’une minorité d’individus doués et dont ceux qui survivent assez longtemps obtiennent le statut d’As. On peut sur une seule action de combat, apparaître héroïque et brillant alors que l’on est que chanceux. Avec la répétition, le facteur chance s’élimine et les héros survivants apparaissent alors vraiment comme des experts. Outre d’être chanceux, leur point commun reste une stabilité émotionnelle et des capacités de coordination sensorielles et motrices supérieures à la moyenne. Passé un premier seuil d’expériences, ces capacités innées se développent très vite en se nourrissant de chaque victoire, jusqu’à un seuil de quasi invincibilité mais aussi souvent de dépendance.

Ces soldats d’exception contribuent grandement à la victoire, quand ils ne les arrachent pas eux-mêmes par leur seule action. Il reste à déterminer leur place dans l’organisation militaire et dans la société. Dans un article du Times, l’historien britannique Ben Macintyre constatait qu’alors que les Britanniques déploraient la mort de plus de 500 soldats en opérations depuis 2003, aucun héros combattant n’était connu du grand public. Il constatait également que les soldats mis en avant par l’institution étaient des héros « secouristes », comme le caporal Beharry, récompensé de la Victoria Cross pour avoir sauvé des camarades lors d’embuscades en Irak en 2004 ou, dans le cas américain, des héros « victimes » comme Pat Tillman, tué en Afghanistan (par des balles américaines), ou Jessica Lynch, prisonnière en Irak et héroïne fabriquée. Tout se passait comme si combattre était devenu honteux.

Les réactions en France après l’embuscade de la vallée d’Uzbeen, le 18 août 2008, rejoignent cette analyse. Si la perte de dix hommes a suscité une grande émotion, voire une sur-réaction victimaire, il n’a jamais été fait mention, par exemple, du comportement remarquable du sergent chef du groupe de tête, qui a réussi à s’extraire du piège en abattant lui-même plusieurs adversaires tout en commandant le repli de ses hommes. Les combattants naturels, et donc les As potentiels, existent toujours. Il reste à déterminer si une société et son armée peuvent espérer vaincre en refusant de les reconnaître.

Extrait de « Le complexe d’Achille », in Inflexions n°16, mars 2011.

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Le numéro 3 de cette magnifique revue d'histoire militaire vient de sortir. Les paras apprécieront l'accroche.

Creech et le TAC

Dans les années 1960, sous l’impulsion de Robert Mac Namara et de ses managers civils, le département américain de la Défense a entrepris une grande campagne de rationalisation de ses structures afin d’obtenir un rapport « coût/efficacité » digne des firmes les plus efficientes. La mode managériale était alors à la chasse aux redondances par le regroupement géographique, la centralisation des fonctions et l’organisation matricielle. Après une courte période de réelles économies, ce modèle en apparence logique s’est avéré de plus en plus déficient, générant finalement un gaspillage considérable de ressources financières et humaines en parallèle d’une chute de la capacité opérationnelle.

L’exemple du Tactical air command, l’équivalent de la FAC, et de l’action correctrice du général Creech constitue une excellente illustration des dangers d’une approche trop technocratique de l’organisation des forces. Ce cas est devenu emblématique aux Etats-Unis et a été repris, juste retour des choses, par plusieurs écoles de management[1].

L’échec de l’approche manageriale centralisée

En 1978, lorsque le général Bill Creech[2]  en prend le commandement, les 115 000 hommes et femmes (plus 65 000 réservistes) et les 3 800 avions du TAC ont été regroupés depuis plusieurs années dans 150 implantations où les fonctions opérations, maintenance et soutien sont strictement séparées et hautement centralisées. Le bilan est désastreux. Le nombre de vols d’entraînement diminue de 8 % chaque année, avec une moyenne de 10 heures de vol mensuelles par pilote (pour une norme de 15), la disponibilité technique des appareils est de 50% (ce qui représente 20 milliards de dollars d’équipement non utilisables), seulement 20% des avions immobilisés sont réparés en moins de 8 heures et 220 d’entre eux sont surnommés des « hangars queens ». Le taux d’accident est de 1 pour 13 000 heures de vol.

La diminution des heures de vol réduit d’autant la qualité des pilotes mais augmente leur frustration au sein d’un système considéré comme étouffant. Les relations sont exécrables avec le personnel des autres fonctions et la chute du moral provoque de nombreux départs, surtout parmi les plus qualifiés, ce qui réduit encore la qualité générale.

Le général Creech a occupé un poste au Pentagone avant de prendre le commandement du TAC et pour lui l’origine du mal est claire : « L’objectif presque exclusif était de faire des économies d’hommes et d’argent. Cela surpassait toute notion d’efficacité opérationnelle et quand vous parliez à ces hommes [les managers civils] d’esprit de corps, ils ouvraient de grands yeux. Ils ne savaient tout simplement pas ce que cela voulait dire ».

Il s’en est suivi une bureaucratisation considérable des bases[3]. Creech décrit ainsi un « crew chief » signalant une défaillance électrique au « Job control » de la base qui appelle à son tour l’atelier de l’électricité. Celui-ci envoie un jeune technicien (les plus expérimentés sont englués dans des fonctions de gestion) qui s’aperçoit qu’il faut changer un panneau complet. Ce panneau doit ensuite être récupéré dans la grande base centrale de la base, qui sert également de dépôt de soutien[4]. On aboutit ainsi à une moyenne de quatre heures pour amener la bonne pièce jusqu’à l’avion, et donc à l’annulation de beaucoup de vols, ce qui n’émeut guère des techniciens déresponsabilisés pour qui les pilotes ne sont que des voix dans une radio. Personne ne se sent d’ailleurs vraiment concerné par l’échec que représente une annulation de vol. Mais même lorsque les vols ont lieu, ils s’effectuent souvent dans des conditions dégradées qui en réduisent la qualité.

Au bilan, les gains directs et visibles obtenus au début de la centralisation ont été payés par la suite de dégâts humains considérables : démotivation, perte de responsabilité du commandement, perte d’initiative et d’innovation, déshumanisation, qui, en retour, induisent des coûts financiers très élevés.

L’approche  humaniste  du general Creech

Face à cette situation, la première mesure du général Creech consiste à recréer des escadrons de 24 avions plutôt que des escadres trois fois plus grosses. Le chef de l’escadron reçoit des objectifs quantitatifs de vol et la liberté d’organiser les vols comme il l’entend. Les procédures sont simplifiées mais la formation est aussi considérablement augmentée pour tous les types de personnel. La réforme de l’entraînement dans le sens d’un plus grand réalisme (Bill Creech est un des initiateurs des exercices à double action Red Flag) contribue tout à la fois à accroître son intérêt et sa qualité.

L’esprit de corps renaît et se matérialise par la prolifération des surnoms et des insignes. Avec lui renaît également l’émulation, stimulée par le principe que tout succès, même minime, doit être récompensé. Chaque année les meilleures unités et les hommes et les femmes les plus méritants, jusque dans les fonctions les plus modestes, reçoivent félicitations et trophées au cours de grandes cérémonies.

La décision suivante consiste à passer outre les protestations des « princes de la maintenance » (Bill Creech) pour reconstituer des ateliers d’escadrons. Vivant en commun au plus près des avions, techniciens et pilotes créent des liens et arborent avec la même fierté la casquette et les insignes des « Buccaneers » ou des « Black Falcons ». Un simple sergent « crew chief » reçoit la responsabilité d’un avion de plusieurs dizaines de millions de dollars, sur lequel il peint son nom à côté de celui du pilote. Les techniciens les plus modestes sont ainsi impliqués dans la réussite de la mission principale du TAC : voler et combattre [5].

Considérant que la performance opérationnelle dépend de la qualité de son environnement, Bill Creech combat également pour améliorer les conditions de vie et l’allure des locaux. La propreté et l’élégance des tenues créent un climat de propreté et de professionnalisme qui stimule la fierté et l’initiative. En fondant le fonctionnement du TAC non sur des règles comptables mais sur un ensemble d’objectifs simples, clairs et connus (le nombre de vols par exemple) ; sur la confiance accordée à de petites équipes motivées, bien formées et structurées sur le pied de guerre ; en récompensant les succès et même les échecs constructifs ; en s’appuyant sur une structure de commandement classiquement pyramidale mais où responsabilité et autorité sont associées, le général Creech a obtenu des résultats remarquables sans aucun financement supplémentaire.

De fait, dès la fin de la première année de commandement, le taux de sortie du TAC augmentait de 11 % puis encore de 11% l’année suivante. En 1978, chaque avion volait en moyenne 17 heures par mois, en 1985, au départ de Creech, ce taux était passé à 29 heures. A ce moment-là, la DTO est de 85% et 6000 avions sortent chaque jour, soit deux fois plus qu’en 1978. Le taux d’accident a été divisé par trois et il faut désormais 8 minutes pour obtenir une pièce au lieu de 4 heures. Le taux de rengagement des techniciens après le premier contrat est passé d’un tiers à deux-tiers de 1977 à 1983.

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[1] Notamment les travaux de Tom Peters et l’école dite du « Prix de l’excellence » ainsi que le livre « Creech blue : Gen Bill Creech and the reformation of the tactical air forces » du lieutenant-colonel Slife.

[2] 280 missions de combat en Corée et au Vietnam avec 22 citations.

[3] « Nous avions oublié que nous n’existions que pour soutenir les avions. Nous étions devenus une simple bureaucratie ». Colonel Donald W. Hamilton, responsable du soutien sur la base de Langley.

[4] Jay Finegan, « Four star management » (1987). Changer un pneu implique 22 hommes et 16 heures de travail.

[5] « Prenez deux tailleurs de pierre. Le premier dit « Mon métier est de casser des cailloux » alors que le second annonce  « Je participe à l’édification d’une cathédrale », quel est le plus motivé ? » Bill Creech.

Fiche au chef d’état-major des armées, mai 2008. 

Europe 1

http://www.dailymotion.com/video/xhrski_libye-les-rebelles-restent-desorganises_news

Une interview sur le conflit libyen a J+5

Conseils de lecture

Puisque l’Airpower va revenir à la mode, autant lire les bons auteurs.

Faster, better, cheaper

En 1992, Daniel Goldin, le nouvel administrateur de la NASA, lançait le programme Faster, better, cheaper (« plus vite, mieux et moins cher ») avec comme objectif de réaliser des missions spatiales pour le prix d’un blockbuster hollywoodien. Cinq ans plus tard, Mars Pathinder explorait la planète rouge pour 200 millions de dollars, soit 6 % du budget de la mission Viking, vingt ans plus tôt.

La victoire militaire en Libye a été acquise, pour la France, pour le prix et une durée équivalents à la réalisation de Pirates des Caraïbes 3 et avec autant de pertes humaines. Par comparaison, de 1992 à 1995 en Bosnie, la tentative de réussir la même mission (protéger la population civile) par interposition de « casques bleus » les moins armés possibles afin de « tirer la violence vers le bas », coûtait la vie à 52 de nos soldats et l’équivalent de presque deux milliards d’euros.

Comme pour la NASA, il suffit parfois de voir les choses autrement pour redonner de l’efficacité aux armes. On aurait pu effectivement imaginer un déploiement neutre et impartial entre la population rebelle et l’armée de Kadhafi, associé à une aide humanitaire et une incitation à négocier. Cela a été évoqué, notamment pour Misrata. De manière assez psychanalytique, le refus plus ou moins avoué de l’engluement de troupes au cœur des populations (le Ça stratégique), le cadrage de l’action par la Résolution 1973 du Conseil de sécurité, forme moderne de déclaration de guerre qui limite l’objet et l’emploi des forces armées (le Surmoi) ne laissait guère d’autre choix au Moi que l’action indirecte. Celle-ci, faite de feux à distance puis d’un soutien matériel ou immatériel (conseils) de plus en plus important à la rébellion, s’est ainsi avérée plus efficace que l’inaction directe. Cette méthode semble donc promise à un bel avenir.

Il faut néanmoins se méfier d’une trop grande confiance dans cette approche, comme dans toute approche d’ailleurs. La décision se fait toujours au sol lorsque quelqu’un plante son drapeau sur le centre de gravité de l’adversaire. La victoire dépend donc largement des alliés locaux que l’on a choisi d’appuyer et de soutenir. Ils sont généralement moins compétents que l’adversaire (sinon ils n’auraient pas besoin d’aide) et en fonction du décalage à combler entre les deux camps la tâche est plus ou moins difficile. Si on ne parvient pas à combler ce décalage, la décision est impossible à obtenir.

Jusqu’à la prise de Kaboul le 14 novembre 2001, l’appui indirect aux seigneurs de la guerre de l’Alliance du Nord donne des résultats remarquables. Après cette date, la méthode est beaucoup moins efficace du fait de l’adaptation des forces ennemies aux frappes aériennes et surtout de la réticence des hommes de l’Alliance du nord à s’engager dans les provinces pashtounes. Les américains font donc appel à d’autres hommes forts locaux qui s’avèrent beaucoup moins fiables. Au bilan, les principaux leaders adverses ont pu s’échapper et reconstituer leurs forces au Pakistan.

Il est donc nécessaire pour être efficace, d’être capable de frapper à distance et donc de disposer soit de bombardiers à long rayon d’action, soit de bases proches fixes ou mobiles proches du théâtre d’opérations. Il faut aussi coordonner son action avec celle des forces au sol et donc d’être capables aussi de projeter une force de conseil et de coordination à la manière des OMLT  afghans ou des A-Teams des bérets verts américains. Des capacités de raids, pas forcément par des forces spéciales, sont indispensables ne serait-ce que pour récupérer des pilotes éjectés. Enfin, généralement, plus l’intervention arrive tôt dans la crise et plus elle est efficace selon le principe de la calebasse d’eau qui éteint le début d’incendie.

Encore un effort et nous retrouverons l’efficacité des opérations « corsaires » de la fin des années 1970 à l’époque ou l’intervention « à la française » faisait l’admiration. 

Sous le feu

http://www.cdef.terre.defense.gouv.fr/publications/cahiers_drex/cahier_reflexion/sous_le_feu.pdf

Une étude réalisée au Centre de doctrine d'emploi des forces (CDEF) et base d'un futur ouvrage sur le comportement au combat. Je suis preneur de tout témoignage.

goyamichel2@yahoo.fr

Journal d'un carré de campagnes

Lorsqu’on examine la manière dont les forces armées françaises ont été employées depuis 1815 on s’aperçoit que l’on peut distinguer entre les opérations militaires contre un ennemi (c’est-à-dire contre un adversaire politique, étatique ou non, usant de la force armée pour imposer ses vues) et celles qui n’en comportent pas. Je propose de qualifier la première catégorie de « guerre » et la seconde de « stabilisation ». On s’aperçoit aussi que l’action des forces est orientée, soit vers d’autres forces qu’il s’agit de détruire ou de stopper, soit vers le contrôle et la sécurisation d’une population civile. En conjuguant ces deux critères, on obtient la classification suivante : 

Ennemi + objectif forces Guerre interétatique	Ennemi + objectif population Guerre contre des organisations non-étatiques ou contre-insurrection
Pas d’ennemi + objectif forces Stabilisation-interposition	Pas d’ennemi + objectif population Stabilisation-sécurisation (intérieure ou extérieure)

Le problème majeur qui se pose est que chacune de ces formes d'emploi suppose un modèle de forces particulier. Par exemple, la force aéroterrestre américaine qui a été engagée en Irak en 2003 était parfaite pour vaincre l'armée irakienne mais beaucoup moins adaptée à l'affrontement qui a suivi contre les organisations armées.

Une armée est orientée en direction d’un emploi premier et majeur mais aussi souvent et simultanément vers un emploi secondaire. Il faut donc soit scinder la force en deux, comme l’armée française de la fin du XIXe siècle avec sa composante métropolitaine et sa composante coloniale, soit mettre en place en place un processus d’adaptation rapide, comme l’armée de terre britannique des années 1970 faisant passer régulièrement ses unités de la préparation à la lutte contre les forces du Pacte de Varsovie à la sécurisation de l’Irlande du Nord.

Un autre problème qui se pose est que l’emploi premier peut également varier avec le temps. Dans le cas de la France, la priorité dans l’emploi des forces a ainsi changé en moyenne tous les douze ans depuis 1815, à l’exception de la parenthèse 1962-1990 gelée par la menace nucléaire. Depuis la fin de la guerre froide et après un bref conflit contre l’Irak, les forces ont surtout été engagées dans des opérations de stabilisation, avant de voir réapparaître des ennemis au début des années 2000, non-étatiques en Afghanistan et actuellement plutôt de forme étatiques. L’éloignement de la menace nucléaire a ainsi fait resurgir la volatilité stratégique et le glissement le long du "carré opérationnel". Déjà les forces armées associent en leurs seins des vétérans de la lutte potentielle contre le Pacte de Varsovie, des habitués des missions de stabilisation et une nouvelle génération montante qui connaît des expériences plus violentes, notamment en Afghanistan ou en Afrique.

Une organisation est l’association d’équipements, de méthodes, de structures et d’une culture. La composante matérielle constitue désormais un pôle d’inertie car les armées seront obligées de « faire avec » les matériels majeurs (par ailleurs souvent excellents) hérités de la guerre froide pendant encore plusieurs dizaines d’années. Les adaptations indispensables pour s’accorder aux changements de priorité à prévoir tous les dix ou douze ans se feront donc surtout par les autres composantes, non matérielles. Il va falloir passer régulièrement par des remises en cause.

Pourquoi les faibles sont-ils forts ?

Dans How the Weak Win Wars, Ivan Arreguin-Toft se livre à une analyse de 202 conflits asymétriques depuis 1800, c’est-à-dire, dans sa définition, opposant des entités politiques dont les rapports de volumes de population et de forces armées sont supérieurs ou égaux à 5 contre 1.

Le premier résultat de cette étude indique une victoire du plus fort dans seulement 71,5 % des cas, ce qui est déjà surprenant eu égard au rapport de forces écrasant. La répartition dans le temps du pourcentage des victoires est aussi très intéressante. De 1800 à 1849, le fort l’emporte dans 88,2 % des cas ; de 1850 à 1899, 79,5 % ; dans la première moitié du XX^e siècle, le chiffre tombe à 65,1 % puis à 48,8 % après 1950. On assiste donc clairement à une difficulté croissante du fort à vaincre le faible.

Plusieurs hypothèses ont déjà été émises pour expliquer cette inefficacité surprenante du fort. Dans son article "Why Big Nations Lose Small Wars", Andrew J.R. Mack, expliquait ce phénomène par une asymétrie d’importance des intérêts entre les adversaires inverse de l’asymétrie des ressources. Pour le faible la guerre est totale, pour le fort elle n’est que limitée et s’arrête lorsque les coûts dépassent les objectifs espérés et suscitent une forte opposition interne. La puissance militaire n’aurait même pas besoin d’être vaincue par les armes pour se retirer du conflit, comme la France en Algérie en 1962 ou les États-Unis au Vietnam en 1972. Cette thèse forte apparaît cependant incomplète. Elle présuppose que le faible adoptera forcément une stratégie de guérilla face au fort et que le conflit sera de longue durée, or, le faible peut aussi tenter une défense conventionnelle (l’Irak de 1991 et 2003) et les conflits asymétriques peuvent également être très brefs (Grenade, 1983). Elle oublie aussi l’incitation à poursuivre provoquée par un engagement déjà important de ressources dans un conflit.

Une théorie proche est celle de Gil Meron, qui considère que les États démocratiques sont handicapés dans leur lutte contre les guérillas par leur difficulté à faire preuve de brutalité, jugée seul moyen de vaincre une guérilla populaire (sous-entendant la supériorité des régimes autoritaires dans ce type de lutte). La réalité historique semble plus complexe. Des méthodes autres que la coercition envers la population civile ont été efficaces (aux Philippines en 1952, par exemple), alors que des régimes autoritaires ont échoué en mettant en œuvre des stratégies très dures, comme l’URSS en Afghanistan ou les Nazis en Yougoslavie.

Ivan Arreguin-Toft considère pour sa part que la meilleure explication réside dans l’interaction des stratégies des deux camps. L’auteur distingue deux types de stratégies : directe lorsque l’objectif de l’emploi des forces réside dans la destruction des forces armées adverses ; indirecte lorsque la cible principale est la volonté de combattre de l’autre. Sa thèse majeure est alors que, lorsque les deux camps ont le même type de stratégie (directe contre directe ou indirecte contre indirecte), le fort l’emporte dans 76,8 % des cas, par la simple arithmétique du rapport de forces, et dans 36,4 % des cas seulement si les types de stratégies sont opposées (respectivement 81,9 % et 43,8 % si le faible ne bénéficie pas d’un soutien extérieur). Pour employer une terminologie française, le fort l’emporte en situation de dissymétrie et le faible en situation d’asymétrie. La capacité pour le fort à se placer sur le même champ que le faible, et donc à lui ressembler, est donc la clé de sa victoire.

Ivan Arreguin-Toft, How the Weak Win Wars, Cambridge University Press, 2005.

Andrew J.R. Mack, "Why Big Nations Lose Small Wars", in World Politics, janvier 1975.   

Gil Meron, How Democracies Lose Small Wars, Cambridge University Press, 2003.

Dix millions de dollars le milicien

www.cairn.info/load_pdf.php?ID_ARTICLE=PE_071_0191

Un article publié en 2007 qui m'a valu une polémique inutile.

Les dividendes de la paix

Un peu plus de vingt ans après, il m’a paru intéressant d’essayer, à grands traits, d’estimer la valeur des « dividendes de la paix » annoncés par Laurent Fabius.

Le calcul est relativement simple. Compte tenu des différents paramètres (inflation, exclusion du budget de la gendarmerie et des pensions, différence entre budget alloué et réellement attribué, etc.), on peut estimer qu'en poursuivant jusqu’à aujourd’hui l’effort de 1989 de 3,7 % du PIB pour la Défense, les armées auraient bénéficié d’environ 200 milliards d’euros en plus sur vingt ans et le budget actuel se situerait actuellement aux alentours de 72 milliards d'euros (soit le 3^e du monde et pratiquement le double du budget actuel).

Parmi ces 200 milliards, environ 50 à 70 (40 % moins l’entretien « incompressible » de l’arsenal nucléaire), auraient été consacrés à l’achat d’équipements nouveaux, soit de quoi absorber les grands programmes prévus avec plusieurs années d’avance pour des coûts unitaires inférieurs de 40 % (hélicoptère Tigre) à 80 % (Véhicule Blindé de Combat d’infanterie, VBCI) à ceux qui furent réellement pratiqués. Certains programmes comme le Mirage 2000-5 n’auraient sans doute pas été nécessaires. En revanche, il aurait été sans doute possible de plus investir dans certains autres programmes critiques comme le renouvellement de la flotte de transport aérien, des ravitailleurs aériens, des hélicoptères de manœuvre ou les drones. Les milliards supplémentaires sur le budget de fonctionnement n’ont pas été non plus sans effet sur la condition militaire, les capacités d’entraînement et probablement aussi sur les effectifs. Le nombre de soldats professionnels n'aurait sans doute pas diminué avec la professionnalisation, passant de 300 000 en 1996 à 222 000 en 2014. 

Par ailleurs, l’industrie de défense n’aurait sans doute pas perdu 85 000 et 100 000 emplois directs en vingt ans (et autant en indirect) et vu son chiffre d’affaire tomber de 1,9 % du PIB à 0,6 %. Cette différence représente 13 milliards d’euros de moins pour la seule année 2010 et entre 100 et 150 milliards sur vingt ans, pour une industrie nationale peu délocalisable. Cela signifie également la perte de rentrées fiscales de plusieurs dizaines de milliards d’euros (j’ai renoncé au calcul) qui auraient compensés en partie la dépense de 200 milliards.

Bien entendu, ces 200 milliards n’ont pas disparu mais ont été répartis dans les autres postes budgétaires, à raison d’une moyenne de 10 milliards d’euros par an (soit 3,5 % du total des dépenses de 2010). Sur ces dix milliards annuels, 1,5 ont été versés aux prêteurs de l’Etat. Sur vingt ans, cela représente la somme des programmes Tigre, Leclerc, VBCI, Félin, Barracuda et porte-avions nucléaire donnés à des organismes financiers. D’un autre côté, les « dividendes de la paix » ont, par exemple, permis d’injecter 2 milliards d’euros de plus par an dans l’Education nationale (3,2 % du budget de ce ministère en 2010). Sans eux, la dette publique serait plus importante d’environ 10-12 %.

Au bilan, les gains budgétaires et économiques des « dividendes de la paix » ne sont pas négligeables, loin s’en faut, mais ils ne sont pas non plus très importants. Bien évidemment dans un contexte de stagnation économique et en l’absence de menace visible, la probabilité de ne pas céder à la tentation de les engranger était proche de zéro. Il reste à savoir maintenant ce que cela aurait changé d’être la superpuissance militaire de l’Europe, en termes de capacité d’action (et notamment de capacité d’action autonome) et d’influence (ou de discrédit) politique.

Qui veut gagner des batailles ?

En 1906, le sociologue britannique Francis Galton visita un grand concours d’estimation du poids d’un bœuf lors d’une foire agricole de l’est de l’Angleterre afin de mesurer statistiquement l’écart qui pouvait exister entre les évaluations des experts et celles de centaines de profanes. En effectuant la moyenne de toutes les estimations il obtint un chiffre de 1 197 alors que le bœuf pesait effectivement 1 198 livres. L’estimation globale s’avérait ainsi très supérieure à celle des meilleurs experts. De la même façon, dans l’émission Qui veut gagner des millions ? L’appel au public a un taux de réussite de 91 %, bien supérieur à l’appel à un ami cultivé (65 %). Plus étonnant, la marine américaine ne parvint à retrouver le sous-marin Scorpion disparu en mer en mai 1968 qu’après avoir demandé son avis à un panel de plusieurs dizaines de spécialistes de disciplines extrêmement diverses. Aucun d’eux ne fut capable de donner la position du sous-marin mais la moyenne de toutes leurs estimations, oui.

Il ressort de ces exemples tirés de l’étude de James Surowiecki, The Wisdom of Crowds, que l’appel à l’intelligence collective est efficace. En septembre 1914, la victoire de la Marne est au moins autant le résultat du bouillonnement intellectuel de milliers de militaires français que des décisions des grands états-majors. On a vu apparaître en effet, une multitude d’observations et d’idées techniques ou tactiques, dont la synthèse par le Grand quartier général et la diffusion horizontale ont permis d’adapter l’armée française au défi qui lui était opposé en l’espace de seulement deux semaines.

Cette efficacité de l’intelligence collective contraste avec celle des « experts » de l’époque, pour simplifier les brevetés de l’Ecole supérieure de Guerre quels que soient leurs grades, qui avaient le monopole de fait de la production littéraire. Celle-ci est encore inégalée à ce jour en volume mais quand on y regarde de plus près on s’aperçoit que ces dizaines de livres parus en particulier entre 1911 et 1914 racontent souvent la même chose, ce qui est finalement peu étonnant quand on examine le profil des dernières promotions de l’ESG. Sur les 85 officiers de la promotion 1912, on compte 69 Saint-Cyriens, pour la très grande majorité issus de l’infanterie, 9 Polytechniciens (ils représentaient 45 % des premières promotions) et 7 officiers semi-directs. Ces officiers issus du même moule militaire (et bien souvent avant aussi civil) sont victimes du phénomène de groupthink, cette influence réciproque qui les entraîne à ce moment-là vers cette forme d’hystérie collective baptisée « offensive à outrance ».

On retrouve un phénomène similaire avec les théoriciens de la guerre révolutionnaire de retour d’Indochine, jeunes officiers pour la plupart ayant connus une expérience commune et développant avec un effet de résonnance des idées extrêmes sur le contrôle des populations. Pour autant, dans l’armée française de la guerre d’Algérie comme dans celle de 1914, derrière cet écran visible, on trouve une multitude d’hommes qui réfléchissent et innovent jusqu’à cette forme de synthèse que constitue le plan Challe.

La morale de cette histoire n’est pas qu’il n’est pas besoin d’experts mais qu’il ne faut jamais les laisser seuls. Plus le nombre de militaires qui s’expriment sur les problèmes de leur propre métier est vaste et plus la diversité de leurs opinions annule les sources d’erreur tout en cumulant les informations pertinentes. Le procédé est encore plus efficace s’il s’étend même aux civils disposant d’un minimum de compétences. Encore faut-il qu’ils aient l’espace pour le faire, dans le cadre institutionnel (comptes-rendus, fiches, etc.) ou non (livres, internet, etc.) ; qu’ils aient les ressources en temps et en moyens pour expérimenter ; qu’ils soient encouragés à cela et non pénalisés ; qu’il existe enfin des organes capables d’effectuer une synthèse de la production de cette intelligence collective.

Sur cette question, outre l’ouvrage cité et beaucoup d’autres (dont La chair et l’acier pour les exemples de la Marne et de l’ESG) consulter Michael Doubler, Closing With The Enemy: How Gis Fought the War in Europe, 1944-1945, University Press of Kansas, 1994.

En avant

Je suis Michel Goya et ceci est la base opérationnelle où je déposerai mes modestes réflexions sur le monde de la guerre et des opérations militaires sans exclure des débordements sur mes autres passions. Je n'ai aucune autre prétention que de participer aux nécessaires débats de la cité sur l'emploi des forces armées et d'être utile à tous ceux qui font appel à moi.

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