Théorie du combat hybride

Défense et sécurité internationale n° 135, mai-juin 2018

En juin 2006, lorsque le colonel Gronski, commandant la 2^e brigade de la 2^e division d’infanterie de l’US Army, quitte la ville de Ramadi, son constat est sans appel : la capitale de la province irakienne d’Anbar et ses alentours ne peuvent être contrôlés sans la présence d’au moins trois brigades.

Il pointe alors du doigt la difficulté des armées professionnelles modernes, puissantes mais peu volumineuses, à occuper le terrain. Malgré son immense capital technologique et sa puissance de feu, le corps expéditionnaire américain en Irak n’a pas les effectifs nécessaires pour contrôler Bagdad et les villes sunnites.

Ramadi ne comprend pourtant que 400 000 habitants mais malgré des efforts considérables et la perte de 148 soldats américains en trois ans, c’est Al-Qaïda en Irak (AQI) qui y règne. Huit mois plus tard, AQI, devenu entre-temps l’État islamique en Irak (EEI), a été effectivement chassé de la ville et de ses alentours. Comme le souhaitait le colonel Gronski ce résultat a été obtenu grâce à un renforcement important, mais pas celui qu’il attendait.

Apaches, sections combinées et Fils de l’Irak

La guerre au milieu des populations est aussi affaire de masse critique. Les 15 à 20 brigades américaines présentes en Irak de 2003 à 2007 ont été comme des pièces de jeu d’échecs sur un plateau de Go. Elles ont toujours été capables d’écraser les pions ennemis dans n’importe quel secteur du pays, mais également incapables de tenir tous les secteurs en même temps. La nouvelle armée irakienne a représenté un renfort appréciable à partir de 2005, mais vraiment important qu’à partir de 2008. Cette armée régulière présentait également l’inconvénient majeur d’être massivement composé de chiites, souvent peu volontaires pour intervenir dans des provinces sunnites où ils apparaissaient comme un occupant supplémentaire.

Au bout du compte, le renforcement le plus important est venu sur place. A Ramadi, c’est en effet l’alliance entre les tribus sunnites de la région, excédées des exactions de l’EII, et de la nouvelle brigade américaine, la 1^ère de la 1^ère division blindée, qui a tout changé. En quelques mois, le nouveau mouvement du Réveil (Sahwa), coalition de tribus et organisations sunnites formée en septembre 2006, a fourni 4 000 combattants en renfort à la brigade du colonel Mac Farland.

Grâce à ce renfort, les Américains ont pu sortir des grandes bases extérieures où ils étaient confinés pour créer 24 postes de combat (Combat Outpost, COP), (l’équivalent de pions de jeu de Go). Ces COP associaient systématiquement soldats américains, Irakiens réguliers et supplétifs du Sahwa, les premiers apportant leurs moyens, les seconds leur nombre et surtout leur connaissance du milieu.

L’implantation progressive de ces postes mixtes vers le centre-ville, l’accumulation de petites victoires contre l’ennemi, les retombées économiques (soldes des miliciens, réduction du chômage, extension des actions civilo-militaires, reconstruction) dans les zones sécurisées ont modifié la perception générale de la situation. Le partenariat avec les Américains devenant visiblement à la fois efficace et rentable, les tribus et les groupes se sont ralliés de plus en plus nombreux et les recrutements se sont multipliés. Le succès, qui paraissait impossible quelques mois plus tôt, s’est accéléré jusqu’à l’étouffement de l’ennemi.

Cette expérience reprenait en réalité celles déjà réalisées depuis 2004 par le 3^e Régiment de cavalerie à Tal Afar, sur la frontière de la Syrie, ou par plusieurs bataillons de Marines en Anbar. Les cavaliers, comme Mac Farland, ou Mac Master à Tal Afar, remettaient alors au goût du jour les méthodes du général Crook connu par avoir vaincu les Indiens apaches en Arizona en 1871 en intégrant justement des Apaches dans ses forces.

Les Marines, de leur côté, se référaient plutôt à leur expérience des Combined Action Platoons (CAP) au Vietnam, elle-même inspirée des expéditions du Corps en Amérique centrale dans l’entre-deux-guerres. De 1965 à 1971, le Corps des Marines avait en effet envoyé des groupes de combat de 13 hommes, 120 au total au plus fort de l’engagement, dans des villages vietnamiens pour s’y associer avec les forces de défense locales afin d’y constituer des sections mixtes (CAP). L’expérience avait été un grand succès. Aucun secteur tenu par une CAP n’a jamais été pris par l’ennemi et chaque soldat américain qui y était affecté était en moyenne deux fois plus efficace contre l’ennemi qui celui des bataillons dans les bases. Plus étonnant, il s’avérait que ce même soldat courait statistiquement moins de risque que celui qui vivait dans les bases et le tout pour un coût infiniment moins important. L’expérience des CAP, trop contraire à l’idée d’une armée moderne, mobile et offensive multipliant les « opérations de recherche et destruction » et surtout trop à la confluence de commandements différents et concurrents (civil et militaire, américain et vietnamien) est cependant restée très limitée.

En 2007, en revanche, et en partie grâce à des officiers pragmatiques (et d’une grande culture historique) comme le général Petraeus, nouveau commandant en chef en Irak, l’expérience de Ramadi est étendue à l’ensemble du théâtre. En juillet 2007, pour l’équivalent de moins de 40 millions d’euros de soldes par mois (moins de 1 % des dépenses américaines), la Force multinationale en Irak a pu disposer d’un renfort de 100 000 combattants locaux (sous l’appellation générale de « Fils de l’Irak ») intégrés dans son dispositif. Plus de la moitié d’entre eux ont été engagés dans les quartiers de Bagdad au sein de dix brigades américaines et aux côtés de 80 000 soldats ou policiers irakiens. Après l’échec de 2006, c’est seulement au prix de cet effort humain considérable que le quadrillage de la ville a pu être réalisé, que l’EII a pu en être chassé en 2007 et l’Armée du Mahdi contenue.

L’appel au recrutement local

Cette pratique du recrutement local n’est évidemment pas nouvelle. Les grandes campagnes françaises lointaines n’auraient jamais pu être menées sans elle. La guerre d’Indochine n’a été soutenable pendant huit ans que parce que le Corps expéditionnaire français en Extrême-Orient (CEFEO) était composé de bataillons et commandos autochtones divers encadrés par des Français, associés à des bataillons « français » qui eux-mêmes sont tous devenus mixtes avec le temps. Au total, autour d’un maximum de 60 000 Français métropolitains, ce sont 350 000 autochtones qui se sont portés volontaires pour combattre dans les rangs du CEFEO, sans parler des tirailleurs africains et des Légionnaires de toutes origines. Jamais probablement une armée n’a poussé aussi loin la fusion avec le milieu local. Tout cela s’est effectué en parallèle de la formation de l’armée nationale vietnamienne (où 2 500 cadres français œuvraient jusqu’à leur remplacement par des cadres vietnamiens). Si l’armée de terre française actuelle, avec sa capacité de déploiement de 15 000 soldats, recevait d’un seul coup la mission de remonter le temps et de combattre le Viet-Minh à la place du CEFEO, il est peu probable qu’elle puisse procéder autrement malgré l’accusation, qui ne manquerait pas de survenir, de reformer des bataillons coloniaux.

En ce début du XXI^e siècle, jamais les armées occidentales professionnelles n’ont eu aussi peu de masse. La capacité de projection militaire réelle de la France est désormais de l’ordre d’une brigade pour 20 millions de ses habitants, un point bas historique. Avec ces moyens, il est sans doute possible en quelques semaines ou quelques mois de vaincre jusqu’à l’équivalent de trois brigades d’un groupe armé dans un espace plutôt ouvert, de deux brigades dans un espace urbain dense, d’une seule enfin bien armée, entraînée (de type Hezbollah, Hamas, ou même État islamique) et solidement retranchée.

Si le combat contre un groupe armé doit durer, le rapport de forces doit se calculer aussi face au potentiel de recrutement de l’ennemi. En Irak, cela a signifié très concrètement l’impossibilité de vaincre l’ennemi sans déployer au moins un soldat pour 50 habitants d’une ville sunnite. Dans ces conditions, la capacité maximale de contrôle des forces françaises se situe au maximum à moins d’un million d’habitants, deux fois la population de Kapisa-Surobi en Afghanistan, ou de Ramadi en Irak. Sans masse, il est vain d’espérer contrôler un espace humain important. Sans insertion dans le milieu, il est également vain d’espérer que ce contrôle soit efficace.

Dans les deux cas, il n’est guère d’autre solution que de faire appel aux forces locales. Cela peut, et doit, se faire avec les forces régulières du lieu, à condition que celles-ci soient elles-mêmes en nombre suffisant, un minimum efficaces et considérées comme légitimes. Lorsque ce n’est pas le cas, ce qui arrive fréquemment sinon il ne serait pas besoin de faire appel à une aide extérieure, il doit être possible de se renforcer directement avec des recrues locales. Le combat « couplé » avec un acteur politique autonome fait alors place, sans forcément être en concurrence, au combat « fusionné ».

Le sultan d’Oman n’aurait pas pu vaincre la rébellion dans le Dhofar sans la formation de forces irrégulières locales, les firqats, formées à partir de 1970 par le Special Air Service britannique avec des rebelles amnistiés. Quarante ans plus tard, les Forces spéciales américaines feront également de même en Afghanistan avec les Village Stability Operations, avec le même succès, mais d’une ampleur insuffisante cette fois pour être décisif. Limiter la fusion avec les forces locales aux forces spéciales, ce qui n’est pas par ailleurs forcément leur mission première, signifie aussi limiter l’ampleur de l’action.

Lors de la campagne du Tchad de 1969 à 1972, une des rares campagnes post-coloniales de contre-insurrection réussies, le corps expéditionnaire français, 2 500 hommes à son maximum, a en réalité constitué une force mixte franco-tchadienne. Outre des milices d’autodéfense, la France a formé des compagnies tchadiennes d’infanterie encadrées par un total de 650 Français et intégrées dans les groupements tactiques français. Comme les bataillons du CEFEO, le 6^e Bataillon d’infanterie de marine comprenait par exemple deux unités françaises et une compagnie parachutiste locale. Par la suite, au fur et à mesure de la formation des cadres locaux, les unités tchadiennes ont repris leur autonomie et formé l’armée nationale.

Une recrue locale, c’est souvent un chômeur de moins, voire un ennemi potentiel de moins. C’est surtout quelqu’un qui connaît bien le pays, les gens, les lieux et parle la langue. C’est un atout tactique remarquable lorsqu’il est associé sur le terrain aux soldats français ou américains, puissants mais étrangers. En général, comme en Irak, plus le combat semble porter ses fruits et assurer réellement la sécurité des proches, et plus le recrutement s’avère facile, d’autant plus que la solde est souvent élevée selon les critères locaux, et, élément essentiel, assurée. Pour 20 % du coût de l’opération française Barkhane au Sahel il serait possible de disposer d’au moins 40 compagnies franco-africaines, sous commandement français ou local. On peut imaginer ainsi intégrer des soldats locaux dans nos compagnies ou inversement injecter un groupe de combat d’infanterie français, formé comme les CAP de volontaires, dans des compagnies.

La principale difficulté de cette fusion réside surtout lorsqu’il faut y mettre fin. Avec le retrait américain, les Fils de l’Irak devaient normalement être intégrés dans les forces de sécurité régulières ou dans des emplois publics. Cela n’a été que partiellement le cas, le pouvoir de Bagdad se méfiant énormément de ces miliciens sunnites. La frustration a été grande dans le mouvement du Sahwa qui espérait obtenir par son engagement plus de place pour la communauté sunnite et cela n’a pas été pour rien dans la nouvelle révolte de 2013 et la réimplantation de l’État islamique.

Encore s’agissait-il en 2008 en Irak d’une victoire. Le problème se pose avec beaucoup plus d’acuité lorsque la fin du contrat coïncide avec la défaite. À l’instar des Harkis d’Algérie, lorsque le corps expéditionnaire se replie la position de ses soldats recrutés localement qui restent sur place est très dangereuse. À ce moment-là, lorsque l’intelligence de prévoir tous les cas de figure n’a pas été au rendez-vous, c’est à l’honneur des nations qu’il faut faire appel. Il n’y a rien de pire pour la confiance des futurs alliés que le constat que les précédents ont été abandonnés, or, rappelons-le, sans eux aucune victoire n’est possible.

L’équation de la mort-Huit ans de guerre d’usure au Sahel

Décider d’une guerre, c’est signer des actes de décès dont les noms de soldats sont encore en blanc. Non que le décideur politique souhaite que ces actes soient remplis, bien au contraire, mais il estime nécessaire d’en passer par là pour imposer la volonté de la France. Faire la guerre, c’est combattre afin de rendre impuissant un adversaire politique et le placer devant le dilemme de se soumettre ou de périr.

On peut combattre en cherchant à détruire les forces armées ennemies et s’il s’agit d’organisations non étatiques en s’efforçant de réduire les raisons qui font que des gens aient décidé de prendre les armes contre un État. La première manière est le fait des soldats, qui essayent de tuer des soldats ennemis tout en acceptant de l’être éventuellement, la seconde est le fait de nombreux acteurs et en particulier des autorités politiques locales des pays souverains au cœur desquels nous combattons.

Ajoutons cette évidence que la guerre se fait au moins à deux, même s’il suffit d’un seul pour établir cet état de fait et de droit. La France de la V^e République a mené beaucoup de guerres et contre des organisations non étatiques le plus souvent même si elle a toujours préféré les qualifier de groupes « criminels » ou, plus récemment, de « terroristes », plutôt que d’« ennemis ». Cela équivaut à policiariser un phénomène politique, ce qui n’a guère de conséquences si l’ennemi est suffisamment réduit pour être détruit ou traité sans faire appel aux forces armées, mais ce qui en a toujours lorsqu’il est nécessaire de faire appel aux soldats. 

La France est actuellement en guerre au Sahel contre l’État islamique au Grand Sahara (EIGS) et la coalition formant le Groupe de soutien à l’islam et aux musulmans (GSIM), dont Al-Qaïda au Maghreb islamique (AQMI). Elle est en guerre d’abord parce qu’AQMI lui a déclaré depuis longtemps et ensuite parce que les États de la région le lui ont demandé. La France, comme de nombreux pays, a considéré qu’il était dans son rôle de répondre à cette demande d’autant plus que la déstabilisation des États de la région pourrait avoir de nombreuses conséquences néfastes sur ses intérêts et sa sécurité, dans la région ou même en Europe. En lançant l’opération Serval en 2013, devenue Barkhane l’année suivante, le président de la République a décidé de signer des actes de décès au nom de ce qu’il croyait être, à tort ou à raison, les intérêts supérieurs de la nation.

Dans cette guerre, la France n’a que peu de prises sur les causes profondes de l’existence de groupes djihadistes, qui dépendent de la volonté et des capacités des autorités locales. Elle ne peut véritablement avoir une action efficace qu’en s’attaquant aux forces armées, en espérant au mieux les détruire et au pire les affaiblir assez pour que les forces de sécurité locales puissent prendre le combat à leur compte. De leur côté, les organisations djihadistes ne peuvent pas vaincre la France sur le champ de bataille, mais peuvent l’obliger à renoncer à son action. Ces objectifs différents aboutissent à des stratégies identiques visant à tuer le maximum de combattants adverses. Ce qui n’est alors normalement qu’un moyen de s’imposer devient une fin en soi.

Pour les groupes djihadistes, le centre de gravité de l’ennemi est le taux d’approbation des Français à l’engagement militaire au Sahel. En dessous de 50 %, le retrait devient inévitable à court terme. Infliger des pertes est le moyen le plus simple, peut-être le seul, qui leur est offert pour atteindre cet objectif.

Les morts ennemis n’ont cependant pas toujours la même valeur stratégique. Pour les familles et les proches, le sacrifice sera toujours irréparable. Pour la nation tout entière, il peut être compensé par ce qu’il a permis d’obtenir. Six soldats français tombent d’avril à mai 2013 au début de l’engagement français au combat au Mali, mais les Français peuvent alors voir le bilan qui accompagne chacune de ces pertes : offensive djihadiste stoppée, libération des villes de Gao, Tombouctou et Kidal, destruction des bases ennemies, libération d’otages. La forte prise de risques, et donc mécaniquement des morts et des blessés, permet à ce moment-là d’avancer vers une victoire même floue.

L’erreur française a sans doute été à ce moment-là de ne pas se contenter de cette victoire relative et de revenir à la posture antérieure mais de poursuivre la quête d’une victoire totale. À la fin de l’opération Serval, on entre dans une forme de combat plus diffus, où les bilans associés aux combats sont différents. Il n’y a plus de villes à libérer mais seulement des hommes à tuer.

Si ces hommes sont des émirs auxquels on peut reprocher beaucoup de choses graves, cela peut encore avoir une valeur symbolique, et même pratique, forte, encore que dans une vision criminalisée de la guerre, à la fois pour des raisons différentes par l’exécutif et son opposition, cela peut passer pour des exécutions extrajudiciaires. S’il s’agit d’anonymes et de chiffres, même en les qualifiant de « terroristes », cela devient de la comptabilité à la fois morbide et abstraite, et de plus en plus au fur et à mesure que cela se répète et devient de la statistique.

Mourir pour des statistiques passe alors nettement moins bien que pour libérer une ville surtout si on ne voit pas bien comment une victoire va émerger au bout de cette accumulation de chiffres. Le doute finit par s’installer quant à l’intérêt de chaque sacrifice. À ce moment-là intervient généralement l’argument du « il ne faut pas qu’ils soient morts en vain », ce qui signifie le plus souvent qu’effectivement ils meurent en vain, mais on continue quand même et parfois très longtemps. Lorsque survient enfin la perception que les soldats tombent vraiment pour rien ou pour un bilan négatif, le retrait est alors irrévocable et généralement rapide.

Ce processus classique d’usure peut accélérer considérablement avec le nombre de soldats tués en un seul combat. Un seul soldat qui tombe fait l’objet d’un communiqué. De deux à trois, l’évènement suscite des articles et des débats dans les médias. À partir de quatre, l’enjeu devient clairement politique, les armées peuvent être remises en cause sur la conduite de l’opération et le chef des armées appelé à se prononcer sur leur sens. À partir de dix, c’est une crise majeure qui impose une inflexion forte. Cela est arrivé quatre fois depuis 1962 : en octobre 1970 au Tchad, en octobre 1983 à Beyrouth, en août 2008 en Afghanistan et en novembre 2019 au Mali. Avec cinq soldats tués en moins d’une semaine au tournant de 2021, huit ans après le premier soldat tombé et sans bien voir ce qui pourrait ressembler à une victoire, nul doute qu’il y aura de profondes interrogations en France sur le sens du combat.

Notons que par un biais classique qui veut que l’impact émotionnel des pertes soit toujours plus fort que celui des gains, à beaucoup plus forte raison lorsque ces pertes et des gains sont des vies humaines, on s’interroge assez peu sur l’effet sur l’ennemi des pertes que nous lui infligeons. On demandera si « Barkhane n’est pas en train de s’enliser » ou « s’il n’est pas temps de partir », mais jamais si l’ennemi n’est pas en train de craquer. Pourtant la pression qu’il subit est très supérieure à la nôtre.

Cette pression peut même être mesurée par une sorte d’équation de la mort : taux de survie pour soi + taux de pertes de l’ennemi/2. Le nombre de tués et blessés français en 2019 représente sans doute nettement moins de 1 % du contingent déployé au Sahel, chez l’ennemi ce pourcentage doit être de l’ordre de 30 à 40 %. Cela donne un taux de pression sur l’ennemi de l’ordre de 65 à 70 % (99 + 30-40/2). C’est énorme. C’est comme si nous-mêmes déplorions entre 1 000 et 2 000 soldats tués ou blessés chaque année. Nul doute que l’on aurait craqué depuis longtemps, mais l’ennemi non. Les enjeux, vitaux pour lui, juste importants pour nous, et un autre rapport à la mort font qu’il tient toujours, mais cela ne signifie pas pour autant qu’il ne souffre pas, ne doute pas et ne franchit pas le même processus d’acceptation-doute et refus. La demande de négociations de certains membres de GSIM peut être l’expression d’une profonde lassitude, voire d’un découragement qui serait enfin le début de cet effet émergent que l’on recherche à coups de raids, de traques et de frappes.

Descendons d’un échelon. Une fois définie cette stratégie d’usure par ailleurs très discutable, il faut la mettre en œuvre sur le terrain avec le maximum d’efficacité, c’est-à-dire en faisant en sorte que le taux de pression soit le plus élevé possible en fonction des moyens dont on dispose. Le chef opérationnel s’efforce donc de réduire au maximum ses propres pertes tout en augmentant celles de l’ennemi. Le problème est que ces deux objectifs peuvent être contradictoires. Frapper un adversaire clandestin en touchant le moins possible la population, un enjeu aussi important que la préservation de ses propres troupes, implique de prendre des risques en allant le chercher et l’attaquer avec le maximum de précision. Autrement dit pour infliger des pertes à l’ennemi, il faut souvent en accepter soi-même.

Dans une première phase de l’engagement, de janvier à avril 2013, six soldats français tombent, mais l’engagement est suffisamment important en volume et la prise de risques telle que la pression sur l’ennemi, entre les pertes et les défections, dépasse sans doute 70 %. Les groupes ennemis ne sont pas détruits, ni soumis, mais neutralisés. Ils sont chassés du Nord-Mali et obligés de se dissimuler avant de se réorganise et de s’adapter à la nouvelle donne. Cet état de neutralisation dure pratiquement jusqu’en 2015.

À partie de l’été 2013 commence une longue période, où tout en maintenant un dispositif sur place, baptisé Barkhane en 2014, on en réduit considérablement le volume. Dans une incohérence totale nous sommes alors en pleine réduction des forces armes tout en accumulant les engagements qui se révèlent à chaque fois plus exigeants que l’on imaginait, en Centrafrique, en Irak/Syrie puis en métropole avec Sentinelle. Même si on l’avait voulu, il n’y a plus en 2015 de quoi renforcer l’engagement au Sahel qui reste alors insuffisant.

Descendons encore d’un échelon. Au niveau tactique, on s’efforce alors de limiter les pertes par la protection des bases et des blindages. Cela paraît logique, cela ne l’est qu’en partie. De fait, ces pertes sont effectivement relativement contenues et étalées dans le temps, avec un homme perdu en moyenne tous les trois mois jusqu’en novembre 2019. C’est terrible à chaque fois au niveau individuel, c’est acceptable au niveau d’une nation pourvu que l’on ait le sentiment que cela sert à quelque chose.

Sur 23 soldats français tués au Sahel de juillet 2013 à novembre 2019, neuf ont été victimes d’accidents, une proportion hélas incompressible malgré les précautions prises et qui s’étale sur toute la durée, mais neuf autres ont été tués sur les routes avec des engins explosifs improvisés, plus connus sous l’acronyme anglais IED. L’ennemi s’est adapté à notre système de protection en s’attaquant aux bases, et même parfois massivement comme à Tombouctou en avril 2018, mais toujours sans succès, puis surtout aux axes dont nous sommes dépendants pour la logistique et la manœuvre avec les engins les plus lourds. On a compensé en partie ce risque croissant par l’emploi le plus important possible de l’aéromobilité, qui nous permet à la fois d’éviter les IED et de disposer d’une grande capacité d’action/réaction sur de grandes distances. Les hélicoptères, et notamment les appareils de transport lourds fournis seulement par les Alliés, restent cependant limités en nombre.

Durant la même période de six années, seuls quatre soldats français ont été tués par des balles ennemies, dont deux pendant une libération d’otages au Burkina Faso. Il y a eu en réalité peu de combats rapprochés, ceux où les ennemis se tirent dessus à courte distance. La plupart d’entre eux ont été à l’initiative des Français à partir de renseignements. Dans tous les cas, les Français ont eu le dessus grâce à un niveau tactique très supérieur. Les pertes françaises survenues dans ces occasions sont presque toujours survenues lors de la phase de recherche et avant même de voir l’ennemi. Après le contact, les forces ennemies ont toujours été vaincues avec de lourdes pertes. Ce n’est pas tant le blindage qui protège que d’avoir l’initiative du combat et si possible aussi du feu.

Au bilan pendant toute cette période, on a payé, avec du sang, les conséquences de la longue crise des moyens militaires avec le manque de drones, d’hélicoptères lourds ou véhicule modernes de reconnaissance en particulier, mais on a contenu malgré tout les pertes dans une zone d’acceptabilité. L’ennemi a échoué à saper l’approbation de l’opération Barkhane par l’opinion publique française, dont les perceptions sur les engagements ont, il est vrai, été modifiées par les attentats de 2015 en France.

Cela peut suffire à satisfaire l’échelon politique, mais en réalité c’est un leurre, car s’il y a peu alors peu de pertes françaises, il y a aussi peu de pertes ennemies. En valeur relative, celles-ci sont très supérieures à celles des Français, de l’ordre de 45 pour 1, mais assez faibles en valeur absolue, et donc par rapport à l’ensemble des forces djihadistes en pleine croissance. Le taux de pression ne dépasse pas 30 %. C’est suffisant pour stimuler l’ennemi qui apprend et innove en nous combattant mais insuffisant pour l’écraser et l’empêcher de se développer, se diversifier et multiplier les attaques contre les États locaux toujours aussi faibles et des populations toujours aussi vulnérables.

Le problème de l’emploi des hélicoptères, est que même si prendre un hélicoptère est peut-être statistiquement moins risqué que prendre la route et risquer de rencontrer un IED, lorsqu’un d’entre eux est abattu ou s’écrase, cela devient tout de suite un « évènement ». Lorsque le 25 novembre 2019, deux hélicoptères français se percutent au cours d’un combat, les pertes sont telles, 13 soldats tués, l’ébranlement est de suite stratégique et sert de prétexte à un changement de stratégie, qui aurait dû sans doute survenir de toute façon tant la situation générale autour des Français devenait critique.

Une nouvelle phase commence donc début 2020 avec le renfort de 600 soldats supplémentaires, ce qui permet à Barkhane d’atteindre un volume double de celui de 2014 et qui n’augmentait jusque-là que par « petits paquets ». Il y a aussi des moyens nouveaux très importants comme les drones Reaper armés, dont on ne peut que se scandaliser que la France n’ait pas réussi à en concevoir elle-même d’équivalent et depuis longtemps.

Avec ce surcroît de volume, d’activité et de prise de risques, les pertes françaises augmentent aussi forcément. De décembre 2019 à janvier 2021, treize soldats tombent à nouveau, dix par engins explosifs, deux par accident et un dans combat rapproché. Cela ne veut pas dire que les choses vont plus mal, au contraire car les pertes ennemies augmentent bien plus et, ce qui est plus important, suffisamment pour atteindre des résultats stratégiques.

À la fin de cette période, le rapport des pertes est redevenu proche de celui des premiers mois de 2013, avec 80 ennemis tués pour un Français, au lieu de 1 pour 45 dans la période intermédiaire, et le taux de pression est remonté à 70 %. Les résultats opérationnels ont été mécaniquement au rendez-vous avec la neutralisation de l’État islamique au Grand Sahara, aidée par sa guerre avec le GSIM, et des coups sévères portés à cette coalition. À la fin de 2020 et alors que le potentiel d’acceptabilité de l’opération Barkhane se réduit très vite, il y avait de quoi proclamer une victoire, relative comme toujours, qui nous aurait permis de changer de posture pour quelque chose de moins visible et de plus endurant.

Grâce à une excellente organisation du renseignement et l’arrivée des drones armés, 80 % des pertes ennemies sont désormais le fait des forces aériennes et des forces spéciales. En continuant à nous appuyer sur cette capacité, il aurait été possible de transférer hors du Mali le groupement aéromobile et de transformer le « groupement désert » en force d’accompagnement des troupes locales, sans doute plus efficace que la Task Force Takuba, dont on sait que les membres européens ne combattront pas. On a peut-être trop tardé à saisir cette opportunité et en parvenant à tuer cinq de nos soldats en quelques jours, l’ennemi a réussi à réintroduire le doute. Il faut désormais réattaquer durement pour retrouver une marge de manœuvre politique.

La concentration des efforts est un des « principes de la guerre » de Foch que l’on inscrit dans tous les documents de doctrine militaire. Ceux-ci n’ont visiblement jamais été lus par un exécutif politique qui a toujours préféré être présent partout avec ses soldats si faciles à déployer, plutôt qu’efficace quelque part. La liberté d’action est un autre principe. Il sous-entend que l’on conserve l’initiative de nos actions et qu’on ne se contente pas de réagir aux évènements, en changeant par exemple de politique de défense parce qu’il y a eu des attentats (prévisibles) en France en janvier 2015, ou de posture opérationnelle au Sahel seulement parce qu’on a eu plusieurs soldats tombés le même jour. Là encore, ce principe est visiblement mal connu sinon on aurait mieux conduit cette guerre.

Le but d’une opération militaire n’est pas d’avoir aucun mort, sinon le meilleur moyen pour y parvenir est de ne pas la déclencher, mais de faire en sorte que ces morts presque inévitables ne l’aient pas été pour rien. Nous sommes actuellement sur le fil du doute, il est temps de changer de posture sur une victoire avant de basculer dans la certitude de l’échec.

La guerre du Haut-Karabakh (2020)-Enseignements opérationnels

La nouvelle étude porte la guerre dans le Haut-Karabakh de septembre à novembre 2020.

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01-La guerre première. De la guerre du feu à l'empire de fer
02-La voie romaine. L'innovation militaire pendant la République romaine
03-L'innovation militaire pendant la guerre de Cent ans

04-Corps francs et corsaires de tranchées. La petite guerre des Français (1915-1918)
05-Innovations militaires en Indochine (1945-1954)
06-La victoire oubliée. La France en guerre au Tchad (1969-1972)
07-La guerre d'usure entre Israël et l'Egypte (1969-1970)

08-GI’s et Djihad. Les évolutions militaires pendant la guerre en Irak (2003-2008)

09-Sisyphe à Gaza. Israël contre le Hamas, enseignements opératifs et tactiques (2008-2014)

10-Levant violent. Une brève histoire militaire de la guerre en Syrie et en Irak (2011-2016)

11-Etoile rouge. Enseignements opérationnels de quatre ans d'engagement russe en Syrie (2015-2019)

12-Lutter contre les organisations armées en Afrique subsaharienne (avec Laurent Touchard)

13-L'art de la guerre dans Starship Troopers de Robert Heinlein

14-Théorie de la section d'infanterie

15-Régiment à haute performance

16-Une expérience de lutte contre les snipers (Sarajevo, 1993)
17-Retour sur les combats d'Uzbin (18 août 2008)

18-VE 1 Manager comme un militaire. Recueil de billets

19-VE 2 20 notes sur les organisations humaines. Recueil

20-L'expérience des Combined action platoons-Une expérience réussie de contre-guérilla au Vietnam
21-Le vainqueur ligoté-L’armée française des années 1920
22-Confrontation en Ukraine (2014-2015)-Une analyse militaire

23-Barkhane-Une analyse de l'engagement militaire français au Sahel

24-La guerre du Haut-Karabakh-Enseignements opérationnels

Bonjour mon colonel : Une journée dans la peau d’un manager qui s’initie aux méthodes militaires-Par Nicolas Doumenc, fondateur de Bonjour Wild

Cet article a été écrit par Nicolas Doumenc, fondateur de > Bonjour Wild qui intervient au plus haut niveau dans les entreprises du CAC 40.

Si vous voulez, comme le héros de l’article, préparer vos projets et objectifs comme un militaire, achetez le > playbook PDF Bonjour mon Colonel. Découvrez les modes d’emplois 10 techniques militaires inspirées par Michel Goya. 

08 h 45 : Jérôme se lève plus tard, car aujourd’hui, il télétravaille et gagne donc une heure de trajet.

09 h 23 :  Jérôme entre dans le salon, son ordinateur sous le bras, mais s’arrête net. Un homme en uniforme est assis à son bureau. Le militaire se retourne vers lui.

— Bonjour Jérôme, c’est à cette heure-ci que tu démarres ta journée ?

— Comment vous êtes entré chez moi ? 

— Ta femme m’a ouvert. C’est elle qui m’a demandé de venir en fait. Il paraît que tu n’arrêtes pas de lui dire que, et je cite, “l’armée, ça marche hyper mal”, et qu’il faudrait que des gens comme toi aillent mettre un peu d’ordre là-dedans avec de vraies méthodes de management. 

— C’est une blague ?! 

— Je viens juste te montrer que dans certains domaines c’est l’armée qui a de l’avance.

09 h 24 : Jérôme ressort du salon et appelle sa femme, qui lui confirme toute l’histoire. Comme elle travaille depuis 6 mois en tant que consultante sur un projet au ministère des Armées, elle a décidé de donner une leçon à son mari en faisant venir un militaire qu’elle connaît bien pour passer la journée avec lui.   

09 h 32 : Jérôme revient dans le salon et essaie de calmement faire face à la situation.

— Écoutez, je ne sais pas ce que vous voulez faire au juste, mais j’ai une réunion importante qui démarre dans 3 minutes donc vous ne pouvez pas rester. 

— Tu sais Jérôme, je ne suis pas le plus à cheval sur le protocole, mais je préfèrerais quand même que tu m’appelles mon colonel. Tu peux te mettre au repos.

— Il faut que vous partiez maintenant !… mon colonel

— Comme tu préfères, mais c’est dommage parce que tu aurais pu apprendre des choses, dit le colonel en commençant à ranger ses affaires. 

09 h 34 :  Jérôme ouvre son ordinateur et se connecte à sa réunion. La voix de sa chef, la directrice commerciale, l’accueille.

—  Bonjour Jérôme, on vient de démarrer. Comme je l’expliquais à tout le monde, l’objectif de la réunion est de parler du nouveau système de formation des commerciaux. Ces derniers mois nos concurrents sont beaucoup plus agressifs sur le terrain et il faut réagir. Nous allons donc avoir une série de réunions entre nous puis avec les gens de la formation pour trouver le meilleur système à déployer. 

09 h 36 : Sa chef poursuit son introduction, mais il s’aperçoit du coin de l'œil que le colonel a arrêté de ranger son sac et écoute avec intérêt. Jérôme coupe son micro et lui dit : 

— Qu’est-ce que vous faites ? Vous devez partir !

— Jérôme, c’est la bataille de Gazala ta discussion !

Lisant l’incompréhension sur le visage de Jérôme, le colonel poursuit : 

— En 1942, en Libye, Rommel dirige les forces allemandes face aux Britanniques qui sont en surnombre et mieux équipés. En plus, il prend pas mal de mauvaises décisions… et pourtant il met une raclée historique aux Britanniques 

— Ok, mais c’est quoi le lien avec la formation de nos commerciaux ? 

— En fait, Rommel a gagné parce qu’il décidait très vite avec peu d’informations et du coup il était capable de déplacer son armée en une journée alors qu’il en fallait trois aux Britanniques.  Quand une de ses manœuvres loupait, il enchaînait sur une autre, avant même que les Britanniques n’aient pu réagir.

— Donc si je suis l’exemple de Rommel, il faut prendre une décision aujourd’hui sur la façon de former les commerciaux et le mettre en place le plus vite possible ?

— Exactement, même si ce n’est pas le système optimal il vaut mieux réagir vite, observer les résultats et ajuster si besoin. 

— Ok, je vais essayer de leur proposer ça. 

09 h 38 :  Jérôme est sur le point de remettre son micro pour prendre la parole, quand soudain il se ravise.  

— En fait mon colonel, je ne me sens pas trop d’expliquer qu’on va s’inspirer de Rommel pour prendre une décision sur la formation de nos vendeurs. Vous avez un exemple sans nazis ? 

— Tu sais Jérôme, c’est pas parce qu’on parle d’un nazi dans un exemple qu’on devient nazi ! Mais si tu y tiens, tu peux dire qu’ils font comme ça chez Amazon. Jeff Bezos veut absolument que les décisions “réversibles” soient prises très rapidement, au plus proche du terrain et sans attendre d’avoir 100% des infos nécessaires : décision, observation et correction de trajectoire si besoin. 

11 h 05 : La réunion est terminée. La chef de Jérôme a accepté de faire une formation pilote sur 10% des commerciaux qui sera mise en place dès la semaine prochaine. Jérôme se tourne vers le colonel. 

— Écoutez, vous pouvez rester mon colonel… de toute façon, je vois bien que vous avez ressorti toutes vos affaires. Mais vous devez me dire pourquoi vous êtes là et combien de temps vous comptez rester.

— Très bien. Tu vois Jérôme, il y a beaucoup de cadres comme toi qui pensent que l’armée ne peut rien leur apprendre. Donc quand ta femme m’a appelé, je me suis dit que c’était l’occasion de montrer à un civil qu’il y a des techniques militaires qui valent le coup. 

— Heu… ok. Et du coup vous partez quand mon colonel ?

— Ce soir. 

13 h 30 : Après avoir mangé ensemble, Jérôme et le colonel se connectent à la réunion la plus importante de la journée : un point d’étape sur le lancement du nouveau système de Customer Relationship Management (CRM). Ce système va permettre de connaître précisément les besoins de chaque client et de pouvoir leur proposer le bon produit au bon moment. 

14 h 40 : Jérôme, qui est chef du projet, a proposé à tout le monde de faire une pause de 10 minutes. Les indicateurs sont au vert, mais il a une impression de malaise. Les responsables sont confiants sur leurs tâches respectives, mais ils ne semblent pas du tout convaincus que le projet sera déployé en temps et en heure. Le colonel semble partager ses doutes : 

— Tes responsables n’osent pas te dire un truc, ou bien ils ne savent pas bien mettre le doigt dessus.

— Oui, mais qu’est-ce que vous proposez mon colonel ? 

— Je vais te raconter une histoire. En 1982, les Israéliens préparaient une attaque sur le sud du Liban. L’état-major a convoqué les historiens militaires et leur a demandé d’étudier toutes les opérations qui ont eu lieu dans cette région au 20ème siècle. Ils ont tout analysé : les expéditions des Britanniques, des Français… et ils ont préparé une liste des problèmes rencontrés et des solutions trouvées. 

— Très bien, donc si on appliquait cette méthode au CRM, ça voudrait dire prendre du recul et étudier les problèmes qu’on a eus dans le passé sur ce genre de projets ? 

— Tout à fait. Et non seulement, les problèmes que vous avez eus en interne, mais aussi les problèmes qu’ont eus vos concurrents. Je vais te guider. 

15 h 30 : 50 minutes plus tard, la réunion est terminée. Sur les instructions du colonel, Jérôme a divisé son équipe en deux groupes pour étudier les problèmes rencontrés lors des gros déploiements informatiques. Un groupe s’est concentré sur les problèmes rencontrés en interne dans le passé, l’autre groupe étudiait les déploiements de CRM chez des concurrents. 

Ces recherches ont permis d’identifier le problème principal à régler : quand il y a des changements, les plus gros clients ou partenaires arrivent à obtenir des dérogations ou des délais. Sauf que ces “régimes spéciaux” temporaires se prolongent et deux ans plus tard, les équipes se retrouvent à faire vivre 3 ou 4 systèmes en parallèle. 

16 h 00 : Jérôme planche sur des solutions au problème des dérogations avec le colonel et en discute ensuite au téléphone avec chaque responsable puis avec sa patronne. Jérôme va “brûler ses navires” pour ne plus pouvoir faire demi-tour, comme Cortés lors de son arrivée au Mexique. Il a obtenu le feu vert de sa chef pour mettre l’ancien système informatique hors service après trois mois de transition. Il n’y aura donc pas de dérogations ou de plan B, tout le monde va aller vers le nouveau CRM.  

17 h 00 : Jérôme commence à apprécier l’approche du colonel et il lui demande son avis sur un sujet clé pour lui, le recrutement d’un bras droit qui a à la fois la fibre commerciale, mais une aussi une vraie affinité pour l’analyse de données. En gros, un recrutement à ne pas louper. 

17 h 10 : Après avoir posé des questions d’éclaircissement, le colonel conseille Jérôme. 

— Je ne suis pas le meilleur recruteur parce que dans l’armée tu as souvent dans une équipe déjà constituée. Par contre, je sais m’entraîner pour me préparer à des moments critiques. 

— Quand on a une équipe de 10 personnes comme moi, les entretiens c’est quelque chose qu’on fait 20 fois dans l’année maximum. Comment on s’entraîne pour quelque chose qu’on fait si peu souvent ? 

— Ca tombe très bien, c’est exactement pareil pour les soldats avec le combat.  Par exemple, pendant la Seconde Guerre mondiale, un pilote d’avion qui décolle pour son premier combat a 40% de chances d’être abattu. On a observé qu’en simulant les premiers combats en centre d’entraînement on arrivait à baisser le risque d’être abattu en combat réel à moins de 5% ! 

— Ca fait un gros écart !

— Oui Jérôme, et c’est pour ça que la Navy américaine a fondé l’école de pilotes “Top Gun”. On va appliquer ces recettes à ton recrutement. 

17 h 40 :  Jérôme et le colonel ont posé les principes d’un centre d’entraînement style Top Gun pour préparer Jérôme au recrutement. 

— Préparation des entretiens et simulation avec des collègues. Ces exercices seront filmés pour pouvoir être briefés en profondeur. 

— Jérôme va se greffer dans les entretiens d’autres équipes, se faire un avis puis suivre la performance des personnes recrutées afin de vérifier la pertinence de ses avis et se forger un “instinct”. 

18 h 00 : Début d’un debriefing de 30 minutes sur le lancement d’un nouveau produit qui a fait un “flop” financier. 

18 h 33 : Le débriefing est terminé. Le colonel n’est pas impressionné. 

— J’avais entendu parlé des debriefs civils qui se font un peu n’importe comment, mais je ne savais pas que c’était à ce point

— Vous savez mon colonel, là c’était déjà pas mal parce que souvent on n’en fait même pas des debriefs. 

— Désolé mais chez nous, une discussion comme ça on n’appelle pas ça un débrief, on appelle ça “remonter le Mékong”. C’est juste un moment sympa autour d’un verre où on échange des anecdotes sur les opérations auxquelles on a participé. Je te propose un marché, va nous chercher une bière et je vais t’expliquer comment régler ta situation. 

18 h 45 : Jérôme est installé sur son canapé et prend des notes. Le colonel s’assoit en face de lui et explique : 

— J’ai un collègue qui était à Sarajevo avec sa compagnie. Sa mission était d'établir un avant-poste pour préparer l’arrivée du régiment. Le seul problème c’est que la ville était assiégée et que sa position à l’intérieur de la ville était elle-même assiégée par des miliciens et snipers serbes. 

Face à ce problème...délicat, il a fait des essais, il s’est planté, et il a fini par trouver des solutions.  Il a écrit une note de trois pages avec sa méthode, les résultats, les erreurs à ne pas commettre...Deux semaines plus tard, lorsque le régiment est arrivé, il a fait le tour des unités pour distribuer son document afin qu’elles appliquent la méthode immédiatement. 

— C’est très intéressant, mais là je ne vois pas le lien avec mon produit qu’on a pas réussi à vendre.

— J’y viens ! Il faut aller plus loin dans ta démarche de debriefing. Rédige une note de quelques pages sur vos erreurs, les enseignements que vous en avez tiré et diffuse là immédiatement à toutes les équipes qui participent aux lancements de produits pour qu’elles fassent mieux la prochaine fois. C’est ça un vrai débriefing, il faut que ça change les pratiques de l’organisation.

19 h 30 : La femme de Jérôme rentre. Après lui avoir raconté leur journée ensemble, il est temps pour le colonel de partir : 

— Au revoir Jérôme, j’espère que tu as maintenant une meilleure opinion des techniques militaires dans le monde du travail

— Oui mon colonel, 

— J’ai aussi appris des choses, et je suis jaloux de la vitesse à laquelle vous pouvez mettre les choses en place. Chez nous on a cette vitesse en combat, mais pas dans l’aspect administratif de notre travail. 

— C’est sûr. Et j’ai aussi compris que l’armée et le civil avaient de grosses différences et qu’on ne peut pas tout transposer. 

— Oui Jérôme. Il faudrait être bien courageux...ou bien con, pour s’élancer sous le feu ennemi avec une mentalité “fail fast” par exemple. En tout cas, bon courage pour le CRM et pour le recrutement

— Merci mon colonel

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Vous y découvrirez les techniques suivantes en pas-à-pas : 

• Clarifier sa mission

• Red Team Blue Team

• Mettre l’histoire au service de la mission

• L’élément réservé

• Briefing final

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