Ensemble tout devient plus lent

Publié en 2012

Dans The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering (1975) Frederick Brooks décrit son expérience du développement informatique chez IBM. Il montre en particulier les effets de l’accroissement du nombre de personnels travaillant sur un projet sur ses délais de réalisation. Sa conclusion est simple : l’accroissement de ressources humaines commence par accélérer le projet par la simple division du travail puis, à partir d’un certain seuil, la complexité du projet impose des délais de formation aux nouveaux et, surtout, le nombre oblige à l’augmentation exponentielle des interactions. Pour un groupe de 10 le nombre d’interactions possibles 2 à 2 est de 45. Pour 100, il est de 4 950. Bien sûr, tous les personnels n’ont pas besoin de se rencontrer mais on conçoit bien qu’avec l’accroissement du nombre, la part des informations de coordination (mais aussi de formation pour les nouveaux) s’accroit aussi. Une grande partie du temps est alors passé en réunions formelles ou non, communications diverses par téléphone ou mails, etc. au détriment du travail directement utile.

La conclusion de Brooks est donc que pour améliorer la performance d’un groupe de production d’idées, un état-major par exemple, il faut le réduire. Or, le réflexe est plutôt de faire l’inverse et de renforcer un groupe visiblement saturé. Le gain immédiat du renforcement dans la cellule donnée occulte alors les effets négatifs sur l’ensemble de la structure, comme la nécessité de créer de nouvelles cellules de coordination ou de « cohérence ». Des effets de seuil peuvent alors apparaître comme l’apparition de cadres d’un échelon élevé pour diriger les nouvelles structures de commandement, avec adjoint, secrétaire et parfois chauffeur. A ce seuil hiérarchique s’ajoute bientôt un seuil mémoriel lorsque les membres de la structure, en perpétuel renouvellement, ont oublié qu’à une certaine époque celle-ci fonctionnait mieux avec moins de membres. Le phénomène s’auto-entretient alors et on abouti ainsi, par exemple, à une multiplication par 25 du nombre d’officiers dans un état-major britannique de brigade de 1918 à 2003, avec certes des fonctions nouvelles à remplir mais qui sont loin de justifier une telle inflation.

Après le renforcement par le nombre, l’autre solution « évidente » pour résoudre le problème de saturation est l’adoption de nouvelles technologies permettant d’accroitre considérablement le débit de l’information. Là encore, l’effet provoqué est souvent inverse car devant le choix entre une plus grande vitesse pour un même volume et une plus grande quantité pour un même délai, les organisations les plus lourdes prennent presque toujours la seconde option. L’information  à gérer devient alors étouffante.

Dans Command in war, Martin Ven Creveld décrit ainsi les états-majors américains de la guerre du Vietnam, de loin les plus modernes du monde avec leurs ordinateurs, leurs photocopieurs et leurs postes à transistor. Le problème est que le service de tous ces systèmes d’informations et de communications (SIC) finit par absorber une quantité importante de personnels (23 000 hommes à la 1^ère brigade de transmission, en charge des transmissions intra-théâtre, et un homme sur cinq dans chaque division). Les lignes de communications deviennent si encombrées que chaque service tente de contourner la difficulté en créant son propre réseau et un PC opérations d’un état-major de division finit ainsi par comprendre pas moins de 35 lignes différentes. Cet engorgement, associé à la complexité des structures, a pour première conséquence de ralentir considérablement la planification. Une opération offensive de 30 000 hommes comme Cedar Falls en 1967 demande quatre mois de préparation. La deuxième conséquence est que pour comprendre ce qui se passe, les chefs sont obligés d’aller voir sur place. Il n’est donc pas rare de voir un capitaine accroché par l’ennemi et cherchant à organiser les appuis de voir apparaître au dessus de lui l’hélicoptère de son chef et souvent aussi celui du chef de son chef, qui tous lui demandent des explications et contribuent encore au ralentissement de la manœuvre et à la perte d’initiative.

Dans The human face of war, Jim Storr décrit de son côté le fonctionnement des premiers états-majors numérisés lors de l’opération Telic en Irak en 2003 avec des ordres d’opérations de brigades de 25 pages où la mission n’apparaît qu’à la dixième page. Beaucoup d’ordres de conduite qui auraient pu être réduits à 10 lignes font 3 ou 4 pages. Au lieu de se réduire avec le temps puisque certains éléments de situation sont identiques d’un bout à l’autre de la campagne, le volume et le délai d’élaboration des ordres augmentent. Les brigades britanniques reçoivent ainsi cinq ordres préparatoires de la division … un jour après le début de l’action. En revanche, après la prise de Bassorah, les mêmes brigades évoluent pendant 15 jours sans aucun ordre, l’état-major de la division ne parvenant pas à suivre le rythme.

Il est intéressant de noter que pendant ce temps, les grandes unités indiennes ont conservé les structures héritées de l’armée britannique de 1945 auxquelles elles ont simplement ajouté les technologies du XXI^e siècle. Elles conçoivent les ordres quatre fois plus vite que les unités équivalentes de Sa majesté. Rappelons aussi que lors de l’opération Market Garden, en septembre 1944, les Alliés ont été stoppés, et détruits à Arnhem, par un corps d’armée blindée allemand d’un volume de forces équivalent à celui des forces de Telic. L’état-major du corps a donné ses ordres oraux en une heure et l’ordre écrit (deux pages avec quelques annexes) en trois heures et l’ordre a été valable pendant toute la durée des combats.

Opération Barkhane et autres études-Nouvelles versions

 

Pas de nouvelle étude ce mois-ci mais la réactualisation et l'approfondissement des études sur l'opération Barkhane (38 pages) et plus légèrement la guerre dans le Haut-Karabakh de septembre à novembre 2020 et l'embuscade d'Uzbin de 2008.

Si vous les possédez déjà et voulez les nouvelles versions, ou si êtes pauvre il vous suffit de les demander à goyamichel@gmail.com.

Sinon, vous pouvez vous les procurer en version Kindle en cliquant > ici ou en cliquant sur le bouton paypal "Faire un don" (le don que vous voulez) en haut à droite du blog et je vous envoie en format pdf tout ce que vous me demandez dans les instructions. 

Liste des études disponibles

01-La guerre première. De la guerre du feu à l'empire de fer

02-La voie romaine. L'innovation militaire pendant la République romaine

03-L'innovation militaire pendant la guerre de Cent ans

04-Corps francs et corsaires de tranchées. La petite guerre des Français (1915-1918)

05-Innovations militaires en Indochine (1945-1954)

06-La victoire oubliée. La France en guerre au Tchad (1969-1972)

07-La guerre d'usure entre Israël et l'Egypte (1969-1970)

08-GI’s et Djihad. Les évolutions militaires pendant la guerre en Irak (2003-2008)

09-Sisyphe à Gaza. Israël contre le Hamas, enseignements opératifs et tactiques (2008-2014)

10-Levant violent. Une brève histoire militaire de la guerre en Syrie et en Irak (2011-2016)

11-Etoile rouge. Enseignements opérationnels de quatre ans d'engagement russe en Syrie (2015-2019)

12-Lutter contre les organisations armées en Afrique subsaharienne (avec Laurent Touchard)

13-L'art de la guerre dans Starship Troopers de Robert Heinlein

14-Théorie de la section d'infanterie

15-Régiment à haute performance

16-Une expérience de lutte contre les snipers (Sarajevo, 1993)

17-Retour sur les combats d'Uzbin (18 août 2008)

18-VE 1 Manager comme un militaire. Recueil de billets

19-VE 2 20 notes sur les organisations humaines. Recueil

20-L'expérience des Combined action platoons-Une expérience réussie de contre-guérilla au Vietnam

21-Le vainqueur ligoté-L’armée française des années 1920

22-Confrontation en Ukraine (2014-2015)-Une analyse militaire

23-Barkhane-Une analyse de l'engagement militaire français au Sahel

24-La guerre du Haut-Karabakh-Enseignements opérationnels

Ce que la peur fait à l'être

 

Extrait de Sous le feu-La mort comme hypothèse de travail

Avec le temps et l’expérience, la peur ne disparaît jamais complètement, mais elle est atténuée et devient largement inconsciente. Elle devient la peur utile qui tient sa sensibilité toujours en éveil et déclenche les actes automatiques salvateurs tout en conservant le libre usage de ses facultés intellectuelles. L’appréciation du risque est devenue une science. Paul Lintier, artilleur en 1914 décrit ainsi ce processus d’accoutumance et d’adaptation :

D’abord le danger est un inconnu… on sue, on tremble… l’imagination l’amplifie. On ne raisonne pas… par la suite on discerne. La fumée est inoffensive. Le sifflement de l’obus sert à prévoir sa direction. On ne tend plus le dos vainement ; on ne s’abrite qu’à bon escient. Le danger ne nous domine plus, on le domine. Tout est là. […] Chaque jour nous entraîne au courage. À connaître les mêmes dangers, la bête humaine se cabre moins. Les nerfs ne trépident plus. L’effort conscient et continu pour atteindre à la maîtrise de soi agit à la longue. C’est toute la bravoure militaire. On ne naît pas brave : on le devient.

Cette accoutumance est relativement rapide. Il suffit, pour ceux qui survivent, d’une vingtaine de jours de combat d’intensité moyenne. Une analyse statistique réalisée par Herbert Weiss avait montré en 1966 que la probabilité d’être abattu en combat aérien était divisée par deux après chaque engagement.

Pour autant, l’apprentissage du combat sous le feu est aussi une accumulation de stress, car ce n’est parce que vous avez à nouveau peur que les peurs anciennes disparaissent. Durant la campagne de France en 1944, les unités américaines mettaient en moyenne une vingtaine de jours pour s’adapter au combat. Les hommes étaient ensuite pleinement efficaces pendant encore une vingtaine de jours, même si la presque totalité d’entre eux commençait à présenter des troubles. On assistait même à une période de confiance excessive pendant quelques jours, le temps de croire que si on a survécu jusque-là on survivra toujours, et puis sauf pour une petite poignée, peut-être un homme sur vingt, tout déclinait ensuite rapidement.

Après plusieurs dizaines de jours de pression continue, le commandement se dégrade. Le capitaine Laffargue avoue ainsi qu’après plusieurs semaines de combat en 1914, il en était venu à ne plus commander que par des « suivez-moi ». Les acteurs sont moins actifs et les figurants de plus en plus nombreux et passifs. Les évacuations pour trouble psychologique ou épuisement augmentent rapidement. En 1944, après 44 jours d’opérations continues en Italie, 54 % des évacués de la 2^e division blindée américaine l’étaient pour des causes psychologiques. Après un mois d’affrontement à Diên Biên Phu en 1954, un cinquième de la garnison avait « déserté sur place » en attendant la fin des combats le long de la rivière Nam Youn.

Le point de rupture est généralement atteint au bout de 200 à 240 jours de combat continu. C’est le temps qu’il a fallu à la 14^e division indienne pour être considérée comme entièrement détruite psychologiquement pendant la campagne birmane de l’Arakan en 1942. Ce fut aussi sensiblement le sort de beaucoup d’unités françaises en 1915 jusqu’à l’échec de l’offensive de Champagne en septembre, et l’épuisement général qui s’ensuivit. Cela a conduit le commandement français a organiser l’équivalent des 3 x 8 en faisant tourner les hommes selon un cycle combat-repos et instruction-secteur calme. La capacité à résister s’en est trouvée d'un seul coup nettement accrue.

L’épuisement peut aller beaucoup plus vite lorsque vous savez que vous avez moins d’une chance sur vingt de revenir de missions de combat qui vont s’enchainer les unes après les autres. Après la bataille d’Angleterre, les pilotes de chasse britanniques, qui ont perdu un tiers des leurs en deux mois, étaient clairement épuisés, ainsi que d’ailleurs beaucoup de pilotes allemands. En octobre 1942, lors de la bataille de Santa Cruz, les pilotes de l’aéronavale japonaise ont refusé de partir au combat après une série de pertes terribles. Dans l’été et l’automne 1943, les pertes de bombardiers de la 8^e armée dépassèrent les 10 % à chaque raid sur Ratisbonne et Schweinfurt (jusqu’à presque un quart des membres d’équipage dans la seule journée du 14 octobre). Les refus et les comportements de « contrebandiers » (largage des bombes en Mer du Nord et retour) se multiplièrent. Deux tiers des équipages qui rentrèrent aux États-Unis l’année suivante présentaient des symptômes graves de troubles psychologiques.

Dans les sous-marins U-boote allemands, à partir de de l’été 1943 un sur trois ne revient pas de patrouille. Au total, 606 seront perdus au combat sur 780 U-boote avec un seul cas de reddition, l’U-570, d’ailleurs désemparé et sans liberté de manœuvre. Pour autant, les volontaires ne manquèrent jamais. Un soin extrême était apporté à la vie des équipages entre les missions, mis à l’écart des dangers et placés dans d’excellentes conditions de vie. Ils avaient conscience par ailleurs de faire partie d’une élite et de bénéficier d’un bon équipement qui s’améliorait en permanence (type XXI et XXIII). Il est vrai aussi qu’ils faisaient partie d’une armée où, de toute façon, les pertes étaient terribles quelle que soit l’unité et qui n’a pas hésité à fusiller au moins 13 000 des siens, ce qui reste un puissant facteur de motivation.

Sur le long temps, avec la croissance de l’expérience collective, les pertes diminuent alors que paradoxalement les machines à découper et trouer les hommes ont tendance à augmenter en nombre et en puissance au fur et à mesure de l’avancée des guerres. C’est typiquement le cas de la Grande Guerre où les pertes françaises sont survenues pour moitié dans les 13 premiers mois. Puis, avec le temps, les vétérans sont devenus de plus en plus difficiles à tuer. Ils se sont adaptés à ce monde d’une hostilité extrême, comme les Inuits aux conditions du Grand Nord.

Cette accoutumance sur la longue durée n’est pas forcément synonyme de renforcement psychologique, car elle se conjugue aussi avec un phénomène d’usure. L’approche d’un nouveau combat fait resurgir des souvenirs refoulés et accroît la tension. Pour Jünger, « c’est une erreur de croire qu’au cours d’une guerre le soldat s’endurcit et devient plus brave. Ce qu’on gagne dans le domaine de la technique, dans l’art d’aborder l’adversaire, on le perd de l’autre côté en force nerveuse. » En 1918, lui-même se sent « entièrement saturé d’expériences et de sang. Et j’ai alors l’impression qu’on nous en a vraiment trop demandé. » Dans l’autre camp, pour Charles Delvert

Cette guerre effroyable, où le feu ne cesse pas un seul instant, tend à tel point les nerfs que, loin de diminuer, l’appréhension ne fait qu’augmenter chez les combattants. Et tous sont ainsi. Sans doute, on arrive à ne plus faire attention à un obus qui passe ou une balle qui siffle. Mais à chaque nouveau départ pour les tranchées, je vois les visages un peu plus contractés ». 

Lord Moran compare l’usure des équipages de bombardiers soumis à un état permanent de peur lors des missions au cycle des saisons. « Le pilote passe par une période d’été, période de confiance et de succès. Mais les mois d’été passent et quand l’automne survient, l’image de la détresse du pilote est peu différente de celle du soldat». À la question : « si vous aviez le choix, retourneriez-vous en Afghanistan ? » posée en 2010 à des soldats revenant de six mois d’opérations en Kapisa-Surobi, 75 % répondirent oui. Les (relativement) moins volontaires étaient apparemment paradoxalement ceux qui avaient occupé des postes de soutien, a priori les moins risqués, mais aussi ceux qui avaient participé à plus de 11 actions de combat (soit 18 % des hommes engagés en Kapisa).

Lors des événements de novembre 2004 en Côte d’Ivoire, outre les témoins de l’attaque aérienne ivoirienne qui a tué neuf de leurs camarades, les soldats français qui ont présenté des troubles psychologiques pouvaient être classés en deux catégories. Il y avait les « bleus » qui se rendaient compte que, contrairement aux campagnes de recrutement qui n’évoquaient jamais cet aspect, la vie militaire pouvait être dangereuse et les « anciens » qui revivaient d'un seul coup des expériences similaires vécues sur d’autres théâtres d’opérations. Au même moment, lors des combats pour la reconquête de Falloujah, la cellule de soutien psychologique des Marines recevait deux flots distincts : celui des jeunes d’abord et, quelques jours plus tard, celui des plus anciens.

En bons managers, les Américains ont été les premiers pendant la Seconde Guerre mondiale à gérer le « compte en banque du courage » en proposant aux combattants un horizon visible de fin de guerre en fonction du nombre de missions aériennes ou de présences au front. Cette gestion individuelle est alors entrée en conflit avec l’efficacité collective de l’ensemble des unités en les privant de leurs meilleurs éléments, dont beaucoup d’acteurs, et en réduisant encore leur cohésion en augmentant leur turn over. Au bilan, ce système a peut-être tué plus de soldats américains qu’il n’en a sauvés. Il aurait sans doute mieux valu avoir plus d’unités de combat pour pouvoir effectuer des rotations et des mises au repos afin d'éviter de maintenir les rares qui existaient sous une pression permanente.

Et puis il y a ceux qui ne connaissent pas ce point de rupture et qui continuent, piégés par l’ivresse de l’adrénaline. Sur les quarante meilleurs As de la chasse française de la Grande Guerre, dix ont été tués avant la fin des hostilités et trois très grièvement blessés. Sur les vingt-sept autres, dix moururent encore dans un avion dans les neuf ans qui suivirent, dans des exhibitions diverses ou des tentatives de record. Des Icare qui avaient survécu, mais qui ne pouvaient plus s’empêcher d’aller vers le Soleil.

Ne pas subir

Extrait de Sous le feu-La mort comme hypothèse de travail

L’élément le plus important de la confiance en soi est sans doute la possibilité d’agir, si possible contre la menace, à défaut d’agir tout court. Dans le film d’Alain Resnais, Mon oncle d’Amérique, le professeur Henri Laborit décrit une expérience de laboratoire. Un rat, seul dans une cage, subit des décharges électriques. À la fin de l’expérience, le rat présente tous les symptômes de stress aggravé. Lorsqu’on place deux rats ensemble dans la même cage et sous les mêmes décharges électriques, on s’aperçoit à la fin de l’expérience qu’ils ne présentent pas de signes de stress. La différence avec le premier cas est qu’ils se sont battus entre eux. Cela n’a diminué en rien la quantité d’électricité reçue mais, au contraire du premier rat qui n’a fait que subir, ils ont agi. La comparaison avec les rats peut choquer, pourtant la réalité est la même, un combattant qui agit diminue sa tension nerveuse, encore faut-il qu’il puisse agir.

On a évoqué la difficulté de la période d’attente avant le combat. De la même façon, une étude sur les troubles psychologiques dans la Royal Air Force de 1941 à 1945 montre que ceux-ci frappèrent surtout les équipages de bombardiers, pour la plupart soumis à une menace diffuse, mais permanente lors de leur missions. De nombreux pilotes de chasse avouent aussi avoir préféré affronter la chasse adverse plutôt que l’artillerie antiaérienne contre laquelle ils ne pouvaient rien. Cette action sécurisante consiste souvent à ouvrir le feu, pour rien sinon satisfaire son besoin de faire quelque chose. Certains sont trop stressés pour prendre même cette décision, il faut alors les obliger à faire quelque chose de positif comme creuser un poste de combat ou apporter les premiers soins à un camarade par exemple. L’expérience montre qu’ils s’empresseront de le faire, même si c’est dangereux, car cela les soulage aussi.

Une autre expérience psychosociale a consisté à faire travailler deux groupes d’individus dans des pièces séparées, mais avec, pour tous, un fond sonore permanent très déplaisant. Les membres d’un de ces groupes disposaient d’un bouton permettant d’arrêter le bruit, les autres en étaient dépourvus. Les résultats des travaux de ceux qui disposaient d’un bouton furent meilleurs mais, ce qui est plus étonnant, sans que ce bouton ne soit utilisé. Le simple fait d’avoir la possibilité d’agir sur leur environnement avait suffi. À Sarajevo de 1992 à 1995, les règles d’ouverture du feu, dans le cadre des règlements des Nations Unies, pouvaient varier considérablement d’un bataillon à l’autre. Dans certains cas, le chef de corps se réservait seul le droit de faire ouvrir le feu ; dans d’autres unités, au contraire, l’initiative du tir était laissée au jugement de chacun, quel que soit son grade. La complexité des situations fit que les bataillons « décentralisés » n’ont pas beaucoup plus ouvert le feu que les unités « centralisées » mais il est certain que la frustration, et donc les troubles psychologiques, y fut bien moindre.

En résumé, dans ce premier cercle, l’homme doit se sentir fort, capable d’agir et avec le sentiment intime d’avoir de bonnes chances de s’en sortir. Pourtant cela ne suffit pas. En 1944, en Normandie et dans les Ardennes, de nombreuses unités américaines furent disloquées, entraînant la dispersion de milliers de soldats. Ces milliers d’hommes isolés furent d’une efficacité très faible. Les groupes formés à la hâte avec ces isolés ne s’avérèrent guère plus efficaces, limitant leurs actions à leur survie. En revanche les équipes de pièces, groupes de combat ou sections qui avaient été arrachés à leur position et à leurs unités d’origine, mais étaient restés ensemble pendant le repli, furent au contraire beaucoup plus solides. Aligner des hommes compétents ne suffit donc pas, il faut les « coudre ensemble » pour reprendre le mot de MacDonald à la bataille Wagram. Cette « couture morale » constitue le deuxième cercle de confiance. La force, c’est les autres.

Théorie du combat hybride

Défense et sécurité internationale n° 135, mai-juin 2018

En juin 2006, lorsque le colonel Gronski, commandant la 2^e brigade de la 2^e division d’infanterie de l’US Army, quitte la ville de Ramadi, son constat est sans appel : la capitale de la province irakienne d’Anbar et ses alentours ne peuvent être contrôlés sans la présence d’au moins trois brigades.

Il pointe alors du doigt la difficulté des armées professionnelles modernes, puissantes mais peu volumineuses, à occuper le terrain. Malgré son immense capital technologique et sa puissance de feu, le corps expéditionnaire américain en Irak n’a pas les effectifs nécessaires pour contrôler Bagdad et les villes sunnites.

Ramadi ne comprend pourtant que 400 000 habitants mais malgré des efforts considérables et la perte de 148 soldats américains en trois ans, c’est Al-Qaïda en Irak (AQI) qui y règne. Huit mois plus tard, AQI, devenu entre-temps l’État islamique en Irak (EEI), a été effectivement chassé de la ville et de ses alentours. Comme le souhaitait le colonel Gronski ce résultat a été obtenu grâce à un renforcement important, mais pas celui qu’il attendait.

Apaches, sections combinées et Fils de l’Irak

La guerre au milieu des populations est aussi affaire de masse critique. Les 15 à 20 brigades américaines présentes en Irak de 2003 à 2007 ont été comme des pièces de jeu d’échecs sur un plateau de Go. Elles ont toujours été capables d’écraser les pions ennemis dans n’importe quel secteur du pays, mais également incapables de tenir tous les secteurs en même temps. La nouvelle armée irakienne a représenté un renfort appréciable à partir de 2005, mais vraiment important qu’à partir de 2008. Cette armée régulière présentait également l’inconvénient majeur d’être massivement composé de chiites, souvent peu volontaires pour intervenir dans des provinces sunnites où ils apparaissaient comme un occupant supplémentaire.

Au bout du compte, le renforcement le plus important est venu sur place. A Ramadi, c’est en effet l’alliance entre les tribus sunnites de la région, excédées des exactions de l’EII, et de la nouvelle brigade américaine, la 1^ère de la 1^ère division blindée, qui a tout changé. En quelques mois, le nouveau mouvement du Réveil (Sahwa), coalition de tribus et organisations sunnites formée en septembre 2006, a fourni 4 000 combattants en renfort à la brigade du colonel Mac Farland.

Grâce à ce renfort, les Américains ont pu sortir des grandes bases extérieures où ils étaient confinés pour créer 24 postes de combat (Combat Outpost, COP), (l’équivalent de pions de jeu de Go). Ces COP associaient systématiquement soldats américains, Irakiens réguliers et supplétifs du Sahwa, les premiers apportant leurs moyens, les seconds leur nombre et surtout leur connaissance du milieu.

L’implantation progressive de ces postes mixtes vers le centre-ville, l’accumulation de petites victoires contre l’ennemi, les retombées économiques (soldes des miliciens, réduction du chômage, extension des actions civilo-militaires, reconstruction) dans les zones sécurisées ont modifié la perception générale de la situation. Le partenariat avec les Américains devenant visiblement à la fois efficace et rentable, les tribus et les groupes se sont ralliés de plus en plus nombreux et les recrutements se sont multipliés. Le succès, qui paraissait impossible quelques mois plus tôt, s’est accéléré jusqu’à l’étouffement de l’ennemi.

Cette expérience reprenait en réalité celles déjà réalisées depuis 2004 par le 3^e Régiment de cavalerie à Tal Afar, sur la frontière de la Syrie, ou par plusieurs bataillons de Marines en Anbar. Les cavaliers, comme Mac Farland, ou Mac Master à Tal Afar, remettaient alors au goût du jour les méthodes du général Crook connu par avoir vaincu les Indiens apaches en Arizona en 1871 en intégrant justement des Apaches dans ses forces.

Les Marines, de leur côté, se référaient plutôt à leur expérience des Combined Action Platoons (CAP) au Vietnam, elle-même inspirée des expéditions du Corps en Amérique centrale dans l’entre-deux-guerres. De 1965 à 1971, le Corps des Marines avait en effet envoyé des groupes de combat de 13 hommes, 120 au total au plus fort de l’engagement, dans des villages vietnamiens pour s’y associer avec les forces de défense locales afin d’y constituer des sections mixtes (CAP). L’expérience avait été un grand succès. Aucun secteur tenu par une CAP n’a jamais été pris par l’ennemi et chaque soldat américain qui y était affecté était en moyenne deux fois plus efficace contre l’ennemi qui celui des bataillons dans les bases. Plus étonnant, il s’avérait que ce même soldat courait statistiquement moins de risque que celui qui vivait dans les bases et le tout pour un coût infiniment moins important. L’expérience des CAP, trop contraire à l’idée d’une armée moderne, mobile et offensive multipliant les « opérations de recherche et destruction » et surtout trop à la confluence de commandements différents et concurrents (civil et militaire, américain et vietnamien) est cependant restée très limitée.

En 2007, en revanche, et en partie grâce à des officiers pragmatiques (et d’une grande culture historique) comme le général Petraeus, nouveau commandant en chef en Irak, l’expérience de Ramadi est étendue à l’ensemble du théâtre. En juillet 2007, pour l’équivalent de moins de 40 millions d’euros de soldes par mois (moins de 1 % des dépenses américaines), la Force multinationale en Irak a pu disposer d’un renfort de 100 000 combattants locaux (sous l’appellation générale de « Fils de l’Irak ») intégrés dans son dispositif. Plus de la moitié d’entre eux ont été engagés dans les quartiers de Bagdad au sein de dix brigades américaines et aux côtés de 80 000 soldats ou policiers irakiens. Après l’échec de 2006, c’est seulement au prix de cet effort humain considérable que le quadrillage de la ville a pu être réalisé, que l’EII a pu en être chassé en 2007 et l’Armée du Mahdi contenue.

L’appel au recrutement local

Cette pratique du recrutement local n’est évidemment pas nouvelle. Les grandes campagnes françaises lointaines n’auraient jamais pu être menées sans elle. La guerre d’Indochine n’a été soutenable pendant huit ans que parce que le Corps expéditionnaire français en Extrême-Orient (CEFEO) était composé de bataillons et commandos autochtones divers encadrés par des Français, associés à des bataillons « français » qui eux-mêmes sont tous devenus mixtes avec le temps. Au total, autour d’un maximum de 60 000 Français métropolitains, ce sont 350 000 autochtones qui se sont portés volontaires pour combattre dans les rangs du CEFEO, sans parler des tirailleurs africains et des Légionnaires de toutes origines. Jamais probablement une armée n’a poussé aussi loin la fusion avec le milieu local. Tout cela s’est effectué en parallèle de la formation de l’armée nationale vietnamienne (où 2 500 cadres français œuvraient jusqu’à leur remplacement par des cadres vietnamiens). Si l’armée de terre française actuelle, avec sa capacité de déploiement de 15 000 soldats, recevait d’un seul coup la mission de remonter le temps et de combattre le Viet-Minh à la place du CEFEO, il est peu probable qu’elle puisse procéder autrement malgré l’accusation, qui ne manquerait pas de survenir, de reformer des bataillons coloniaux.

En ce début du XXI^e siècle, jamais les armées occidentales professionnelles n’ont eu aussi peu de masse. La capacité de projection militaire réelle de la France est désormais de l’ordre d’une brigade pour 20 millions de ses habitants, un point bas historique. Avec ces moyens, il est sans doute possible en quelques semaines ou quelques mois de vaincre jusqu’à l’équivalent de trois brigades d’un groupe armé dans un espace plutôt ouvert, de deux brigades dans un espace urbain dense, d’une seule enfin bien armée, entraînée (de type Hezbollah, Hamas, ou même État islamique) et solidement retranchée.

Si le combat contre un groupe armé doit durer, le rapport de forces doit se calculer aussi face au potentiel de recrutement de l’ennemi. En Irak, cela a signifié très concrètement l’impossibilité de vaincre l’ennemi sans déployer au moins un soldat pour 50 habitants d’une ville sunnite. Dans ces conditions, la capacité maximale de contrôle des forces françaises se situe au maximum à moins d’un million d’habitants, deux fois la population de Kapisa-Surobi en Afghanistan, ou de Ramadi en Irak. Sans masse, il est vain d’espérer contrôler un espace humain important. Sans insertion dans le milieu, il est également vain d’espérer que ce contrôle soit efficace.

Dans les deux cas, il n’est guère d’autre solution que de faire appel aux forces locales. Cela peut, et doit, se faire avec les forces régulières du lieu, à condition que celles-ci soient elles-mêmes en nombre suffisant, un minimum efficaces et considérées comme légitimes. Lorsque ce n’est pas le cas, ce qui arrive fréquemment sinon il ne serait pas besoin de faire appel à une aide extérieure, il doit être possible de se renforcer directement avec des recrues locales. Le combat « couplé » avec un acteur politique autonome fait alors place, sans forcément être en concurrence, au combat « fusionné ».

Le sultan d’Oman n’aurait pas pu vaincre la rébellion dans le Dhofar sans la formation de forces irrégulières locales, les firqats, formées à partir de 1970 par le Special Air Service britannique avec des rebelles amnistiés. Quarante ans plus tard, les Forces spéciales américaines feront également de même en Afghanistan avec les Village Stability Operations, avec le même succès, mais d’une ampleur insuffisante cette fois pour être décisif. Limiter la fusion avec les forces locales aux forces spéciales, ce qui n’est pas par ailleurs forcément leur mission première, signifie aussi limiter l’ampleur de l’action.

Lors de la campagne du Tchad de 1969 à 1972, une des rares campagnes post-coloniales de contre-insurrection réussies, le corps expéditionnaire français, 2 500 hommes à son maximum, a en réalité constitué une force mixte franco-tchadienne. Outre des milices d’autodéfense, la France a formé des compagnies tchadiennes d’infanterie encadrées par un total de 650 Français et intégrées dans les groupements tactiques français. Comme les bataillons du CEFEO, le 6^e Bataillon d’infanterie de marine comprenait par exemple deux unités françaises et une compagnie parachutiste locale. Par la suite, au fur et à mesure de la formation des cadres locaux, les unités tchadiennes ont repris leur autonomie et formé l’armée nationale.

Une recrue locale, c’est souvent un chômeur de moins, voire un ennemi potentiel de moins. C’est surtout quelqu’un qui connaît bien le pays, les gens, les lieux et parle la langue. C’est un atout tactique remarquable lorsqu’il est associé sur le terrain aux soldats français ou américains, puissants mais étrangers. En général, comme en Irak, plus le combat semble porter ses fruits et assurer réellement la sécurité des proches, et plus le recrutement s’avère facile, d’autant plus que la solde est souvent élevée selon les critères locaux, et, élément essentiel, assurée. Pour 20 % du coût de l’opération française Barkhane au Sahel il serait possible de disposer d’au moins 40 compagnies franco-africaines, sous commandement français ou local. On peut imaginer ainsi intégrer des soldats locaux dans nos compagnies ou inversement injecter un groupe de combat d’infanterie français, formé comme les CAP de volontaires, dans des compagnies.

La principale difficulté de cette fusion réside surtout lorsqu’il faut y mettre fin. Avec le retrait américain, les Fils de l’Irak devaient normalement être intégrés dans les forces de sécurité régulières ou dans des emplois publics. Cela n’a été que partiellement le cas, le pouvoir de Bagdad se méfiant énormément de ces miliciens sunnites. La frustration a été grande dans le mouvement du Sahwa qui espérait obtenir par son engagement plus de place pour la communauté sunnite et cela n’a pas été pour rien dans la nouvelle révolte de 2013 et la réimplantation de l’État islamique.

Encore s’agissait-il en 2008 en Irak d’une victoire. Le problème se pose avec beaucoup plus d’acuité lorsque la fin du contrat coïncide avec la défaite. À l’instar des Harkis d’Algérie, lorsque le corps expéditionnaire se replie la position de ses soldats recrutés localement qui restent sur place est très dangereuse. À ce moment-là, lorsque l’intelligence de prévoir tous les cas de figure n’a pas été au rendez-vous, c’est à l’honneur des nations qu’il faut faire appel. Il n’y a rien de pire pour la confiance des futurs alliés que le constat que les précédents ont été abandonnés, or, rappelons-le, sans eux aucune victoire n’est possible.