Hunter Killer-Une organisation dans un environnement complexe

A l’été 2003, le groupement des forces spéciales américaines en Irak (Joint Special Operation Task force, JSOTF, au numéro changeant), représentait alors sans doute ce qui se faisait de mieux en termes de planification et conduite de raids au sol avec la Task Force Black son équivalent britannique plus réduit. Comme les raids aériens, avec qui ils peuvent s’intégrer dans une campagne de frappes, les raids au sol sont des actions ponctuelles contre des objectifs ennemis précis. 

Par rapport à ces mêmes raids aériens, ils présentent l’avantage d’être plus précis, plus souples et de permettre de capturer des prisonniers ou des sources diverses de renseignements. Ils constituent la seule alternative opérationnelle lorsqu’il s’agit à l’inverse de libérer des prisonniers ou des otages. Leur inconvénient principal est qu’ils induisent des risques pour les opérateurs plus grands qu’une frappe aérienne, par avion ou drone, lancée de loin et hors de toute menace véritable. 

Ratages, Apollo et Start-up guérillas

Comme une machine, plus une opération militaire est compliquée et plus la probabilité augmente qu’il y ait des dysfonctionnements. De fait, il y a pratiquement toujours des accrocs dans un plan, panne d'hélicoptère, intrusions de civils, erreurs de navigation, etc., mais tant que ceux-ci restent peu nombreux et n’interagissent pas trop, l’opération reste un problème compliqué et non complexe. Avec une bonne organisation préalable, et notamment des moyens en réserve, et de bonnes procédures, il peut être possible de poursuivre et réussir la mission face à un ennemi qui est lui-même soumis à la friction. A partir d’un certain seuil, lorsque les problèmes deviennent nombreux et interagissent, la situation passe de compliquée à complexe. L'application des procédures ne suffit alors généralement pas il n’y a plus qu’à espérer que les acteurs au cœur de l’action improvisent des solutions. S’ils n’y parviennent pas, le désastre n’est généralement pas loin.

La principale difficulté d’un raid réside dans l’évitement du franchissement de ce seuil. Pour cela, on peut investir dans une préparation la plus soignée et la plus précise possible avec une surabondance de moyens. En novembre 1970, un raid américain fut lancé afin de libérer les prisonniers du camp de Son Tay, au cœur du Tonkin. Ce raid très audacieux et très sophistiqué au cœur du pays ennemi fut parfaitement exécuté, à ce détail près que sa préparation avait pris sept mois et qu’entre temps les prisonniers avaient été changés de place. Ce raid était remarquable mais il n’avait plus d’objectif. Dans cet arbitrage entre les délais et la qualité de l’organisation de l’opération, on peut privilégier la vitesse mais au risque du franchissement du seuil de complexité. Le 12 mai 1975, le porte conteneur Mayagüez et son équipage de 39 marins fut capturé par les Khmers rouges près d’une île du Cambodge. Trois jours plus tard, les marines américains débarquaient sur l’île. Ils parvenaient à libérer l’équipage et récupérer le navire mais au prix d’un grand désordre, de 38 morts et 41 blessés américains pour la plupart dans des accidents, et même de l’oubli sur le terrain de trois marines dont on ne retrouvera plus la trace. Il peut arriver aussi que l’on prenne beaucoup de temps pour échouer lamentablement comme lors de la tentative de libération des otages américains de l’ambassade de Téhéran en avril 1980. L’opération, conçue et préparée pourtant pendant cinq mois, était tellement mal organisée qu’elle a plongé dans la complexité dès le départ, avec huit morts accidentels, sans même une seule action de l’ennemi.

Par le passé, les Etats-Unis étaient parvenus à résoudre des problèmes très compliqués dans des délais contraints comme le projet Manhattan de fabrication de l’arme atomique, le programme Polaris ou, sans doute le impressionnant de tous en termes de management, le programme Apollo. Le commandement des opérations spéciales (SOCOM), créé en 1987 dans la foulée de la réorganisation de la défense par le Goldwater-Nichols Act, devait être l’équivalent de la NASA de l’époque de George Mueller. Comprenant que les raids de valeur stratégique nécessitaient des unités spécifiques, chaque armée américaine a constitué ses propres unités d’intervention, Delta force, 75^e Régiment de rangers, 160^e régiment aéromobile pour l’US Army, SEAL Teams pour l’US Navy et Special Operations Wing pour l’US Air force, bataillon de reconnaissance du Corps des marines. Comme les tous premiers lancements de fusées de la NASA les premiers emplois de ces unités notamment sur l’île de Grenade en 1983 n’ont pas été très heureux mais avec le SOCOM il devenait possible de les intégrer, avec d’autres compétences (encadrement de forces locales, influence, etc.), dans un véritable « complexe renseignement-frappes » capable de lancer des raids sophistiqués et de haute valeur avec la même fiabilité et la même régularité que des missions Apollo.

A l’automne 2003, alors en pleine traque de Saddam Hussein et de ses lieutenants en fuite, la JSOTF en Irak, près de 2 000 hommes et femmes, semblait témoigner de la maturité de l’organisation avec ses pôles spécialisés de renseignement et d’action coordonnés par un état-major capable de planifier un raid de kill or capture en moins de trois jours. Ce rythme paraissait alors extraordinaire et cette « efficacité industrielle » concentrée dans la région entre Bagdad et Tikrit, à moins de 200 km de là, permettait ainsi de capturer le Raïs dès décembre 2003. Beaucoup pensaient alors qu’un coup décisif avait été porté à une rébellion que l’on considérait comme les derniers feux du régime.

En réalité, une nouvelle forme d’organisation ennemie était apparue. Lorsque le régime de Saddam Hussein, organisation géante, visible et vulnérable s’est effondré, il a fait place à une myriade de « start-up guérillas » sunnites. La plus importante d’entre elle, Tawhid wal Djihad (Unicité et Djihad) fondée par le jordanien Abou Moussab al-Zarqaoui, devenue Al-Qaïda en Irak (AQI) en octobre 2004 puis l’Etat islamique en Irak deux ans plus tard, préfigurait très largement les structures d’entreprises en plateformes, comme Uber ou Airbnb, avec un tout petit état-major, un projet commun et le Logrus, ce réseau qui permet de faire venir à soi des ressources du monde entier, volontaires, argent, armes ou informations. Avec ces ressources et ces capacités, il était possible de piloter à distance et sans infrastructures des cellules multiples fondues dans le milieu civil urbanisé irakien.

Sur le papier, l’organisation de Zarqaoui était minuscule face au Corps expéditionnaire de la coalition mais elle s’avérait être bien plus agile et résiliente. Sa structure décentralisée mais cohérente était difficile à décrire sur une diapositive powerpoint et pourtant dès l’été 2003 elle est parvenue à organiser des attaques avec des effets stratégiques comme la destruction le 19 août du quartier-général des nations-Unies à Bagdad (le « 11 septembre de l’ONU »). Rapidement, les actions d’AQI, attentats contre la population chiite, attaques contre les forces de sécurité irakiennes ou contre les Américains, assassinats de collaborateurs, prise d’otages, vidéos, se sont multipliées à un rythme qui dépassait très largement celui des raids de la JSOTF qui lui était désormais pleinement opposée. En 2005, les seuls attentats terroristes d’AQI faisaient en moyenne six victimes civiles chaque jour.

Un des traits importants de l’organisation est qu’elle raisonnait au niveau opérationnel plutôt que tactique. Toutes les attaques ne réussissaient pas, loin s’en faut, mais peu ce qui importait vraiment n’était pas la performance de chaque mission mais la capacité globale à pouvoir continuer à en organiser. L’usage tactique du suicide simplifiait les missions de frappes, en supprimant les phases d’exfiltration, les plus compliquées, tout en réduisant la possibilité de capture. Les pertes étaient importantes mais tant que les volontaires restaient en nombre supérieur, les attaques pouvaient continuer et même se développer. 

La lutte contre les organisations rebelles, dépassait largement la simple traque de leurs membres mais elle en constituait un élément majeur surtout lorsque, comme dans le cas d’AQI, il n’était pas question d’autre chose que de destruction. Il est possible de mener deux types de campagnes militaires : linéaire lorsque les effets sont liés et s’enchaînent mécaniquement vers un objectif précis (la « marche vers la capitale ») ; cumulative lorsqu’on attend de la multiplication d’actions isolées l’émergence soudaine d’un phénomène nouveau. Avec sa capacité combinée de renseignement et de raids, la JSOTF pouvait contribuer à la destruction d’AQI par la traque de Zarquaoui  (linéaire) la seule cible qui pouvait avoir un effet opérationnel, sinon stratégique, mais aussi par l’élimination de plus de membres d’AQI que celle-ci n’était capable d’en générer (cumulative). Pour cela, il fallait aller bien plus vite qu’un raid tous les trois jours.

Faster, better, cheaper

Dans le tableau d’arbitrage délais-qualité, il s’agissait donc, à ressources constantes, de passer du carré « délais importants-réussite élevée » au carré « délais réduits-réussite élevée ».  Concrètement, cela signifiait être capable d’organiser un raid non plus en quelques jours mais en quelques heures, tout en ayant une très forte probabilité de vaincre l’ennemi au contact, avec le minimum de risques pour soi et la population civile. Améliorer un seul axe suppose généralement des innovations incrémentales, modérées ou radicales. Jouer sur les deux axes simultanément, ici améliorer les délais et maintenir la qualité, impose généralement des innovations de rupture et donc un changement de modèle.

D’une certaine façon, les forces spéciales américaines se sont trouvées une nouvelle fois devant le même dilemme que la NASA. A la fin des années des années 1980 et notamment après le désastre de la navette Challenger, le processus des missions spatiales est devenu tellement coûteux que les lancements étaient devenus rares et entourés de multiples précautions, Comme les lancements étaient rares, on les rendait plus polyvalents avec plusieurs missions montés sur un seul vecteur, la complication s’accroissait encore et donc aussi les coûts et les délais. Briser cette spirale (qui s’applique à d’autres domaines comme les programmes d'avions de combat par exemple) imposait de changer de regard.

En 1992, Dan Goldin, nouveau directeur de la NASA imposait le programme Faster, Better, Cheaper  (plus vite, mieux et moins cher). Pour être éligible, le projet devait coûter « moins cher qu’un blockbuster hollywoodien », être opérationnel en moins de trois ans avec, grande innovation, une prise de risques acceptable (« It’s ok to fail »). Comme pour AQI, la réussite globale du programme, l’échelon opérationnel, l’emportait sur l’obsession de la réussite de chaque mission, à cette différence près que la NASA ne risquait dans ce programme que des machines et de l’argent alors qu’AQI y engageait des vies humaines. 

Pour y parvenir, la NASA innova peu techniquement, on privilégia même autant que possible les équipements éprouvés et si possible peu coûteux, mais beaucoup socialement. Le travail était organisée en petites équipes de projets décentralisées et à forte cohésion sous la direction d’un responsable unique. Les différents spécialistes vivaient et travaillaient ensemble, se connaissaient personnellement, comprenaient le travail et les besoins des autres et pouvaient ainsi se faire confiance. Problèmes et solutions apparaissent rapidement, le plus souvent de manière informelle. En 1997, le robot Mars Pathinder explorait la planète rouge après trois ans de conception et pour 200 millions de dollars, là où la mission Viking, vingt ans plus tôt, avait demandé huit ans et près d’un milliard de dollars.

Quelques années plus tard à Bagdad, la JSOTF commandée par le général Mac Chrystal s’est inspiré de ces méthodes. Là encore, peu d’innovations techniques hormis un nouveau centre opérationnel sur la base de Balad, au nord de Bagdad, doté des moyens de communications les plus modernes, mais des innovations sociales.

L’accumulation des barrières à la circulation de l’information constitue un phénomène bureaucratique classique. Le bâtiment du Pentagone a été conçu en 1941 pour permettre à n’importe qui d’y rejoindre quel point en moins de sept minutes. Il faut désormais parfois des heures ou des jours, quand c’est possible. Le premier axe d’effort a porté sur la disparition des barrières des informations. Au petit Pentagone de Balad, le problème a été simplifié de manière simple : tout le monde a été habilité Secret défense et pouvait donc avoir accès à la presque totalité des informations et parler avec tout le monde librement. Le bénéfice de la libre circulation de l’information a largement compensé le risque de fuite, risque faible avec des individus fiables. Le renseignement de qualité était la ressource principale à offrir par l’organisation, et cette ressource était offerte gratuitement à tous à l’intérieur comme chez les partenaires. Tous les jours, le point de situation général devant le chef était visible par tous les membres de la JSOTF à Balad.

Le deuxième axe d’effort a consisté en la connaissance mutuelle. Les cellules de renseignement étaient des boites noires pour les opérateurs, eux-mêmes partagés entre SEAL, Rangers, Delta, etc. qui vivaient de manière isolée. Chacun voyait et faisait la guerre dans son silo sans connaître les problèmes et les besoins des autres. Pour tenter de mettre fin au cloisonnement et remplacer la compétition par plus de coopération, un programme d’échanges de plusieurs mois a été imposé entre les services dès la fin de 2003. Cela ne s’est pas passé sans de nombreux grincements mais l’investissement à long terme a été très positif grâce à la connaissance mutuelle et peut-être surtout aux liens personnels qui ont été obtenus. Les relations avec les partenaires extérieurs, forces armées, CIA, FBI, NSA, alliés étaient encore pires. Un soin particulier a donc été mis dans le choix des officiers de liaison, parmi les meilleurs et non en fins de parcours, avec pour eux une grande liberté d’action et de diffusion du renseignement.

Tous ces efforts avaient pour objet premier de surimposer un réseau horizontal de liens de confiance entre individus et cellules. Ils auraient été cependant peu utiles sans une décentralisation de la décision. Or, il est difficile de ne pas exercer de contrôle étroit alors que l’on voit les choses et que l’on a la possibilité matérielle de le faire, ce qui est le cas dans un poste de commandement high tech comme celui de Balad. Plus on dispose de moyens de communication et plus la décision est souvent centralisée et donc lente, or dans un environnement changeant plus une décision est lente et plus elle a de risques d’être décalée et donc mauvaise. Dans la mesure où dans la plupart du temps, il suivait les recommandations qui lui étaient faites, Mc Chrystal s’est rendu compte que la procédure de décision remontant jusqu’à lui servait surtout à augmenter les délais pour une qualité de décision qui n’était pas forcément meilleure. La décision de lancer les raids, à l’exception des cibles les plus importantes ou les plus délicates, a été ainsi largement décentralisée, parfois jusqu'à l’initiative d’acteurs sur le terrain à qui on faisant confiance par principe. La responsabilité des résultats de l’action restait en tout état de cause celle du chef mais celui-ci se considérait plus comme un jardinier faisant fonctionner au mieux son organisation qu’un chef héroïque à la pointe de toutes les décisions et des combats.

Avec le temps, le processus d’apprentissage a fait son œuvre. Plus le nombre de raids augmentait, plus il était facile de les organiser et plus la connaissance et la confiance des uns dans les autres s’accroissaient, facilitant encore les choses. Paradoxalement, dans la mesure où ces raids étaient plus rapidement montés et par des gens désormais habitués, des « équipes critiques d’experts »,  ils étaient aussi souvent plus efficaces. Le succès ne faisait ensuite qu’augmenter encore la confiance. En 2006, alors que l’Irak était en plein chaos, la JSOTF ne montait plus en moyenne un raid en trois jours mais dix chaque jour. Dans les quatre premiers mois de l’année, plus de 160 membres importants d’AQI dont 8 proches de Zarqaoui ont été arrêtés ou tués. Zarqaoui lui-même a été tué le 7 juin. Par la suite, de 2007 à la fin de l’été 2008, la JSOTF a pleinement participé à la reprise de contrôle de Bagdad et de ses environs en éliminant plusieurs milliers de djihadistes, bien plus que ces organisations ne pouvaient en recruter. A ce moment-là, ce qui s’appelait désormais l’Etat islamique en Irak avait été chassé de la capitale et ne survivait difficilement que dans le nord du pays à la limite du Kurdistan.

Une façon différente de voir les choses dans une organisation clé de quelques milliers d’individus avait largement contribué à changer le cours de la guerre.

General Stanley A. McChrystal, David Silverman, Tantum Collins, Chris Fussell,  Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World, Diversion Books, 2014.

Jérémy Scahill, Dirty Wars, Lux Editeur, 2014.

David H. Ucko, The New Counterinsurgency Era: Transforming the U.S. Military for Modern Wars, Georgetown University Press, 2009.

Défense et sécurité international HS n°53, Forces spéciales, la guerre autrement ? avril-mai 2017.

Howard E. McCurdy, Faster, Better, Cheaper, Johns Hopkins University Press, 2003.

Mogadiscio 1993-L'Oryx et le Faucon noir

Publié le 4 octobre 2013

Pour compléter l'excellent article de Hugo Alexandre Queijo

sur Analyse Défense 

En 1991, après l’effondrement de son Etat, la Somalie basculait dans l’anarchie avec toutes les conséquences économiques qu’une telle situation implique pour une population déjà misérable. L’année suivante, devant l’impossibilité pour les organisations humanitaires d’assurer un ravitaillement en vivres avec un minimum de sécurité, les Nations Unies organisaient une première opération militaire. Encouragées par son succès, elles décidaient, en mars 1993, d’aller plus loin en désarmant les seigneurs de la guerre et en premier lieu le plus dangereux d’entre eux, Mohamed Farah Aïdid.

Plusieurs opérations furent ainsi lancées en plein cœur de Mogadiscio contre son organisation, l’Alliance nationale somalienne. La dernière d’entre elles, réalisée le 13 octobre 1993, fut un fiasco bien connu grâce au livre de Marc Bowden, Black Hawk Down (« La chute du faucon noir ») et au film du même nom. Ce que l’on sait moins, c’est que quelques mois auparavant, en juin 1993, les Français de l’opération Oryx  avaient effectué, avec succès cette fois, une action similaire dans la même zone et face aux mêmes adversaires. Ce phénomène étant historiquement rare, il peut être intéressant, en excluant tout esprit cocardier, de comparer les deux opérations.

L’échec de la Task Force Ranger

Le 3 octobre 1993, un informateur somalien avertit la CIA qu’une réunion des membres éminents de l’Alliance nationale va avoir lieu vers 15 heures à l’hôtel Olympic dans le quartier de Bakara. Les Américains, indépendamment de l’ONU, décident d’y engager la Task Force Ranger, spécialement formée pour traquer Aïded, avec des Rangers, des commandos Delta Force et des hélicoptères des forces spéciales (Task Force 160), 400 hommes au total. Le mode d’action retenu est simple et reprend à l’identique ce qui a été fait au cours de six raids précédents. Soixante-quinze Rangers portés par quatre MH-60 Blackhawk doivent boucler la zone après être descendus par cordes (méthode dite de fast-rope). Simultanément, une vingtaine de Delta Force déposés par hélicoptères légers AH-6 Littlebirds doivent s’emparer des lieutenants d’Aïded. La capture effectuée, un convoi de douze véhicules Humvee  et camions est chargé de venir récupérer tout le monde et de les ramener à la base, située sur l’aéroport. L’ensemble de la zone d’action est survolé par des hélicoptères en appui.

A 16 heures, vingt minutes seulement après le début de l’action, vingt-quatre hommes ont été capturés et le convoi automobile arrive sur la zone. Tout semble donc se dérouler au mieux, hormis un stick de Rangers qui a été déposé au mauvais endroit et dont un des hommes s’est grièvement blessé en chutant de sa corde. Trois véhicules sont détachés du convoi pour lui porter secours. Au moment où ils veulent rejoindre la position Olympic, la situation bascule. Un déluge de feu et de roquettes antichars RPG-7  s’abat sur le convoi principal. Deux véhicules sont détruits et plusieurs hommes touchés. La confusion est totale.

A 16 h 20, le Blackhawk Super 61, en orbite au-dessus de la zone d’action, est atteint à son tour. Il s’écrase trois pâtés de maisons plus loin. Deux hommes sont tués et cinq autres blessés, dont le chef de bord, Cliff Wolcott, qui est encastré dans sa machine. Pour les secourir, une section de Rangers se fraye difficilement un passage depuis l’hôtel Olympic, tandis qu’une équipe de sauvetage est déposée par fast-rope sur la zone du crash. Tous se retrouvent rapidement encerclés par une foule où se mélangent femmes, enfants et miliciens armés. Autour de cette épave, les Américains ont, en moyenne, un blessé toutes les cinq minutes. Un deuxième hélicoptère a été touché dans cette mission de secours mais il parvient à revenir à l’aéroport.  Le général Garrison, commandant la Task Force Ranger, tente de secourir le périmètre de Super 61 avec le convoi automobile d’Olympic. Celui-ci, soumis à un feu permanent, est guidé par un avion de contrôle qui filme la zone d’action et sert de relais entre le convoi et le centre opérationnel. Il s’ensuit des décalages dans le guidage qui engendre des confusions. Bien que la distance soit faible, le convoi se perd dans le labyrinthe des ruelles. Un conducteur est décapité par l’explosion d’une roquette.

Au bout d’une heure, Garrison renonce et ordonne au convoi, de se replier sur la base avec les prisonniers et les blessés qu’il peut porter. Au même moment, à 16 h 40, un troisième hélicoptère (Super 64) est touché. Il va s’écraser un peu plus loin en cherchant à rejoindre l’aéroport, créant ainsi un troisième point à secourir alors que la seule équipe de sauvetage prévue a été engagée auprès de Super 61.

Un nouveau convoi est formé sur l’aéroport avec une partie du premier et des renforts du 2e bataillon de la 10^e division (américaine) de montagne, élément de la Quick Reaction Force de l’ONU. Cette force, qui comprend vingt-deux véhicules légers, démarre à 17 h 45. A peine quelques minutes plus tard, elle est stoppée dans une nasse de feux et malgré une débauche de tirs, les fantassins américains ne peuvent progresser. Le convoi doit alors se replier dans des conditions difficiles. Il ne rejoint la base qu’après 19 heures. Entre temps, constatant la vulnérabilité de Super 64, deux tireurs d’élite de la Delta Force, en observation depuis leur MH-60, ont demandé à être déposés près de la carcasse. Ils espèrent tenir jusqu’à l’arrivée des renforts. Dès que leur appareil reprend de l’altitude, il est frappé à son tour et se « crashe » juste avant d’atteindre la base. Le convoi n’ayant pu franchir les barrages de feu, les deux tireurs d’élite luttent jusqu’à épuisement de leurs munitions puis sont submergés et tués. Le pilote de Super 64, Michael Durrant, est capturé. Lorsque la nuit tombe, il reste encore plus de quatre-vingt-dix hommes immobilisés autour de l’objectif initial et de l’épave de Super 61. Equipés pour une opération de jour ne dépassant pas une heure, ils ne disposent que de peu d’appareils de vision nocturne, souffrent de la soif et commencent à manquer de munitions.

La seule solution est alors un raid blindé mais seuls les Casques bleus pakistanais et malaisiens en possèdent. Les Américains sont donc obligés de demander de l’aide au commandement des Nations Unies mais pour réunir les blindés dispersés sur différents points et monter une opération cohérente dans l’imbroglio des différentes chaînes de commandement, il faut près de cinq heures. Ce n’est finalement qu’à 23 heures que s’élance la colonne de soixante-dix véhicules, dont quatre chars T-55 pakistanais et des véhicules blindés de transport d’infanterie malaisiens Condor (mais qui portent des fantassins américains). La progression est difficile et il faut encore trois heures de combat méthodique pour rejoindre les périmètres de sécurité. Deux véhicules Condor, égarés, ont été détruits dans cette action et il a fallu monter une opération secondaire pour les secourir. Dégager Cliff Wolcott de son hélicoptère et récupérer tous les personnels dispersés prend encore plusieurs heures et ce n’est finalement qu’au lever du jour que les derniers Rangers rejoignent une zone sûre, à pied derrière des blindés trop chargés pour les embarquer.

Le bilan est lourd. Dix-neuf soldats américains et un Malaisien sont morts, quatre-vingt Américains, sept Malaisiens et deux Pakistanais ont été blessés. Un pilote a été capturé et le soir même tous les journaux télévisés du monde diffusent les images des cadavres des soldats tués près de Super 64 traînés par la foule dans les rues de Mogadiscio. Deux hélicoptères ont été détruits et quatre autres sévèrement endommagés. Devant cet énorme échec médiatique, la réussite de la mission  et les centaines de miliciens abattus (et tout autant de civils) ne pèsent pas lourd.

L’intervention du groupement de Saqui

L’opération française prend place, quelques mois plus tôt, dans le contexte déjà très tendu de juin 1993. Le 5 juin, à proximité de la station de Radio Mogadiscio, un contingent pakistanais a perdu vingt-quatre soldats et l’ONU a demandé des renforts aux contingents français et marocains. Le 9 juin, les troupes françaises de l’opération Oryx forment un détachement sous les ordres du colonel de Saqui de Sannes, chef de corps du 5^e Régiment Interarmes d’Outre-Mer (RIAOM). Outre une petite cellule de commandement (deux véhicules légers P4, un véhicule de transmission et un véhicule de l’avant blindé (VAB) avec un groupe de combat), le détachement comprend deux sections d’infanterie sur VLRA (véhicule léger de reconnaissance et d’appui), deux sections d’infanterie sur VAB, un peloton de trois ERC 90 Sagaie (Engin à roues Canon de 90 mm) et une section logistique. L’ensemble représente environ 200 hommes et 50 véhicules. La plupart des hommes sont des « marsouins », soldats professionnels en provenance de Djibouti. Les deux sections sur VAB et le groupe de protection sont cependant formés avec des appelés « volontaires service long » du 9^e Régiment de chasseurs parachutistes (RCP) ou du 17^e Régiment de génie parachutiste (RGP). Le 17 juin, le groupement est renforcé par un détachement d’hélicoptères (deux Puma dont un avec canon de 20 mm, deux Gazelles antichars et une Gazelle non armée).

Dans la semaine du 10 au 16 juin, le groupement est engagé dans de multiples actions d’escorte et d’investigation. Le 16, il reçoit l’ordre de se placer en couverture le long de l’avenue du 21 octobre, à l’est des quartiers tenus par le général Aïded (et) qu’investissent les contingents marocains et pakistanais dans la matinée du 17. Leur action prend rapidement une tournure catastrophique. Le contingent pakistanais est stoppé et un de ses officiers est tué. De son côté, le bataillon marocain est encerclé par une foule de civils. Les officiers interviennent pour parlementer. Ils sont ainsi clairement identifiés par des snipers placés dans les bâtiments alentours et immédiatement abattus lorsque les civils s’écartent. En quelques minutes, le bataillon déplore cinq morts, dont son chef, et trente-cinq blessés, dont le commandant en second.

A l’écoute du réseau radio marocain, les Français prennent conscience de l’aggravation de la situation et se préparent à agir. Des tirs commencent à claquer dans leur direction, en provenance de deux grands bâtiments proches : la manufacture de tabac et surtout l’académie militaire. Les tireurs sont repérés mais ils utilisent des femmes comme écran mobile devant les fenêtres. Le colonel de Saqui ne veut pas engager ses sections dans la conquête de ces bâtiments alors qu’elles sont susceptibles d’intervenir à tout moment. Il ordonne donc aux ERC de mitrailler les façades en signe de détermination et ordonne aux sections de mener une action de « contre-sniper » avec leurs propres tireurs d’élite. Le rôle de ces douze hommes sera déterminant pendant toute la journée pour éliminer les miliciens sans toucher la population civile. L’un d’entre eux, après avoir abattu un sniper, a réussi à détruire ensuite l’arme de ce dernier alors qu’une femme venait la récupérer. Pour le colonel de Saqui, ce n’est pas seulement une question d’éthique mais aussi un moyen de préserver l’avenir en ne suscitant pas la haine de la population. Les Français gagnent ce premier duel et la menace est, provisoirement, écartée.

A 8 h 30, le groupement reçoit l’ordre de dégager le contingent marocain. Deux voies sont possibles, l’itinéraire sud est large et donc rapide mais il suppose de traverser la zone tenue par des Pakistanais rendus très nerveux par les événements récents puis de se mêler au contingent marocain. Le colonel décide de passer par le Nord, axe plus difficile mais qui permet d’atteindre un terre-plein d’où il sera possible d’appuyer le repli des Marocains. Le groupement est partagé en trois éléments. Le colonel ira sur le terre-plein avec le peloton ERC (lieutenant Carpentier), une section sur VAB (lieutenant Nivlet) et son groupe de protection (adjudant-chef Boulin), également sur VAB. Son adjoint, le commandant Bonnemaison, tiendra le carrefour au nord de sa position avec une section sur VAB (sergent-chef Martinez) et une section sur VLRA (capitaine Delabbey). La dernière section (adjudant-chef Grand) protégera le carrefour de départ et le soutien logistique, en particulier les deux véhicules sanitaires (capitaine Adani). Elle servira de réserve et de couverture pour le repli en fin de mission.

Les ordres donnés, le groupement déboule « à fond » dans les rues. La surprise est complète et il parvient malgré quelques accrochages, et une volée de roquettes RPG, à atteindre rapidement ses positions. Sur le terre-plein, le premier échelon se place en garde à 360 degrés. Situé en hauteur, il est en bonne position pour appuyer les Marocains, à 150 mètres de là. Les hommes d’Aïded se ressaisissent et reportent tous leurs efforts contre les Français. Des renforts arrivent du quartier de Bakara et les combats montent rapidement en intensité. Un tireur de précision du 9e RCP abat trois snipers en quelques minutes.

Le deuxième échelon, sur le carrefour, est encerclé par la foule et pris sous le feu des snipers. Un chef de groupe, à l’avant d’un VAB est blessé à la tête puis à la main. L’adjoint de la section, le traîne à l’intérieur du véhicule et parvient à la faire évacuer avant de prendre sa place à la tourelle. La foule se retire brusquement et laisse la place à des « technicals » (pick-up 4x4, équipés de mitrailleuse). Quatre roquettes de RPG ratent de peu les VAB. Deux « technicals » sont détruits à la mitrailleuse. La section sur VLRA, plus en arrière a deux blessés, dont un, le caporal-chef Lisch, touché à la tête. L’équipage de l’hélicoptère Puma, réclame avec insistance des objectifs pour son canon de 20 mm. L’adjudant-chef Grand, en troisième échelon, est violemment attaqué à son tour et demande de l’aide. La situation est très sérieuse.

Le colonel de Saqui, après quelques hésitations, refuse tout tir de Puma pour éviter un massacre dans la population, mais fait mitrailler les toits environnant le carrefour par le peloton ERC. Le commandant Bonnemaison, de son côté, prend la décision de s’emparer des baraques environnantes et en particulier l’ancien hôpital. Une trentaine de miliciens sont mis hors de combat dans cette action, sans perte française. A partir des positions conquises, les tireurs d’élite français prennent rapidement le contrôle des environs. La situation bascule alors lentement. Les miliciens d’Aïded se mettent à douter et commencent à craindre d’être encerclés à leur tour par une force dont ils surestiment le nombre. Ils se replient vers le Nord.

Vers 13 h 30, les Marocains peuvent enfin se dégager et les deux premiers échelons français les remplacent sur leur position. Le commandement de l’ONU en Somalie, reprenant espoir après ce premier succès, ordonne alors aux Français de fouiller l’académie militaire et l’hôpital général dans l’espoir de capturer Aïded. Une compagnie mécanisée italienne vient les appuyer. La fouille des bâtiments se fait sans réelle opposition. De nombreux miliciens blessés sont découverts à l’hôpital ainsi que de nombreuses preuves que ce lieu sous la protection de la Croix Rouge, a servi de base de feu. Les fouilles terminées, le colonel de Saqui ordonne le repli sur la position de l’adjudant-chef Grand puis le retour à la base de l’ONU. Habitués aux rations, les Français ont la surprise de voir l’ordinaire, géré par les Norvégiens, être évacué pour leur usage exclusif avec un bon repas chaud.

Tout au long de la journée, les Français n’ont eu à déplorer qu’un blessé grave et deux blessés légers. Il est difficile d’estimer les pertes adverses mais elles dépassent certainement la cinquantaine. Les pertes civiles, si elles existent, sont vraisemblablement minimes.

Différences d’approche

Plusieurs différences d’approche entre Français et Américains peuvent expliquer le contraste de résultats des deux opérations.

Le 3 octobre, le général Garrison commandait le raid depuis un Joint Operations Center (JOC). Il était relié à la zone d’opérations par trois hélicoptères OH-58 équipés de caméras vidéo et de divers moyens de communications high-tech. Le problème est que par ce biais il n’a pas du tout senti l’ambiance de la zone de combat. Les troupes au sol, de leur côté, attendaient que le général Garrison prennent des décisions. Elles ont donc fait preuve d’un certain attentisme lorsque les premiers combats ont commencé et laissé l’initiative aux Somaliens. L’abondance des moyens de communications, associée à une chaîne de commandement complexe, s’est révélée être un amplificateur de confusion.

Côté français, le « décideur » était présent au milieu des combats. Il avait donc l’appréhension directe de la situation et pouvait réagir immédiatement.

De plus, dans les années 1980, les Américains ont mis l’accent sur la planification et la formation de leurs états-majors. En revanche, rien n’a vraiment été fait pour encourager l’initiative des capitaines, lieutenants et, encore moins, sergents. L’écrasante supériorité des moyens américains, comme pendant la première guerre du Golfe, rendait cela inutile. En revanche, les cadres de contact français habitués aux micro-interventions, où une seule compagnie peut être engagée sur un théâtre lointain, sont beaucoup mieux formés à l’« intelligence de situation ». Outre une bonne expérience de l’Afrique, ils bénéficient de plus d’une bonne connaissance des lieux sur lesquels ils manœuvrent depuis une semaine. Chacun d’eux dispose de cartes et de photographies de la zone. Les hélicoptères les survolent en « anges gardiens » et les renseignent « en temps réel » (sans que l’information ne transite par un PC éloigné) sur les snipers, la présence de civils dans les bâtiments ou les mouvements de foule. Tous les véhicules français disposent de panneaux orange qui les rendent parfaitement visibles depuis le ciel.

On retrouve cette différence de philosophie dans la manière d’appliquer les feux. Les Français tirèrent en tout 3500 munitions légères (5,56 mm et 7,62 mm) et environ 500 12,7 mm. Ni roquette ni obus explosif n’a été employé. La consommation en munitions des Américains fut plusieurs dizaines de fois supérieure (au moins 120 000 cartouches sans parler de l’emploi massif de roquettes). Abattre un milicien demandait aux Français quelques dizaines de cartouches et plusieurs centaines pour les Américains. En réalité du côté français, les pertes ennemies ont presque toutes été obtenues « à coup sûr », soit par les fusils de précision FRF2, soit par FAMAS en combat rapproché. Les Américains, de leur côté, ont plus un culture de la puissance de feu. Le combat et l’entraînement au tir se résument souvent aux choix de cibles sur lesquelles on applique le maximum de feux. Les chefs de section n’ont pas de tireurs d’élite à leur disposition et les accrochages débouchent rapidement sur des déluges de tirs. Outre que la Task Force Ranger s’est retrouvée assez rapidement à court de munitions, cela a abouti, dans un contexte où tout le clan, avec femmes et enfants, assiste ou participe au combat, à des pertes civiles considérables. Ces pertes civiles ont fini par détruire la légitimité de l’action autant qu’elles ont entretenu la haine à l’égard des Américains depuis des mois, ce qui explique l’acharnement des Somaliens. De plus, dans un environnement urbain africain fait de pâtés de maisons en terre, les munitions lourdes et les roquettes percent facilement les murs et frappent donc parfois leurs habitants. Quant aux balles légères, elles ont une fâcheuse tendance à rebondir, ce qui accroît les risques de tirs fratricides.

Les Américains, à l’époque, ne sont pas habitués à manœuvrer en ville. Là où les Français ont su s’emparer de points clefs pour dominer la zone, comme l’ancien hôpital, les Américains sont souvent restés dans les rues. Ils y étaient d’autant plus vulnérables qu’ils ne disposaient pas de véhicules blindés. L’US Army de cette époque, et c’est encore largement le cas aujourd’hui, distingue nettement entre des forces fortement blindées, sur char M1 Abrams ou véhicule de combat d’infanterie M2 Bradley, et des forces très légères, disposant au mieux de véhicules non-blindés, Humvee ou camions. Outre que les énormes Abrams et Bradley n’auraient pas forcément été adaptés aux rues de Mogadiscio, ils ont surtout été écartés car constituant une signature « agressive » ne correspondant pas au profil bas souhaité par l’administration Clinton. La Task Force Ranger utilise donc des véhicules qui se révèlent tous vulnérables dès lors que l’action dure. Le groupement français n’est lui-même que partiellement blindé (VAB et ERC) mais cela suffit pour disposer de « sections béliers » pour pénétrer dans une zone et pour résister aux armes légères. En juin, les miliciens ont encore peur des hélicoptères et ne savent pas les affronter. En octobre, ils ont appris comment utiliser leurs roquettes antichars pour les abattre.

Tous ces éléments cumulés font que si Français et Américains bénéficient de la surprise initiale par la vitesse de déplacement, les premiers conservent l’initiative tout au long de la journée alors que les seconds subissent très rapidement les événements. En octobre, la surprise change de camp lorsque le premier hélicoptère s’écrase et les Américains ne sont pas entraînés à cela. Toute leur action reposait sur l’invulnérabilité de leur moyen de transport et ils ne disposaient pas de solution de rechange. Le 15 septembre pourtant, un hélicoptère avait déjà été abattu par roquette, sans provoquer pour autant de modification dans les modes d’action.

Encore une fois, il ne s’agit pas de prôner une quelconque supériorité intrinsèque française et encore moins de porter un jugement sur la valeur personnelle des combattants. Le seul exemple des deux tireurs d’élite américains volontaires pour porter secours à un équipage d’hélicoptère encerclé par les miliciens suffit à susciter l’admiration. Le hasard a eu également un rôle indéniable dans les deux actions. Constatons simplement que la méconnaissance, sinon le mépris, du milieu humain dans lequel on opère conduit fatalement à des déconvenues et s’il faut retenir un seul aspect du succès des Français, c’est le respect dont ils ont fait preuve vis-à-vis de l’ingéniosité, du courage et des coutumes de leurs adversaires.

Le Soldat méconnu, Les Français et leurs armées : état des lieux, par Bénédicte Chéron

Pour assister à la conférence de Bénédicte Chéron : 

Ce que les Français savent de leurs soldats, 

le 11 octobre 2018 à l'Ecole militaire à 19h00, s'inscrire ici.

La nation accorde à ses soldats le droit de prendre la vie au péril de perdre la leur. C’est bien ce monopole du combat qui fait le soldat, c’est-à-dire un représentant violent de la nation et donc un être public et non un acteur privé agissant pour son propre compte.

Le combat est un acte de service public ordonné par l’Etat afin de défendre les intérêts stratégiques de tous jusqu’à la vie de chacun, face aux ennemis de la France. Il est la finalité qui oriente une organisation des armées qui ne peut cependant trouver sa force que dans les racines profondes du reste de la nation. Que ces racines et ce soutien soient faibles et les armées seront faibles également, de manque de moyens, de recrues de valeur et surtout de bonnes raisons de risquer sa vie.

On peut considérer une assurance vie comme trop onéreuse ou inutile parce que tout va bien et décider de s’en passer. Et effectivement on peut très bien vivre sans assurance vie…jusqu’au moment où surviennent les problèmes graves, avec cette particularité du champ politique que ces problèmes ont plus de chances d’arriver si justement on n’a pas d’assurance vie. 

Il est probable que la Russie n’aurait jamais risqué de s’emparer de la Crimée en 2014 si elle avait été persuadée que l’Ukraine se serait battu. Ce sont les nations qui font les guerres pas les armées et l’Ukraine ne voulait « visiblement » pas faire la guerre pour la Crimée. La preuve : aucun soldat ukrainien n’est mort pour défendre ou reconquérir la Crimée. 

En ce centenaire de la fin de la Grande guerre, il n’est pas inutile non plus de rappeler que le déclenchement de celle-ci a été facilité par la croyance du Grand état-major allemand en une armée française en crise avec sa nation. Cette même armée française n’était pas loin de partager cette vision. Au moment du passage de la durée du service militaire de deux à trois ans en 1913, la crainte de mutineries était si forte que l’on a choisi de ne pas prolonger d’un an la durée de ceux qui étaient en service mais plutôt d’incorporer d’un coup deux classes (ce qui a provoqué un grand désordre). De la même façon, on estimait aussi qu’il y aurait un sixième de réfractaires en cas de mobilisation générale. En réalité, il furent moins de 1%, ce qui montre à la fois que l’on peut se tromper mais aussi que les visions des uns et des autres peuvent vite changer.

C’est la raison pour laquelle la manière dont une société, comme la société française, voit et soutient son armée est si importante pour son avenir. C’est la raison aussi pour laquelle il est important de regarder cette vision, ce à quoi s’est attachée Bénédicte Chéron dans Le soldat méconnu. Ce n’est pas la première à le faire bien sûr, la revue Inflexions (notamment son numéro 16 : Que sont les héros devenus ? paru en 2011), l’Enquête sur les jeunes et les armées : images, intérêt et attentes réalisée par l’IRSEM en 2011 ou Hugues Esquerre dans Replacer l'armée dans la nation (2012) l’ayant précédé. Mais ça c’était avant 2015 et c’était sans le regard particulier de l'auteure qui vient compléter toutes ces études et réflexions par une acuité particulière sur la notion d’image, à tous les sens du terme, des armées.

Comment donc la société française voit-elle ses soldats ? Dans Le soldat méconnu, cette question est abordée selon trois angles. 

Dans une première partie Bénédicte Chéron part du constat déjà partagé par Hugues Esquerre d’un paradoxe apparent entre une vision très positive des soldats au sein de la nation et d’une méconnaissance tout aussi importante. D’une certaine façon ce paradoxe s’est encore accru depuis la tragique année 2015. L’image des militaires n’a jamais été aussi positive en France que depuis cette année. Sans doute perçoit-on mieux depuis ces événements l’intérêt de cette « assurance-vie » militaire. On assiste même, chose incroyable il y a quelques années, à une remontée du budget des armées, approuvée par une majorité de Français. Plus probablement aussi, cette popularité est un peu par défaut, le nombre d’antimilitaristes s’étant effondré par manque de prises. Le « passé maudit » de 1940 à 1962, s’estompe mais, surtout la guerre d’Algérie, sans disparaître de l’inconscient collectif et le service national a été suspendu (et avec lui, et c'est très heureux, les films de bidasses). 

D’un autre côté, du côté des institutions on s’est efforcé de laver plus « blanc que blanc » et de se purifier en se plongeant d’abord avec délectation dans les joies du « soldat de la paix ». En 1990, j’entendais un camarade élève-officier, qui avait bien intégré la doxa, déclarer à un journaliste « être entré dans l’armée pour la paix » et « qu’il n’y avait rien de plus beau que de mourir pour la paix ». En réalité, cette époque a connu bien plus de morts que de paix et ce purgatoire, s’il satisfaisait les pudeurs des autorités a été long et douloureux pour les soldats. On ne parle plus heureusement de « soldat de la paix », même si on continue parfois à faire comme si c’était toujours efficace, et ce sont désormais les vertus socio-éducatives des soldats qui sont mises en avant pour justifier notamment le retour d’un service national new look dont on a bien du mal à définir le contenu à partir du moment où l’on a évacué de son lien avec la guerre.

Car et c’est bien une conséquence de ce processus d’auto-purification comme d’une évolution générale de la société, la notion de combat a aussi été évacuée des représentations et c’est peut-être là que là que le bât blesse le plus. La France n’a pratiquement pas cessé de faire la guerre depuis 1961 et ses soldats n’ont pas cessé de se battre depuis même si ces centaines de combats étaient souvent de très petites ampleur et à plusieurs centaines ou plusieurs milliers de kilomètres de la métropole. De tout cela peu en parlaient. Et puis, chassée par la porte la guerre est revenue par la fenêtre, portée par certaines évidences comme pendant la Guerre du Golfe ou les événements en Kapisa-Surobi mais aussi par les écrits des soldats et même parfois par quelques films timides (un des aspects les plus intéressants du livre).

Mais qu’il est visiblement difficile de parler de la guerre et surtout de la montrer. La France est paraît-il en guerre contre l’Etat islamique depuis 2014 mais a-t-on vu les images d’un seul combat ? Les patrouilles de Sentinelle servent à illustrer tous les sujets sur l’antiterrorisme en France, on a vu quelques images de frappes aériennes mais pour le reste ? La parenthèse (très limitée) des images des soldats au combat au Mali s’est vite refermée. L’opération Serval est devenue Barkhane en 2014 et là encore difficile de se rappeler d’une seule image de combat. La guerre contre les organisations djihadistes est une guerre abstraite menée par des soldats visibles mais peu combattants ou des soldats invisibles qui combattent parfois (les forces spéciales et clandestines) mais tous sont anonymes et la mort au combat, des Français ou de leurs ennemis, jamais montrée.

Le combat et son contenu mortel sont donc choses honteuses qu’il faut cacher. C’est parfois impossible, en particulier lorsque des soldats tombent et surtout lorsqu’ils le font en nombre (au moins trois). Là il faut bien les évoquer et même parfois les honorer publiquement, ce qui est le cas progressivement depuis 2008. La mort du lieutenant-colonel Beltrame en mars 2018 a constitué un tournant. Pour la première fois depuis très longtemps, les Français peuvent mettre un visage et un nom sur un héros. Il reste à honorer maintenant les héros vivants, les grands absents. 

Mais combien il est difficile là aussi de dépasser la victimisation, le fil rouge du livre. Le message du Soldat méconnu pourrait être celui-ci : un soldat peut être tué ou blessé dans son corps ou son âme, cela n’en fait pas pour autant une victime (de quoi et de qui par ailleurs ?). Il peut, et c’est l’immense majorité, s’en sortir parfaitement indemne y compris psychologiquement. Pire, beaucoup d’entre eux ont sans doute trouvé cela exaltant et certains s’y sont comportés brillamment et courageusement. Ils attendant toujours que l’on parle d’eux. Le public français connaît finalement plus de noms de combattants américains que de combattants français, si tant est qu’il en connaisse un seul vivant (on ne parle pas ici des généraux). La faute en revient à beaucoup de monde.

La dernière phrase du livre résume finalement tout le danger de ce rapport étrange entre la France et ses soldats. Allez la lire. 

Bénédicte Chéron, Le Soldat méconnu, Les Français et leurs armées : état des lieux, Armand Colin, 16,90 €.

L'anti-fabrique des officiers

Publié le 8 mars 2014

« Commençons par faire de bons chefs de section 

avant de faire des ingénieurs »

Edward Luttwak

Existe-t-il un lien entre le niveau de l’enseignement supérieur d’une nation et sa prospérité économique ? Il semblerait bien que non sinon la Grèce, qui a à un taux d’inscription à l’université de 91 %, s’en sortirait bien mieux que la Suisse avec ses 47 %. De fait, l'augmentation du nombre et de valeur des diplômes universitaires dans un pays n'a aucun effet  vérifié sur sa croissance économique [1]

Existe-t-il un lien entre les études académiques qui sont imposées aux officiers et l’efficacité des armes de la France ? Je crois que s’il existe, il est négatif.

Lorsque je me suis présenté en 1980 dans un centre d’information de l’armée de terre en déclarant naïvement vouloir être « commando », on m’a rétorqué qu’avec mon bac je pouvais passer le concours de Saint-Cyr et être officier. Je me retrouvais ainsi en corniche à Aix-en-Provence sans comprendre vraiment en quoi l’étude de la versification du Rodogune de Corneille pouvait m’aider à devenir un bon soldat ou au moins à déceler les qualités d’un bon soldat. On me sortait les lieux communs habituels sur la culture (« ce qui reste quand on a tout oublié », « la vraie  école du commandement », etc.) dont je m’aperçois désormais combien ils étaient surtout des autojustifications pour ceux qui profitaient de ce système. Je m’ennuyais et échouais par deux fois, brisant ainsi d’emblée par carrière. Je croyais être né pour commander dans les batailles. Mon ratage à l’épreuve de maths (je ne sais plus de quoi il s’agissait) et dans l’interprétation d’une lettre persane démontraient que j’étais visiblement dans l’erreur.

Je décidais alors d’apprendre mon métier dans ce qui me paraissait être le plus dur en France. Je choisis le Groupement de qualification des sous-officiers de l’Ecole d’infanterie et je ne fus pas déçu. Au bout d’un an d’une sélection, non par concours mais sur dossiers puis surtout par l’épreuve, les 65 rescapés (sur 180 au départ) rejoignirent leurs régiments avec une très solide formation pratique et morale.

Je ne désespérais pas de devenir officier en passant cette fois un concours interne. Les épreuves écrites étaient toujours académiques mais au moins l'oral tenait compte des quelques années de métier que nous avions. Je préparais et réussissais le concours de l’Ecole militaire interarmes tout en commandant mon groupe de combat. A l’EMIA, on me fit comprendre que ce que j’avais appris comme sous-officier était nul et non advenu. Il fallait tout recommencer à zéro avec sur deux années dont une académique pour acquérir une équivalence de DEUG. Un jour je demandais en quoi les 24 disciplines que nous étudions, comme le droit administratif ou la comptabilité, pouvaient bien servir à un chef de section. Le directeur des études m’expliqua qu’il fallait bien avoir un diplôme pour exister dans la société et que ce diplôme ne pouvait sérieusement qu’être civil et universitaire. Devant mon scepticisme il ajouta que je comprendrai lorsque je serai au moins capitaine. Arrivé à ce grade, et alors que j’avais été un très bon élève à l’EMIA (quoique, ou parce que, très buissonnier) je ne conservais pas le moindre souvenir de ces centaines d’heures de bachotage. Je devais bien me rendre à l’évidence : cela ne m’avait servi à rien.

Au 2^e Régiment d’infanterie de marine, je réussissais mon troisième concours militaire (toujours aussi académique) en 2001 et je m’engageais dans deux années de DEA d’Histoire qui avaient le très grand mérite d’une part et pour la première fois de m’initier à la démarche scientifique et d’autre part de me laisser beaucoup de temps libre que je consacrais à l’étude personnelle de l’art de la guerre et à l’écriture.

Au bilan, sur 34 ans de vie militaire, j’en ai passé environ 11 en écoles. Sur ces 11 années, 5 ont été consacrés à apprendre concrètement mon métier aux différents échelons de commandement. Je les ai trouvées remarquables. Les 6 autres années, 15 % du total, ont été purement académiques. Leur utilité a été bien mince. Elles auraient été évidemment bien plus bénéfiques pour moi, pour l’institution et pour le contribuable, si elles avaient été consacrées à l’apprentissage et l’accomplissement de mon métier.

Des milliers et des milliers d’années d’études académiques d’une utilité plus que douteuse ont été ainsi imposées depuis des dizaines d’années à des milliers de cadets, d’élèves-officiers et d’officiers. On en imagine le coût financier et surtout ce qui aurait pu être fait avec cette ressource en temps utilisé uniquement pour combler un complexe d’infériorité intellectuelle matiné de culpabilité. De même que le soldat devenait propre en devenant soldat de la paix, il fallait qu’il ait au moins un parchemin universitaire pour pouvoir être « considéré », comme si on imposait à des futurs médecins de passer aussi un diplôme de mathématiques parce que Médecine en soi c’est pas sérieux.

Maintenant, si j’ai peu apprécié les diplômes civils imposés et sans intérêt militaire, je suis quand même passionné par beaucoup de disciplines comme l’Histoire militaire, la sociologie des organisations, le management, les théories de l’innovation, le coaching sportif, etc. dont je pense qu’elles peuvent avoir un intérêt pour mon métier (il y en a d’autres qui m’intéressent aussi mais qui ne concernent que mon enrichissement personnel). Je suis intimement persuadé, par la lecture de l’Histoire justement, que les militaires, s’ils sont d’abord orientés par les missions à remplir et les ennemis à affronter, doivent aussi observer attentivement le reste de la nation, car c’est bien de là que viennent les ressources et les innovations, humaines et matérielles, actuelles ou potentielles. Chaque fois que nous nous en sommes désintéressés, nous avons été vaincus par ceux-là même qui au contraire avaient su innover à partir de ces observations. La culture est indispensable à l'officier (et pas seulement) mais sans doute pas de cette manière peu productive. 

Je pense qu’il ne faut plus désormais avoir honte de dire que la pratique de la guerre est une vraie discipline (c’est-à-dire à la fois un art évolutif et une science, comme la médecine) qui peut s’enseigner en soi. Pourquoi, comme cela se fait dans d’autres armées, ne pas intégrer toutes ces années d’école dans un cursus de « science militaire » (« discipline militaire » serait plus juste mais aussi plus ambigu), du Master 1 au Doctorat ? Ce cursus aurait un contenu essentiellement pratique et intégrerait, selon différentes filières et options, des éléments extérieurs, modules de sciences humaines et stages en entreprises, par exemple. Ces éléments extérieurs seraient d’ailleurs plus présents en deuxième partie de carrière qu’en première, où, outre les centres de formation les plus durs et l’apprentissage de son premier métier, on ferait des passages dans les différentes spécialités de son armée ou des autres armées plutôt qu’en université. Les concours, s’il faut absolument continuer à les passer, intégreraient ces connaissances et compétences militaires, y compris le concours initial (j’ai bien conscience de m’attaquer ici à des vaches sacrées comme Khâgne ou Maths spé).

Le cursus en écoles, allégé, devrait par ailleurs être complété par un processus d’auto-formation tourné vers l'extérieur du monde militaire (et pas limité à l'université) facilité par les moyens modernes d’autodidaxie et encouragé dans la notation et l’avancement. Nous en serions, j’en suis persuadé, globalement nettement plus efficaces tout en étant moins coûteux, ce qui pourrait, mais je rêve sans doute, peut-être éviter de tailler autant et de manière aussi suicidaire dans notre capital humain comme nous le faisons actuellement.

[1] Ha-Joon Chang, 2 ou 3 choses que l’on ne vous dit jamais sur le capitalisme, Seuil, 2012 et Lant Prittchett, « Where Has All the Education Gone ? » The World Bank Economic Review, 2001, vol 13 n°3. 

De saint Matthieu à Saint-Cyr



Général Marceau, issu du rang

Publié le 23 avril 2013

« Car on donnera à celui qui a, et il sera dans l'abondance,

mais à celui qui n’a pas on ôtera même ce qu'il a »

Matthieu 13 :12

On peut difficilement imaginer structure plus méritocratique qu’une équipe nationale de sport collectif. Si on prend l’exemple du rugby, on peut considérer que ceux qui portent le maillot du XV de France sont aussi ceux qui ont été jugés les meilleurs à leur poste, aboutissement d’un long processus de sélection commencé dès l’adolescence et poursuivi au sein d’équipes professionnelles. Leur sélection semble tout devoir au travail et au mérite…sauf que, quand on regarde de près le profil des 50 derniers sélectionnés on constate un phénomène étonnant : 7 ou 8 sont nés dans chaque mois de septembre à janvier, puis 3 en févier, 2 en mars, 1 en avril, avant que la courbe ne remonte un peu pour l’été (de 2 à 4). On pourrait imaginer que cela reflète la fréquence des naissances en France. En fait, c’est plutôt le contraire, la période de septembre à janvier représentant un léger creux en la matière. On se retrouve ainsi avec 60 % des joueurs du XV de France nés dans une période où naissent en moyenne 35 % des Français.

Après avoir écarté l’hypothèse que certains signes astrologiques prédisposaient au Rugby (Bélier et Taureau, apparemment plus propices, correspondent en plein au creux de sélection), on est bien obligé de remarquer que la surreprésentation automnale des naissances des sélectionnés correspond au début des saisons sportives. Cela n’a évidemment aucune importance au niveau du XV de France, cela en a en revanche nettement plus au niveau des minimes ou des cadets lorsque le corps change rapidement. Lorsque débutent les saisons sportives, les plus vieux de quelques mois ont alors plus de chances de disposer de capacités physiques légèrement supérieures à ceux qui sont nés à la fin. Ils ont donc aussi plus de chances de se faire remarquer et d’être sélectionnés pour une école où ils accroîtront nettement encore ce petit avantage initial. Il leur sera ensuite plus facile d’intégrer une équipe professionnelle et éventuellement d’atteindre l’équipe nationale.

Ce phénomène d’avantages cumulatifs à partir d’un petit avantage initial a été théorisé en 1968 par le sociologue américain Robert Merton sous le terme d’effet Saint-Matthieu. Il s’applique à de nombreux domaines : un casting heureux, un bon premier roman, un article scientifique remarqué, la réussite à un concours, etc. peuvent suffire à démarrer un processus autoalimenté d’acquisition de notoriété, richesse et/ou pouvoir. A partir d’un certain seuil, le talent n’est même plus indispensable.

Cet effet Saint-Matthieu permet ainsi de mettre en évidence un facteur souvent négligé, notamment par les vainqueurs qui écrivent l’Histoire : la chance initiale. Cela signifie concrètement qu’à côté d’individus talentueux visibles, il y en a d’autres qui n’ont eu la possibilité de pouvoir s’exprimer pleinement ou ont, pour des raisons diverses, échoué à le faire lorsque l’occasion s’est présentée. En écartant ce potentiel puis en accroissant les certitudes des uns et la frustration des autres, l’effet Saint-Matthieu est donc clairement un facteur de sous-optimisation des ressources humaines (voir ici).

On peut combattre cet effet en tolérant les échecs et en multipliant les possibilités de se faire remarquer comme celles de contester les positions établies des « mandarins ». On peut décider aussi et au contraire d’en amplifier les effets. C’est ce que fait la France avec son système des Grandes écoles. Prenons l’exemple de Saint-Cyr.

Adolphe Messimy, lui-même Saint-Cyrien, futur ministre de la guerre puis brillant officier pendant la Grande guerre dénonçait en 1908 un mode de sélection des officiers « aveugle et stupide » et où

« des candidats totalement inconnus sont classés uniquement d’après les hasards d’une réponse heureuse. Ce concours unique s’élève sur le chemin de la vie comme la porte monumentale d’un enclos sacré. Celui qui l’a franchie -fût-ce par surprise- est proclamé digne de parcourir sans encombre une belle carrière ; celui qui voit cette porte se fermer devant lui ne trouve, pour arriver au but, qu’un chemin rocailleux et peut se dire qu’il lui manquera toujours « une sorte d’investiture ». (Adolphe Messimy, L’armée et ses cadres, Paris, Chapelot, 1908, p. 18).

Nous avons là l’exemple d’un système où la réussite à un concours (elle-même facilitée par de nombreux facteurs sociaux) qui n’a par ailleurs aucun rapport avec la profession pour laquelle on postule, ouvre la porte à une série d’avantages cumulatifs plus ou moins explicites. L’inscription sur l’annuaire d’avancement s’effectue ainsi en fonction d’abord des écoles puis du classement. Le major de promotion de l’Ecole militaire-interarmes, issu donc du recrutement semi-direct, est ainsi inscrit derrière le dernier des Saint-Cyriens. 

Par la suite, le jeu subtil des notations successives (niveaux minimum différents suivant les origines, privilège au « potentiel », endogamie plus ou moins avouée de la part de notateurs eux-mêmes majoritairement « Saint-Matthieu », critère de l’âge) accentuent encore cet avantage initial. Cela prend parfois des voies détournées comme lorsqu'on m'a expliqué qu'il fallait qu'une autre compagnie que la mienne, dont c'était le tour, serait envoyée en opérations car « vous comprenez, son chef est Saint-Cyrien et il faut qu'il ait fait moins une opération extérieure dans son temps de commandement, ce sera mieux pour lui pour la suite ».

Les passages aux grades supérieurs s’effectuent ainsi dans une proportion croissante en faveur des ESM (pour effet « Saint-Matthieu »), de six à huit pour un pour le grade de chef de bataillon jusqu’à quinze à vingt pour un pour passer général de brigade. Des barrages culturels classiques sont également en place comme les exceptions présentées comme contre-exemples et une qualification péjorative (« aigri ») pour ceux qui critiquent cet état de fait. 

On notera qu’en situation de réduction d’effectifs, l’ESM est encore renforcé plutôt que combattu. La réduction du nombre d’officiers supérieurs consécutive à la professionnalisation complète des armées s’est ainsi concrétisée par des moitiés de promotions de semi-directs bloquées à moitié au grade de capitaine tandis qu’en amont, les effectifs de l’EMIA étaient réduits de plus des deux-tiers, alors que les Saint-Cyriens n’étaient que très marginalement affectés.

Les individus ne sont pas en cause, beaucoup de Saint-Cyriens sont visiblement compétents voire brillants mais comme le seraient certainement des joueurs d’un XV de France sélectionnés d’abord sur le fait d’être né en automne. On imagine intuitivement ce que ce XV de France donnerait sur la durée face à des équipes plus ouvertes ainsi que l’ambiance dans la ligue professionnelle. On accepte pourtant cette situation dans notre armée et plus encore dans de nombreuses autres structures de notre pays.