Ensemble tout devient plus lent

Publié en 2012

Dans The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering (1975) Frederick Brooks décrit son expérience du développement informatique chez IBM. Il montre en particulier les effets de l’accroissement du nombre de personnels travaillant sur un projet sur ses délais de réalisation. Sa conclusion est simple : l’accroissement de ressources humaines commence par accélérer le projet par la simple division du travail puis, à partir d’un certain seuil, la complexité du projet impose des délais de formation aux nouveaux et, surtout, le nombre oblige à l’augmentation exponentielle des interactions. Pour un groupe de 10 le nombre d’interactions possibles 2 à 2 est de 45. Pour 100, il est de 4 950. Bien sûr, tous les personnels n’ont pas besoin de se rencontrer mais on conçoit bien qu’avec l’accroissement du nombre, la part des informations de coordination (mais aussi de formation pour les nouveaux) s’accroit aussi. Une grande partie du temps est alors passé en réunions formelles ou non, communications diverses par téléphone ou mails, etc. au détriment du travail directement utile.

La conclusion de Brooks est donc que pour améliorer la performance d’un groupe de production d’idées, un état-major par exemple, il faut le réduire. Or, le réflexe est plutôt de faire l’inverse et de renforcer un groupe visiblement saturé. Le gain immédiat du renforcement dans la cellule donnée occulte alors les effets négatifs sur l’ensemble de la structure, comme la nécessité de créer de nouvelles cellules de coordination ou de « cohérence ». Des effets de seuil peuvent alors apparaître comme l’apparition de cadres d’un échelon élevé pour diriger les nouvelles structures de commandement, avec adjoint, secrétaire et parfois chauffeur. A ce seuil hiérarchique s’ajoute bientôt un seuil mémoriel lorsque les membres de la structure, en perpétuel renouvellement, ont oublié qu’à une certaine époque celle-ci fonctionnait mieux avec moins de membres. Le phénomène s’auto-entretient alors et on abouti ainsi, par exemple, à une multiplication par 25 du nombre d’officiers dans un état-major britannique de brigade de 1918 à 2003, avec certes des fonctions nouvelles à remplir mais qui sont loin de justifier une telle inflation.

Après le renforcement par le nombre, l’autre solution « évidente » pour résoudre le problème de saturation est l’adoption de nouvelles technologies permettant d’accroitre considérablement le débit de l’information. Là encore, l’effet provoqué est souvent inverse car devant le choix entre une plus grande vitesse pour un même volume et une plus grande quantité pour un même délai, les organisations les plus lourdes prennent presque toujours la seconde option. L’information  à gérer devient alors étouffante.

Dans Command in war, Martin Ven Creveld décrit ainsi les états-majors américains de la guerre du Vietnam, de loin les plus modernes du monde avec leurs ordinateurs, leurs photocopieurs et leurs postes à transistor. Le problème est que le service de tous ces systèmes d’informations et de communications (SIC) finit par absorber une quantité importante de personnels (23 000 hommes à la 1^ère brigade de transmission, en charge des transmissions intra-théâtre, et un homme sur cinq dans chaque division). Les lignes de communications deviennent si encombrées que chaque service tente de contourner la difficulté en créant son propre réseau et un PC opérations d’un état-major de division finit ainsi par comprendre pas moins de 35 lignes différentes. Cet engorgement, associé à la complexité des structures, a pour première conséquence de ralentir considérablement la planification. Une opération offensive de 30 000 hommes comme Cedar Falls en 1967 demande quatre mois de préparation. La deuxième conséquence est que pour comprendre ce qui se passe, les chefs sont obligés d’aller voir sur place. Il n’est donc pas rare de voir un capitaine accroché par l’ennemi et cherchant à organiser les appuis de voir apparaître au dessus de lui l’hélicoptère de son chef et souvent aussi celui du chef de son chef, qui tous lui demandent des explications et contribuent encore au ralentissement de la manœuvre et à la perte d’initiative.

Dans The human face of war, Jim Storr décrit de son côté le fonctionnement des premiers états-majors numérisés lors de l’opération Telic en Irak en 2003 avec des ordres d’opérations de brigades de 25 pages où la mission n’apparaît qu’à la dixième page. Beaucoup d’ordres de conduite qui auraient pu être réduits à 10 lignes font 3 ou 4 pages. Au lieu de se réduire avec le temps puisque certains éléments de situation sont identiques d’un bout à l’autre de la campagne, le volume et le délai d’élaboration des ordres augmentent. Les brigades britanniques reçoivent ainsi cinq ordres préparatoires de la division … un jour après le début de l’action. En revanche, après la prise de Bassorah, les mêmes brigades évoluent pendant 15 jours sans aucun ordre, l’état-major de la division ne parvenant pas à suivre le rythme.

Il est intéressant de noter que pendant ce temps, les grandes unités indiennes ont conservé les structures héritées de l’armée britannique de 1945 auxquelles elles ont simplement ajouté les technologies du XXI^e siècle. Elles conçoivent les ordres quatre fois plus vite que les unités équivalentes de Sa majesté. Rappelons aussi que lors de l’opération Market Garden, en septembre 1944, les Alliés ont été stoppés, et détruits à Arnhem, par un corps d’armée blindée allemand d’un volume de forces équivalent à celui des forces de Telic. L’état-major du corps a donné ses ordres oraux en une heure et l’ordre écrit (deux pages avec quelques annexes) en trois heures et l’ordre a été valable pendant toute la durée des combats.

Toyota-USA face à la crise de 2008-Résister sans licencier

Publié initialement le 26 juillet 2012

A l’heure où certaines grandes entreprises, et même des administrations, n’envisagent pas d’autres solutions à la crise que la suppression massive de postes, il n’est peut-être inutile de voir comment une entreprise comme Toyota est sortie de la crise économique, avec un déficit de 4 milliards de dollars en 2008, sans licencier un seul de ses employés.

La crise a été résolue…avant la crise

La crise de 2008 a pourtant été violente pour l’entreprise japonaise et plus particulièrement sa branche américaine, décrite ici, avec la conjonction de la contraction considérable du crédit et de l’augmentation du prix du pétrole. Les ventes en Amérique du Nord ont chuté d’un coup de 40 % y plongeant toute l’industrie automobile dans une situation critique. En juillet 2010, plus de 300 000 emplois avaient été supprimés dans ce secteur...sauf chez Toyota.

Toyota est une entreprise particulièrement résiliente. Cette résilience repose sur deux fondements : l’autonomie financière et une culture de l’amélioration permanente jusqu’aux plus bas échelons.

L’autonomie financière date de la crise de 1950 lorsque Toyota s’est trouvée incapable d’honorer les salaires (provoquant la seule grève prolongée de son histoire). Les prêteurs ont obligé la direction, qui a démissionné ensuite, à se séparer de 1 500 employés. Depuis, Toyota s’obstine à conserver des liquidités en propre (jusqu’à 40 milliards de dollars) plutôt que de les distribuer en somptueux dividendes ou en primes généreuses pour ses dirigeants.

Cette autonomie financière permet à l’entreprise de résister aux pressions extérieures et lui donne le temps d’analyser vraiment la situation afin d’appliquer ses propres solutions. Celles-ci sont lentes et peu visibles puisqu’il n’y a pas de destitution ou de grand plan social mais elles sont inexorables et surtout très efficaces.

C’est ainsi que lorsque survient la crise de 2008, le conseil de l’entreprise, composé uniquement d’anciens dirigeants, commence par faire une analyse approfondie de la situation. Il en découle un plan, Vision globale 2020, qui définit les axes d’investissements à long terme et sur lesquels il ne faut pas transiger (concentration sur des véhicules économes et respectueux de l’environnement, accent sur les technologies hybrides et les carburants alternatifs) et une décision stratégique pour faire face à la crise du moment : la rentabilité sera restaurée sans licenciement, ni fermeture d’usine. Les ouvriers expérimentés, formés à la résolution de problèmes et à l’amélioration continue (Kaïzen), sont un actif précieux. Ils ne sont donc pas considérés comme un problème mais comme la solution.

La gravité de la situation est clairement expliquée à tous jusqu’au plus modeste des employés américains et tout le monde doit se mettre au travail pour y trouver des remèdes.

L’appel à la responsabilité et l’intelligence de tous

Le premier axe d’effort étant celui de la réduction des coûts. Une partie de cette réduction est venue mécaniquement de la réduction de l’activité. La fin des heures supplémentaires a, en moyenne, représenté une perte de 10 % des revenus pour les employés. Par solidarité, les cadres ont vu également leurs primes réduites provisoirement, parfois jusqu’à 30 %. Des dizaines de cercle de qualité ont été formés dans les usines américaines pour travailler sur cette question qui ont passé au crible tout le fonctionnement des usines et ce en toute transparence. Depuis la fin des voyages en classe affaire pour les cadres jusqu’à l’économie d’électricité dans les bureaux, ces groupes ont traqué le Muda (gaspillage, même minime). Une équipe du Kentucky ont inventé une machine capable de démonter les transrouleurs (ils étaient jusque-là remplacés à chaque changement de modèle) et d’en recycler les éléments. Dans cette même usine du Kentucky, deux millions de dollars ont pu être économisés en 2009 dans une seule des deux chaînes d’assemblage.

Ces économies n’ont pas suffi à empêcher l’arrêt de chaînes d’assemblage, en particulier pour les gros véhicules produits dans l’usine du Texas et celle de l’Indiana. Pourtant, là encore, il n’a été procédé à aucun licenciement, ni même au chômage technique pour les ouvriers qui y travaillaient. L’immobilisation a été au contraire transformée en opportunité d’investissement humain. Les 900 ouvriers sans travail de l’Indiana ont été regroupés en équipes kaïzen, sous la direction de cadres et chefs de groupe eux-mêmes préalablement formés, pour étudier des problèmes concrets, notamment à partir des données collectées sur les problèmes rencontrés avant l’interruption de la chaîne. Ils ont surtout été formés à une multitude de sujets dont certains correspondants à des étudiants de deuxième année : outils statistiques pour le contrôle qualité, analyse ergonomique, prévention des accidents de travail, maintenance des équipements. L’autoformation a également joué à plein. Un chef de groupe, ancien policier, a développé des méthodes de recherche de défauts à partir des méthodes de recherche d’indices sur un lieu de crimes (photographies, signalisation, usage de plumeaux pour mieux voir les bosselures et éraflures, etc.) qui ont été appliquées ensuite à l’ensemble de la maison Toyota.

Cet investissement humain a donné des résultats remarquables lorsque les chaînes ont été réactivées. Le nouveau gros modèle, le Highlander, a été lancé en un temps record et avec très peu de défauts. D’une manière générale le taux de défauts dans l’ensemble des usines américaines de Toyota a diminué dans des proportions considérables. Elles ont également appris, en deux ans seulement, à être rentables à partir de 70 % d’emploi des capacités de production (contre 80 % auparavant et contre 85-90 % chez les concurrents).

Le même principe du respect et de la confiance a été appliqué aux fournisseurs, qui produisent 70 % des composants d’une victoire Toyota. Pour aider ces sous-traitants en difficulté, Toyota a accéléré ses paiements (là ou d’autres les ont au contraire retardés). Contrairement aux habitudes du juste-à-temps, les usines Toyota ont stocké également des pièces détachées afin, encore une fois, de soutenir l’activité de leurs fournisseurs mais aussi de se préserver de leur faillite. L’usine au Texas a même inclus les fournisseurs dans le plan de formation de ses employés.

En octobre 2009, Toyota a retrouvé les bénéfices, sans licencier, fermer les usines ni sacrifier les investissements, en faisant simplement confiance à ses employés.

Sources :

Jeffrey Liker, Timothy Ogden, Toyota, un modèle de gestion de crise, Pearson, 2011.

Koïchi Shilizu, Le toyotisme, La découverte, 1999.

De saint Matthieu à Saint-Cyr



Général Marceau, issu du rang

Publié le 23 avril 2013

« Car on donnera à celui qui a, et il sera dans l'abondance,

mais à celui qui n’a pas on ôtera même ce qu'il a »

Matthieu 13 :12

On peut difficilement imaginer structure plus méritocratique qu’une équipe nationale de sport collectif. Si on prend l’exemple du rugby, on peut considérer que ceux qui portent le maillot du XV de France sont aussi ceux qui ont été jugés les meilleurs à leur poste, aboutissement d’un long processus de sélection commencé dès l’adolescence et poursuivi au sein d’équipes professionnelles. Leur sélection semble tout devoir au travail et au mérite…sauf que, quand on regarde de près le profil des 50 derniers sélectionnés on constate un phénomène étonnant : 7 ou 8 sont nés dans chaque mois de septembre à janvier, puis 3 en févier, 2 en mars, 1 en avril, avant que la courbe ne remonte un peu pour l’été (de 2 à 4). On pourrait imaginer que cela reflète la fréquence des naissances en France. En fait, c’est plutôt le contraire, la période de septembre à janvier représentant un léger creux en la matière. On se retrouve ainsi avec 60 % des joueurs du XV de France nés dans une période où naissent en moyenne 35 % des Français.

Après avoir écarté l’hypothèse que certains signes astrologiques prédisposaient au Rugby (Bélier et Taureau, apparemment plus propices, correspondent en plein au creux de sélection), on est bien obligé de remarquer que la surreprésentation automnale des naissances des sélectionnés correspond au début des saisons sportives. Cela n’a évidemment aucune importance au niveau du XV de France, cela en a en revanche nettement plus au niveau des minimes ou des cadets lorsque le corps change rapidement. Lorsque débutent les saisons sportives, les plus vieux de quelques mois ont alors plus de chances de disposer de capacités physiques légèrement supérieures à ceux qui sont nés à la fin. Ils ont donc aussi plus de chances de se faire remarquer et d’être sélectionnés pour une école où ils accroîtront nettement encore ce petit avantage initial. Il leur sera ensuite plus facile d’intégrer une équipe professionnelle et éventuellement d’atteindre l’équipe nationale.

Ce phénomène d’avantages cumulatifs à partir d’un petit avantage initial a été théorisé en 1968 par le sociologue américain Robert Merton sous le terme d’effet Saint-Matthieu. Il s’applique à de nombreux domaines : un casting heureux, un bon premier roman, un article scientifique remarqué, la réussite à un concours, etc. peuvent suffire à démarrer un processus autoalimenté d’acquisition de notoriété, richesse et/ou pouvoir. A partir d’un certain seuil, le talent n’est même plus indispensable.

Cet effet Saint-Matthieu permet ainsi de mettre en évidence un facteur souvent négligé, notamment par les vainqueurs qui écrivent l’Histoire : la chance initiale. Cela signifie concrètement qu’à côté d’individus talentueux visibles, il y en a d’autres qui n’ont eu la possibilité de pouvoir s’exprimer pleinement ou ont, pour des raisons diverses, échoué à le faire lorsque l’occasion s’est présentée. En écartant ce potentiel puis en accroissant les certitudes des uns et la frustration des autres, l’effet Saint-Matthieu est donc clairement un facteur de sous-optimisation des ressources humaines (voir ici).

On peut combattre cet effet en tolérant les échecs et en multipliant les possibilités de se faire remarquer comme celles de contester les positions établies des « mandarins ». On peut décider aussi et au contraire d’en amplifier les effets. C’est ce que fait la France avec son système des Grandes écoles. Prenons l’exemple de Saint-Cyr.

Adolphe Messimy, lui-même Saint-Cyrien, futur ministre de la guerre puis brillant officier pendant la Grande guerre dénonçait en 1908 un mode de sélection des officiers « aveugle et stupide » et où

« des candidats totalement inconnus sont classés uniquement d’après les hasards d’une réponse heureuse. Ce concours unique s’élève sur le chemin de la vie comme la porte monumentale d’un enclos sacré. Celui qui l’a franchie -fût-ce par surprise- est proclamé digne de parcourir sans encombre une belle carrière ; celui qui voit cette porte se fermer devant lui ne trouve, pour arriver au but, qu’un chemin rocailleux et peut se dire qu’il lui manquera toujours « une sorte d’investiture ». (Adolphe Messimy, L’armée et ses cadres, Paris, Chapelot, 1908, p. 18).

Nous avons là l’exemple d’un système où la réussite à un concours (elle-même facilitée par de nombreux facteurs sociaux) qui n’a par ailleurs aucun rapport avec la profession pour laquelle on postule, ouvre la porte à une série d’avantages cumulatifs plus ou moins explicites. L’inscription sur l’annuaire d’avancement s’effectue ainsi en fonction d’abord des écoles puis du classement. Le major de promotion de l’Ecole militaire-interarmes, issu donc du recrutement semi-direct, est ainsi inscrit derrière le dernier des Saint-Cyriens. 

Par la suite, le jeu subtil des notations successives (niveaux minimum différents suivant les origines, privilège au « potentiel », endogamie plus ou moins avouée de la part de notateurs eux-mêmes majoritairement « Saint-Matthieu », critère de l’âge) accentuent encore cet avantage initial. Cela prend parfois des voies détournées comme lorsqu'on m'a expliqué qu'il fallait qu'une autre compagnie que la mienne, dont c'était le tour, serait envoyée en opérations car « vous comprenez, son chef est Saint-Cyrien et il faut qu'il ait fait moins une opération extérieure dans son temps de commandement, ce sera mieux pour lui pour la suite ».

Les passages aux grades supérieurs s’effectuent ainsi dans une proportion croissante en faveur des ESM (pour effet « Saint-Matthieu »), de six à huit pour un pour le grade de chef de bataillon jusqu’à quinze à vingt pour un pour passer général de brigade. Des barrages culturels classiques sont également en place comme les exceptions présentées comme contre-exemples et une qualification péjorative (« aigri ») pour ceux qui critiquent cet état de fait. 

On notera qu’en situation de réduction d’effectifs, l’ESM est encore renforcé plutôt que combattu. La réduction du nombre d’officiers supérieurs consécutive à la professionnalisation complète des armées s’est ainsi concrétisée par des moitiés de promotions de semi-directs bloquées à moitié au grade de capitaine tandis qu’en amont, les effectifs de l’EMIA étaient réduits de plus des deux-tiers, alors que les Saint-Cyriens n’étaient que très marginalement affectés.

Les individus ne sont pas en cause, beaucoup de Saint-Cyriens sont clairmeent compétents voire brillants, mais comme le seraient certainement des joueurs d’un XV de France sélectionnés d’abord sur le fait d’être né en automne. On imagine intuitivement ce que ce XV de France donnerait sur la durée face à des équipes plus ouvertes ainsi que l’ambiance dans la ligue professionnelle. On accepte pourtant cette situation dans notre armée et plus encore dans de nombreuses autres structures de notre pays.

Le principe de confiance

Publié le 27/05/2013

Le jeu de l’investissement a été inventé par le sociologue américain par Joyce Berg en 1995. Son principe est simple : un « investisseur » A et un « mandataire » B, qui ne se connaissent pas, ne se voient pas et ne se rencontreront pas après l’expérience, reçoivent chacun 10 euros de participation forfaitaire. A peut décider de garder son argent ou d’en donner tout ou partie à B (par exemple 5), sachant que la somme est alors triplée (les 5 deviennent 15) et que B peut, à son tour, renvoyer de l’argent à A (par exemple 7 sur les 15 reçus).

Si les individus sont des homo economicus froids et rationnels, B n’a aucun intérêt à rendre de l’argent et de ce fait A n’a aucun intérêt à lui en envoyer et chacun part avec ses 10 dollars de départ, soit un gain collectif de 20 euros. Comme d’habitude la réalité est un peu différente. Dans l’expérience réalisée par Berg seuls 2 « investisseurs » A sur 32 n’ont rien donné et un tiers des B a donné nettement plus que ce qui avait été reçu de A et un tiers n’a rendu qu’un euro ou moins. Pour une moyenne de 5 euros donnés, chaque A a reçu 7 euros. Au bilan, les A font très largement confiance aux B et ceux-ci honorent cette confiance par un acte réciproque. Chaque paire repart avec un gain moyen exact de 30,3 euros (ref). S’il aboutit parfois à des échecs individuels, le principe de confiance est collectivement nettement plus performant que le principe de précaution.

Cette expérience de l’investissement a été modulée ensuite en fonction de différents paramètres. On a ainsi démontré que les hommes A prenaient assez nettement plus de risques avec des inconnus que les femmes A mais qu’en revanche les femmes B étaient plus généreuses que les hommes B. Les paires hommes « investisseurs » et femmes « mandataires » se sont avérés nettement plus performantes que les paires inverses et surtout plus que les groupes unisexes. Une autre expérience a montré qu’en faisant respirer de l’ocytocine aux A on faisait augmenter de 17 % le niveau moyen d’investissement (ref). La confiance est donc aussi une donnée chimique.

C’est aussi une donnée culturelle puisqu’on constate des différences assez nettes entre les pays. En France, si le nombre de A qui font confiance est aussi important qu’aux Etats-Unis le montant moyen accordé à B y est inférieur (4,66 euros) et la proportion de retour du même niveau. Le gain moyen des paires n’est plus que de 28,47. En Allemagne, en revanche, les A donnent en moyenne 6,6 euros et les retours sont supérieurs. Le gain moyen est de 33,27 euros. D’une manière générale, les pays du nord de l’Europe font plus confiance que ceux du sud. On retrouve logiquement cette tendance dans leur capacité à mettre en place des organisations horizontales importantes réunissant des inconnus comme les corporations, les syndicats ou les partis politiques et dans la capacité à se réguler par le dialogue, là où les pays du sud fonctionnent sur l’association souvent conflictuelle de petites cellules de confiance (la famille, les bandes, etc.) et de structures très hiérarchisées. Ces différences se retrouvent dans les performances économiques comme dans la consommation d’anxiolytiques.  

L’absence de confiance dans l’avenir mais aussi et surtout les uns dans les autres est le poison qui tue lentement une société et de ce point de vue la France actuelle ne se porte pas très bien. Pour autant, la mort n’est pas irrémédiable. On a vu des retournements spectaculaires. La France des trente glorieuses n’était plus celle des années trente et le Royaume-Uni de la Brit pop était autrement plus dynamique que celui des années Clash. Une nouvelle « aventure française » est non seulement obligatoire, elle est même possible à condition d’avoir confiance dans la confiance. 

Champions du monde

Publié le 12/09/2011

La France est championne du monde…de la frustration au travail. La faute, selon plusieurs auteurs, a une culture peu propice aux promotions de ses travailleurs les plus talentueux ou les plus investis (1). Plus précisément, la haute direction des organisations françaises serait le monopole d’une petite noblesse de concours issue de grandes écoles, bloquant l’avancement des cadres issus des organisations elles-mêmes (2). La France est ainsi un des seuls pays développés où on peut raisonnablement anticiper vingt ans à l’avance sa position sociale. Cela ne signifie pas que cette nouvelle noblesse ne soit pas talentueuse, c’est souvent l’inverse, mais que lorsque le premier critère d’avancement n’est pas le mérite mais le logo de son école initiale, le travail de l'ensemble devient moins motivant et donc aussi moins productif ou innovant.

Les tenants (bénéficiaires) de cette situation arguent du caractère ouvert du recrutement initial des grandes écoles. Cela est de moins en moins le cas, la proportion de recrutement populaire dans les quatre principales grandes écoles françaises est ainsi passée de 29 % en 1950 à 9 % en 1990 et cette tendance se poursuit d’autant plus qu’en situation de crise des réflexes auto-protecteurs réduisent encore l’ouverture (3). En cours de carrière, il existe également des passerelles pour les « non élus » pour accéder aux échelons supérieur mais sans grande possibilité d’atteindre les sommets. La haute direction des grandes entreprises et des administrations reste un quasi-monopole (c’est-à-dire plus 90 % des postes) des élèves de grandes écoles.

Le cloisonnement et la rigidité induits par ce système étaient compensés traditionnellement par un sens important du devoir (autre héritage de la culture d’Ancien Régime) et un certain paternalisme. Cela fonctionnait à peu près dans le système industriel tayloriste des Trente glorieuses (qui coïncidait aussi avec la forte démocratisation de la société d’après-guerre). Désormais, et particulièrement au niveau le plus bas, à cette mauvaise gestion des rapports humains s’ajoute une pression nouvelle due à une décentralisation de l’action et une exigence nouvelle de productivité et de qualité « totale ». L’« ouvrier » ou l’« employé » deviennent « stratégiques » à la manière des entreprises étrangères, japonaises ou américaines essentiellement. La différence est que dans ces pays la pression est compensée par la sécurité (relative mais réelle) directe de l’emploi dans l’entreprise ou indirecte dans la société (autrement dit un chômeur retrouve assez facilement un emploi) associée à une certaine considération (ouvrier n’y est pas devenu synonyme de « beauf »). En France, il est difficile d’échapper à la pression que ce soit par une évolution positive de carrière ou en allant « voir ailleurs ». Avec un taux de chômage de 10 % il n'y a souvent pas d'ailleurs et tout le monde ne peut se transformer en entrepreneur (4).

Au bilan, une étude réalisée par l’IMD de Lausanne en 2004, classait la France 57^e sur les 60 pays étudiés en matière de qualité des relations sociales. Un autre sondage réalisé par un institut américain ne classait aucune société française parmi le Top 100 des « entreprises où il fait bon travailler » (4). Les services publics ne sont pas forcément mieux lotis. Une autre étude révélait par exemple que moins de 5 % des employés de la fonction publique anticipaient que leurs mérites seraient un jour reconnus et récompensés (contre 21 % dans le privé, ce qui n’est déjà pas fameux) (1). Tout cela se traduit par une productivité sous-optimale (la forte productivité française est surtout le résultat de la préférence pour les machines sur les hommes pour les emplois peu qualifiés) et des coûts humains importants (stress, suicides, consommation médicamenteuse) qui freinent la croissance et l’innovation.

(1) Thomas Philippon, Le capitalisme d’héritiers, Seuil, 2007.

(2) Philippe d’Iribarne, La logique de l’honneur, Seuil, 1993.

(3) Michel Euriat, Claude Thelot, « Le recrutement social de l'élite scolaire en France. Evolution des inégalités de 1950 à 1990 », in Revue française de sociologie 36/3, 1995.

(4) Frédéric Lemaître, « Pourquoi Toyota n’est pas français », in Le Monde, 25 mai 2007.

Touchdown

Publié le 07/12/2011

Au début des années 2000, l'économiste David Romer entreprit d’analyser par ordinateur 700 matchs de National Football League. Il parvint ainsi à déterminer quelles étaient statistiquement les meilleurs choix tactiques (tenter d’avancer, taper le ballon au pied, etc.) en fonction notamment de la position de l’équipe sur le terrain. En comparant ces résultats et les choix réels des coaches, il s’aperçut que non seulement leurs décisions se ressemblaient beaucoup mais qu’ils étaient aussi systématiquement plus prudents que l’ordinateur. Au bilan, en termes économiques, la plupart des stratégies adoptées par ces gens pourtant compétents étaient sous-optimales.

Ce comportement apparemment irrationnel s’explique d’abord par le principe de la « preuve sociale ». Si tout le monde fait cela c’est que cela doit avoir un sens. On peut donc prendre une décision rapide (souvent juste mais pas toujours) sans avoir à trop réfléchir. Il s’explique surtout par la « pression sociale ». Si tout le monde fait cela, il est simplement difficile de ne pas le faire. Ces deux facteurs sont évidemment exacerbés si tous les décideurs sont issus de la même communauté, ont reçu la même formation et obéissent à la même culture.

Le plus important réside cependant dans les conséquences d’un échec éventuel. Le coût d’un échec conformiste n’est pas le même que celui d’un échec audacieux, puisque dans le deuxième cas on passera en plus pour asocial ou même fou. Or, un coach poursuit toujours deux objectifs : à court terme gagner des matchs et à long terme réussir sa carrière. Ces deux objectifs sont évidemment corrélés mais ne coïncident pas complètement. Il faut être bon mais aussi et peut-être surtout convaincre que l’on est bon ou au moins que l’on est sérieux. Ajoutons à cela le fait que l’échec est toujours psychologiquement plus fortement ressenti que la réussite (dans un rapport de un à quatre) et on obtient une forte tendance à la prudence et au conformisme dans une population d’individus apparemment indépendants et libres de leurs choix.

Imaginons maintenant le cas d’un colonel commandant un groupement tactique interarmes (GTIA) dans une opération de guerre au sein d’une coalition sur-dominée par un grand allié. Outre son code éthique, les décisions de ce colonel vont subir trois pressions : celle de la hiérarchie opérationnelle du grand allié qui exige des résultats concrets, celle des habitudes qui indique ce qu’il est « normal » de faire et celle de sa propre hiérarchie nationale dont le jugement va fortement influencer le futur post-opération du colonel et de son régiment.

L’action du GTIA sera de durée limitée et noyée dans l’action de dizaines d’autres bataillons. Elle n’aura donc qu’un impact limité au niveau du théâtre tout en étant très importante pour lui. S’il est audacieux et prend des risques, il ne peut espérer que quelques succès limités et provisoires alors que s’il échoue sa carrière est compromise et la réputation de son régiment terni. En revanche, s’il est conformiste et prudent, il peut espérer présenter un bilan peu glorieux mais sans craindre un désastre. Les pertes humaines passeront beaucoup plus facilement dans ce cas.

Au dessus du colonel, l’action s’inscrit dans un cadre politique national dominé par l'approche des élections présidentielles et dans celui d’une coalition asymétrique où chacun des alliés cherche à présenter un bon bilan diplomatique au moindre coût. Les moyens sont donc réduits au « juste suffisant » et la priorité est d’éviter un choc médiatique. En dessous du colonel, chacun des cadres est soumis au même dilemme qui peut se résumer à leur niveau à une question : est-ce que cela vaut vraiment le coup de risquer ma peau et celle de mes hommes ? Si cette valeur est jugée faible (par manque de reconnaissance par exemple), le rendement réel et cumulé de toutes les actions ne peut qu’être faible également.

C’est ainsi que, à force de prudence, on peut imaginer un jour voir dans une petite province d'un lointain pays d'Asie centrale quelques centaines de combattants équipés de kalashnikovs tenir tête pendant des années à l’ex-première armée du monde. 

Comment faire un bide

Publié le 04/03/2013

En 1968 dans Les producteurs, Mel Brooks décrit deux escrocs qui s’efforcent de ruiner leurs investisseurs en produisant un bide magistral. Malheureusement pour eux, le film est tellement ridicule (la vie d’Hitler en comédie musicale) que le public adore. En réalité, beaucoup de producteurs connaissent malheureusement le destin inverse et, ce qui est nouveau, de plus en plus fréquemment. Sur les quatorze plus grands échecs commerciaux de tous les temps (à plus de 100 millions de dollars de pertes, en monnaie constante), un seul est survenu avant 1990 (La porte du paradis de Michael Cimino), trois dans les années 1990, huit dans les années 2000 et déjà deux pour les années 2010 (Mars Needs Moms et John Carter). Par comparaison, si on prend les dix plus grands succès, deux sont survenus dans les années 1930 (Autant en emporte le vent et Blanche-Neige), un dans les années 1950, deux dans les années 1960 puis les années 1970, pour décliner ensuite au rythme d'un seul par décade (Avatar est le dernier en date). 

La cause la plus évidente de ce problème est la présence d’un nombre important de films en concurrence pour obtenir l’attention d’un public sollicité par un nombre croissant de canaux d’information. Le bruit à dépasser pour « apparaître au grand jour » s’en trouve considérablement accru. Qui plus est, ce temps d’apparition est lui-même de plus en plus court. Un blockbuster sort généralement dans un grand nombre de salles mais il en est évacué très vite s’il ne rencontre pas un succès immédiat.

Car, et c’est la deuxième source de problème, la percée médiatique est également moins qu’avant synonyme de succès. L’origine de l’incertitude du succès est plus complexe qui celui du bruit mais met aussi en cause les nouvelles technologies de l’information qui multiplient les interactions dans le public. Une visibilité insuffisante ou négative peut suffire à empêcher d’atteindre le rapport nombre d’entrées/salles suffisant pour assurer la poursuite de l’exploitation. Cela n’est pas totalement imprévisible, les tests préalables en salle, l’ampleur de la promotion et les premières critiques des professionnels pouvant déjà donner des orientations, ni surtout très nouveau, hormis le fait que le public a beaucoup plus qu’avant Internet la possibilité de se forger une première opinion par lui-même.  

Si le film survit à cette première étape, il se crée un  bouche-à-oreille ultra rapide (buzz) qui va déterminer ensuite son avenir. Le public potentiel a, en particulier, la possibilité de consulter sur certains sites Internet l’avis des premiers spectateurs sous forme d’une note agrégée. Or, selon le principe de « la sagesse des foules » à partir d’un seuil de plusieurs milliers d’avis cette agrégation devient une prédiction fiable à plus de 90 % de sa propre opinion. Le buzz initial devient donc très rapidement dissuasif ou au contraire amplificateur et fait donc souvent la différence entre l’échec et le succès. La tendance entre la première et deuxième est donc un indice essentiel. Là encore ce n’est pas nouveau mais ce qui l’est en revanche c’est sa très grande volatilité, et donc son imprévisibilité.

Un échec ne suffit cependant pas à constituer un bide. Celui-ci survient lorsqu’il y a un écart important entre les engagements financiers et les bénéfices obtenus, soit entre 100 et 200 millions (John Carter) de dollars pour les quatorze déjà évoqués soit à titre de comparaison le prix d’une opération militaire française de grande ampleur. Paradoxalement, il semble que c’est bien souvent la peur du bide et les stratégies suivies pour s’en préserver qui finissent par le provoquer.

La première de ces stratégies et la plus intuitive consiste à faire appel à des vedettes dont on pense qu’ils contribueront au succès parce qu’ils y ont déjà contribué dans le passé, ne serait-ce que parce leur notoriété assure un minimum de visibilité. Dans un contexte très concurrentiel, la demande s’accroît donc pour ces acteurs « bankables » et donc logiquement aussi leur cachet. On assiste alors à ce paradoxe que plus le cinéma est en difficulté et plus les acteurs vedettes sont bien payés,  jusqu’à former un nouveau groupe de super-riches déconnectés des autres acteurs et même de leur propre apport artistique. Une autre stratégie, compatible avec la première dans les limites du budget, consiste à miser sur des effets spéciaux pour assurer un spectacle.

Salaires des vedettes et effets spéciaux contribuent à la montée des coûts de production qui justifient ensuite des coûts de promotion également très importants. Disney a ainsi dépensé 100 millions de dollars de promotion pour John Carter, soit un peu moins d’un tiers du coût total du film. Paradoxalement, cet effort de promotion, si elle accroît la visibilité, augmente aussi l’incertitude quant au succès puisqu’on introduit une deuxième opération presque aussi complexe que la réalisation et avec ses propres risques. Pour reprendre l’exemple de John Carter, la promotion s’est avérée catastrophique (affiche ambiguë associant un grand logo Disney, qui évoque un spectacle pour enfants, et un décor de péplum avec des monstres ; titre qui n’évoque rien ; sortie dans un petit marché (la France) avant le marché américain, moyen de le plus sûr de stimuler les piratages ; bandes annonces laides, etc.), ce qui a suffi à tuer le film malgré ses qualités intrinsèques. Le risque est donc double puisqu’il suffit qu’une seule des deux phases à plusieurs dizaines de millions de dollars-la réalisation ou sa promotion-soit ratée pour entraîner un flop.

Les coûts qui découlent de ces stratégies d’assurance introduisent un autre facteur d’incertitude : le prix du billet. Plus celui-ci est élevé et plus le spectateur a à perdre s’il est déçu par un film. Il aura donc tendance à prendre plus d’assurances avant de se lancer et donc de prêter plus d’attention au buzz qui, du coup, prend encore plus d’importance. Le prix élevé entraîne aussi une moindre fréquentation, rend les loisirs concurrents plus attractifs et accroît encore la concurrence entre les films.

Au bilan, le réflexe micro-économique de surinvestir en stars, effets spéciaux et promotion pour se protéger de l’incertitude finit par accroître celle-ci en complexifiant la construction même du film, mais aussi, par agrégation, en rendant le marché plus volatil.

Dans ce contexte, la dernière stratégie pour éviter un flop consiste à ne pas rien tenter de nouveau et à reproduire des formules qui ont bien fonctionné jusque-là. On peut alors être certain d’être très désagréablement surpris à un moment donné, mais il est toujours préférable d’échouer de manière conformiste. Le renouveau du péplum, avec les succès de Gladiator en 2000 et de Troie en 2004, semblait assurer un succès minimal pour l’Alexandre d’Oliver Stone qui est sorti au début de 2005 et qui a finalement fait un bide monumental. Carolco Pictures est née en 1982 avec un film original, Rambo, puis a commencé à se spécialiser dans les « 2 et 3 » (Rambo 2 et 3, Aigle de fer 2 et 3, Terminator 2) et les films d’action spectaculaires mais sans surprises jusqu’au désastre de L’île aux pirates en 1995. 

Comptes tenus des investissements consentis, ce seul désastre est souvent fatal. Carolco Pictures coule avec L’île aux pirates comme Square Pictures après l’échec de Final Fantasy, son premier film. L’échec monumental de La porte du paradis de Michael Cimino en 1980 est un coup très dur pour la puissante United Artists qui ne s’en remettra jamais complètement. Ce dernier exemple prouve toutefois que si le conformisme est au bout du compte la certitude d’un désastre, l’audace n’est pas pour autant une garantie du contraire. Le film de Michael Cimino est en tout cas le seul parmi les mégaflops à avoir été réhabilité artistiquement.

En conclusion, il apparaît clairement que face à un marché de plus en plus volatil, les stratégies de surprotection par l’appel à des éléments sûrs, le marketing et surtout le conformisme finissent par accroître encore l’incertitude du marché tout en assurant à plus ou moins long terme la certitude d’un désastre.

Tout autre est la situation des séries télévisées américaines, dont la tonalité générale paraît bien plus innovante et audacieuse que celle des blockbusters hollywoodiens. La différence est que les séries, des centaines chaque année, sont soumises très tôt à une sélection impitoyable. Certaines ne voient pas le jour et beaucoup d’autres ne résistent pas à la diffusion de l’épisode pilote. Le succès ou l’échec se détermine assez tôt et un succès lui-même est remis en question à chaque saison. Le coût de l’échec a donc beaucoup moins de conséquence que pour un film et les producteurs peuvent expérimenter beaucoup plus facilement. Il vaut ainsi mieux tolérer de petits échecs initiaux que les refuser et attendre le désastre. Face à l’incertitude, l’expérimentation s’avère toujours supérieure au principe de précaution.

Cette conclusion semble s’appliquer assez clairement à beaucoup d’autres organisations que celles du spectacle.

Majority report ou comment j'ai appris à tuer de manière algorithmique

                                                     


Publié le 17 mai 2013

Il y a bientôt 20 ans, j’ai passé plusieurs mois à traquer des snipers dans une ville fantôme de l’ex-Yougoslavie. J’ai d’abord tenté de les prendre en « flagrant délit » en faisant observer en permanence tous les environs. Il me fallut plusieurs jours et plusieurs nuits pour m’apercevoir que cette méthode était à la fois épuisante et stérile. Je décidais donc de changer d’approche et de ne plus chercher à punir des agresseurs mais à réduire l’espérance mathématique (probabilité d’occurrence x effet) de leurs tirs. La tactique devint ainsi algorithmique.

Je considérais que le groupe des agresseurs était une collection d'acteurs venant de tous les camps pour nous tirer dessus pour des motifs très variés allant de la vengeance après une nouvelle reculade de l'ONU à la pression pour nous chasser de la zone en passant par le simple loisir de la chasse. Ces acteurs agissaient le plus souvent seuls, de leur propre initiative ou en service commandé. Devant cette diversité de motivations mais cette unicité de comportement (tirer sur nous), je ne m’attachais pas au comportement de chacun mais à celui de la masse. 

Estimant que ces dizaines d’individus se répartiraient sur une courbe de Gauss en fonction de leurs compétences, je décidais de me désintéresser des « extrémistes ». Ceux du coin gauche, les « imprudents », ne nécessitaient pas d’effort particulier. Leur incompétence suffirait à les éliminer rapidement face à n’importe que dispositif antisniping un tant soit peu efficace. Il y eut deux cas de ce type. Ceux du coin droit, les « invisibles » qui tiraient de loin, à travers plusieurs petits trous de mur et quittaient les lieux immédiatement après, nécessitaient en revanche trop d’effort. Les éliminer aurait nécessité d’augmenter de manière exponentielle la prise de risque en allant les traquer au cœur de zones particulièrement dangereuses. En même temps, les précautions qu’ils prenaient étaient telles qu’ils tiraient peu et, s’ils maintenaient une menace permanente pénible, ils n’étaient statistiquement pas très « létaux ». Alors que ma mission n’était pas de tuer le maximum de snipers mais de sauver le maximum de soldats français, je considérais que face à eux l’action la plus efficace était justement de ne rien faire.

Entre ces deux extrêmes restaient les tireurs occasionnels qui s’efforçaient juste de ne pas être vus quand ils nous tiraient dessus et qui peuplaient la grande bosse centrale de la courbe de Gauss, Sachant que je ne verrais sans doute jamais aucun d’eux, je décidais de me concentrer non pas sur chaque individu mais sur leur action d’ensemble.

Je commençais par une analyse précise de l’environnement urbain pour déterminer les zones d’où il était possible de tirer. Chaque nouvel impact de balles fut observé pour essayer de trouver des angles de tir. J’expliquais également à mes hommes comment analyser les phénomènes sonores des balles qui passaient à proximité d’eux pour essayer de trouver la zone d’origine (il faut comparer le bruit du bang supersonique et celui de la détonation de départ). En se renseignant auprès de la population, on apprit également que ces snipers « centristes-gaussiens » ne se mélangeaient pas avec la population, ce qui réduisait encore les zones de tirs et augmentait notre liberté d’action en éliminant le paramètre de la présence possible de civils. Simultanément, l’analyse des horaires des tirs fit apparaître des périodes privilégiées comme les fins de matinée et d’après-midi et d’autres largement délaissées comme les horaires de repas et la nuit.

En croisant patiemment toutes ces données, il fut donc possible de déterminer quelques « agrégats » de probabilités évoluant dans l’espace et le temps et de proportionner face à aux les moyens de surveillance et surtout de frappe. Ces moyens de frappe, canon de 20 mm et surtout fusil de 12,7 mm, étaient par ailleurs choisi non pas pour frapper précisément mais pour percer un mur et ravager la pièce derrière. Ces armes de destruction micro-massive étaient insuffisante pour les « invisibles » et surpuissantes pour les « imprudents » (tant pis pour eux) mais parfaitement adaptées aux « centristes gaussiens ». Sans voir qui que ce soit, ou presque, chaque agression provoquait en quelques secondes une riposte puissante sur une plusieurs zones probables.

Je me rendis compte alors que quand on tire sur des probabilités et non sur des hommes, rien ne ressemble plus à un tir après agression qu’un tir avant agression. Je décidais donc de glisser de la réponse à l’anticipation et de m’efforcer ainsi par un tir préventif d’empêcher la montée de l’espérance mathématique plutôt que de la forcer à descendre par un tir de représailles. J’interprétais donc le concept de menace avérée des règles d’engagement (qu’est-ce qu’une menace avérée sinon une menace hautement probable ?) pour effectuer des tirs a priori sur les points où j’estimais probable la présence d’un élément hostile. A la manière des Précogs de Minority report de Philip K. Dick, mais sans avoir les freins législatifs et culturels des policiers, je traquais l'ennemi avant qu’il le devienne ou prouve qu’il l’était. Ces tirs préventifs étaient évidemment beaucoup plus aléatoires que les tirs de riposte, facilités par l'action préalable de l'ennemi dissipant d'un seul coup le brouillard . Je me taisais toutefois que transférer un peu d'incertitude chez l'autre et que combiner l'aléatoire a priori du tir et le déterminisme a posteriori ne pouvait pas faire de mal.

Au bilan, cette méthode fut efficace. Tant que ce dispositif « algo-tactique » fut en place, les tirs adverses diminuèrent en nombre et surtout en précision. Aucun soldat français ne fut touché par un tir d’arme légère à l’intérieur ou à proximité de la base. Il est en revanche très difficile combien de snipers adverses furent touchés puisque nous tirions sur de l’invisible probabilistique. Il y eut bien quelques confirmations (y compris par des adversaires admiratifs) mais peu importait.

Bien entendu, j'avais conscience que nous évoluions dans un univers knightien, où, à la manière d'un lancer de dés, toutes les inconnues possibles étaient connues. Il suffisait que les conditions changent radicalement autour de cette bulle d'affrontement autonome pour en changer complètement les règles. Cela fut le cas à la fin de notre mandat lorsque le gouvernement bosniaque décida d'en finir avec les brigades mafieuses qui régnaient sur la vieille ville. Le raid sur le poste de commandement de la 10^e brigade de montagne qui nous entourait et l'élimination de son chef (par le père d'un enfant qu'il avait égorgé) aplatit singulièrement la courbe de Gauss. Il apparut ainsi que la plupart des « centristes » étaient en service commandés de harcèlement. Ne restèrent que les « invisibles », surtout serbes, et les « imprudents » des amateurs bosniaques agissant par pulsion. Le dispositif algorithmique n'avait plus de raison d'être. 

Ce type de combat, systémique, n’était pas une nouveauté en soi. Il l’était cependant à cette très petite échelle. Il esquissait sans doute, avec des moyens primitifs, les possibilités de l’algorithmique, possibilités désormais considérables grâce aux nouvelles puissances de calcul. 

Elite academy

« Il est avocat, il a appris à parler ;

moi, je suis énarque, j’ai appris à gouverner la France »

Ségolène R. parlant de Nicolas S.

Elite Academy de Peter Gumbel est ce genre de livre que seuls les anglo-saxons savent bien faire, mélange de témoignage personnel et d’analyse scientifique. Le témoignage, que je vous laisse découvrir, est celui du fonctionnement de Sciences Po-Paris notamment sous la direction de Richard Descoing, à la fois symbole et tentative de réforme de l’élitisme à la française. L’analyse est celle d’un système, très spécifique, de sélection des élites à base de concours des grandes écoles et de ses résultats.

Le constat de départ est celui de la mainmise presque complète de la direction des institutions et des grandes entreprises par une toute petite aristocratie de concours. Depuis 1974, début de l’étude citée par Gumbel, 60 % des collaborateurs (le terme n’est pas précisé) des Présidents de la république et des Premiers ministres sont des X ou des Enarques, avec une très légère et très provisoire inflexion sous Nicolas Sarkozy (55 %). Du côté économique, en 2010,  84 % des 546 dirigeants du CAC 40 étaient issus d’X, ENA et HEC (19 PDG sur 40 étaient des X), le conseil d’administration de Vinci comptait alors 14 X parmi ses 24 membres. C’est plus qu’en 1994, lorsqu’une autre étude évoquait 75 % de PDG des 200 premières entreprises françaises issus de grandes écoles (dont Polytechnique et l’ENA pour moitié et autres grandes écoles, dont HEC, pour un quart). C’est nettement plus qu’en 1972, alors que déjà 60 % des dirigeants des plus grandes entreprises étaient issus de 5 grandes écoles (et parmi 42 % de Polytechniciens).

L’oligarchisation de notre élite s’est donc accentuée en même temps que le développement de la mondialisation libérale, profitant notamment à fond des grandes vagues de nationalisations-privatisations des années 1980-90  et alors même que sa base de recrutement, sensiblement toujours la même (4 000 candidats des écoles préparatoires, pour lesquels l’Etat dépense 50 % de plus que pour les autres étudiants et quelques centaines d’élèves des grandes écoles elles-mêmes) diminuait en valeur relative par rapport à une population en augmentation croissante, surtout celle qui accède à l’enseignement supérieur. La concurrence à l’entrée s’est donc accrue au bénéfice de ceux qui disposaient d’avantages socio-culturels leur permettant petit à petit de placer les « héritiers » dans les meilleures conditions de réussite à des concours difficiles.

En résumé, nous avons une élite de moins en moins représentative de la société et donc de plus en plus uniforme socialement et même intellectuellement (ne serait que par la prédominance aussi peu rationnelle qu’outrancière des mathématiques dans le processus de sélection). Cette même élite de stratèges d’Etat se trouve elle-même prise en défaut lorsque l’Etat n’est plus stratège.  Démocratie de recrutement et services de l’Etat, tant vantés, apparaissent donc de plus en plus comme les lumières résiduelles d’étoiles en train de mourir, le tout dans un contexte de marasme économique à la fois cause et conséquence de cette oligarchisation. Nous sommes loin de la France du Conseil national de la résistance et de de Gaulle.

Le phénomène apparaît d’autant plus scandaleux que les autres pays développés ne fonctionnent pas de cette façon. L’Allemagne, dont on ne peut pas dire qu’elle soit mal administrée, ni mal gérée économiquement, ne possède pas de grandes écoles. Avec 24 000 étudiants, les 8 universités de l’Ivy league (où ne figurent pas Stanford, Georgetown et l’université de Chicago) ont une base de recrutement 50 fois plus large que l’ENA-X mais surtout, à l’autre bout du circuit, les anciens élèves d’Harvard ne sont « que » 65 parmi les 500 PDG des plus grandes entreprises alors que 35 ne sont même pas allés à l’université et que les autres sont issus de parcours très variés. Il faut noter que 40 de ces 65 Harvardiens  sont titulaires d’un MBA tardif obtenu après plusieurs années d’expérience professionnelle. Même le système britannique des public schools et d’Oxford-Cambridge, a profondément évolué depuis 25 ans dans le sens d’une bien moindre grande mainmise sur le pays. Il est vrai que le système anglo-saxon porte en lui-même d’autres failles dont le coût financier et l’endettement massif qu’il impose ne sont pas les moindres.

Pour autant, en quoi ce monopole français accordé aux grandes écoles poserait-t-il problème, outre qu’il satisfait une certaine nostalgie d’ancien régime ? Après tout, au point de vue microéconomique, les élèves qui sont sélectionnés en grandes écoles sont tous des gens intelligents et a priori plutôt bien formés. On peut s’interroger cependant sur les critères de sélection qui ne laissent aucune place à des qualités comme l’esprit d’entreprise, l’imagination ou simplement la capacité à conduire d’autres individus, comme si la capacité à résoudre des équations suffisait à résoudre tous les problèmes de monde réel. C’est cependant au niveau macroscopique que les choses se compliquent lorsqu’un même groupe issus de sensiblement les mêmes milieux et ayant suivi les mêmes formations en viennent à gérer par le haut l’ensemble de la diversité du monde. On retrouve alors les effets pervers classiques du copinage du « petit monde » (ici), des liens consanguins entre cabinets et conseils d’administration et peut-être surtout de « pensée unique » (ici), au cœur d’un environnement international plus fluctuant et incertain que jamais. La France innove-t-elle encore par en haut ?

L’opposition entre le micro et le macroscope n’est pas seule en cause, il y a aussi l’opposition entre le visible et l’invisible, le visible c’est le brillant de l’apparence et souvent du fond des aristocrates, l’invisible, ce sont les frustrations qu’un tel système darwinien de sanction par l’échec dès le plus jeune âge provoque chez ceux qui en sont exclus et qui se voient ainsi réduire considérablement leurs possibilités d’accéder à des hautes (et même moins hautes) responsabilités. C’est la thèse soutenue de manière très convaincante par Thomas Philippon dans Le capitalisme d’héritiers qui considère que cette classe « grandécolesque »à laquelle s’ajoute (ou se superpose) celle encore plus visible dans certains milieux, des « enfants de ».

Le coût social et économique de cette frustration est considérable. Dans une étude datant de 2005, Lorsqu’il s’est agi de qualifier la qualité des relations au travail, les Français sont les derniers sur 32 nations, avec 52 % à les juger bonnes (80 % en Allemagne). 46 % des sondés français estimaient alors être à la fois sous-payés et sous-employés et seulement 14 % d’entre eux voyaient leur perspectives d’amélioration comme bonnes (soit deux fois moins qu’au Royaume-Uni ou en Allemagne). Dans les classements des grandes entreprises où il fait bon travailler en Europe, les sociétés françaises sont traditionnellement classées parmi les dernières (ici). La frustration devant la confiscation du pouvoir se double d'un sentiment de trahison lorsque l'élite semble ne pas faire ce que pourquoi elle est faite (et pas par exemple amoindrir les performances de l'Etat) puis d'injustice lors des situations de crise, lorsqu'on constate que les Grands écoliers ne sont jamais affectés par leurs conséquences. Comme si, dans l'armée de terre, les Saint-Cyriens étaient la seule catégorie d'officiers à ne pas être, collectivement, affectée dans leur recrutement et leur avancement par les réductions en cours depuis vingt ans. 

Outre le coût médical d’une telle société sous stress avancé, on conçoit là-aussi que l’initiative et l’audace ne soient pas spécialement au rendez-vous dans une société qui les pénalise. Rien n’empêchait pourtant que Facebook ou Google apparaissent en France, en apparence seulement.

On peut imaginer de contourner ces blocages par de la téléréalité comme cela est déjà le cas pour certaines carrières artistiques, on aurait ainsi une « entrepreneur-academy » ou une « officiers généraux-pop stars ». On peut aussi imaginer une révolution néo-démocratique, c’est aussi une spécialité française. Dans tous les cas, il y a urgence. La France s’efface de l’Histoire.