lundi 14 octobre 2019

Autant en emporte le Levant


Le meilleur moyen de protéger un allié consiste à placer chez lui des troupes en nombre et bien visibles, puis de dire : «Nous sommes là, nous nous ne voulons pas vous combattre, mais nous n’hésiterons pas à le faire, et très violemment, si vous nous attaquez ou si vous franchissez telle ligne rouge». En 1983, lorsque nous Français avons voulu protéger le sud du Tchad d’une possible invasion libyenne, nous avons tout de suite projeté deux puis trois bataillons sur les points clés au centre du pays et un escadron de chasseurs-bombardiers à N’Djamena. Nous avons dans le même temps défini le 15e parallèle comme «ligne rouge» dont le franchissement signifierait combat. La confrontation qui a suivi avec la Libye a connu ensuite de nombreux avatars, mais le fait est que la Libye n’a jamais osé affronter directement la France et qu’elle a été vaincue sur le terrain par nos alliés tchadiens.
Bien entendu ce procédé suppose un minimum d’anticipation et de courage, en proportion inverse d’ailleurs. Plus la situation est incertaine et plus le risque d’une évolution inattendue à la suite de notre action est grand. La prise de risques est donc plus importante. Les Russes sont les champions de ce type d’opération de saisie ou de «placement». Cela a parfois échoué, comme à Cuba en 1962 où le placement d’armes nucléaires n’a pu se faire avant d’être décelé, ou a abouti à des développements imprévus comme après la prise de Kaboul en décembre 1979 et l’élimination d’Hafizullah Amin. Cela a souvent réussi, même en recevant quelques coups, comme avec le déploiement en 1970 d’une division de défense aérienne complète en Égypte le long du Nil puis du canal de Suez, en Crimée en février 2014 ou encore en septembre 2015 en Syrie, lorsque l’arrivée soudaine d’un corps expéditionnaire russe a tout de suite modifié les rapports de force locaux.
Si on n’a pas la possibilité de faire les choses vite, grâce à des bases proches ou des moyens de projection importants, on peut le faire au contraire très lentement par infiltration, une méthode assez prisée par la culture stratégique chinoise (qui ne dédaigne pas l’attaque éclair par ailleurs). Le 31 janvier 1968, les Américains découvrent stupéfaits que la ville de Hué a été prise par l’ennemi sans avoir été attaquée. L’occupation du Tibet ou la prise de possession des îles de mer de Chine relève plutôt de cette manière de faire, très Wei-Qi. On se réveille un jour, on se trouve face à un drapeau étranger et on ne peut plus rien faire.
Tout ce long préambule pour dire que lorsqu’on est la sixième puissance mondiale, qu’on se targue tous les jours de défendre son rang, ses valeurs, son siège au Conseil de sécurité, ses liens historiques que sais-je, et qu’on dépense 35 milliards d’euros chaque année pour ses armées, on doit avoir les moyens, comme en 1983, d’imposer sa volonté à un peu n’importe qui si on le veut vraiment et sans même avoir à déclencher une guerre. Autrement dit, si on avait voulu vraiment protéger les Kurdes de Syrie, on aurait pu le faire, d’autant plus facilement que l’offensive en cours de la Turquie est peut-être bien l’invasion la moins surprenante de l’Histoire. Au Tchad, on avait déployé 3000 hommes, c’est la force standard (entre 2000 et 4000) que l’on est capable de déployer et soutenir pour une opération extérieure. En Syrie, cela aurait un peu plus compliqué, un peu plus long, mais matériellement c’était possible et les choses seraient assez différentes actuellement s’il y avait des sous-groupements français à Kobane, Tal Abyad, Raqqa, Ras al-Aïn et Qamishli. Ce n’est pas que notre puissance intrinsèque fasse spécialement peur, quoique nous serions capables de faire très mal à l’armée turque et même à n’importe qui, mais il se trouve simplement que n’importe quel État hésitera à s’en prendre directement et ouvertement à une puissance comme la France.
Notons même que si on l’avait fait plus tôt, cette brigade aurait pu participer aux combats contre l’État islamique, vous savez ces salopards qui ont organisé des attaques sur notre sol et tué des centaines de Français. En novembre 2015, le Président de la République s’engageait solennellement à mettre tout en œuvre pour détruire Daesh. C’était l’occasion. Il a préféré mentir, parce qu’on n’a pas mis tout en œuvre pour détruire Daesh, loin de là. On y est allé très doucement, très prudemment selon la doctrine de «l’empreinte légère» (light footprint, dans le texte), ce qui veut dire dans le langage américain qu’on appuie les forces locales par des raids et frappes, de l’instruction et de l’équipement, mais sans engager au combat des bataillons de GIs ou de Marines. On a trouvé ça génial, on était présents, nos soldats (mais pas nos civils) ne tombaient pas ou peu au combat, et on pouvait dire aux Français que l’on faisait la guerre aux «égorgeurs». Dans les faits nous représentions environ 5 % des frappes aériennes, le cœur du sujet, et 5 % d’une «empreinte légère» ce n’est pas grand-chose. Scientifiquement, on appelle cela une «trace». Si nous avions été seuls et en admettant que rien ne change localement par ailleurs, il nous aurait fallu 117 ans pour détruire complètement Daesh au rythme des victoires revendiquées par les ministres.
Et puis combattre en Syrie quel embarras! Souvenir d’un Premier ministre expliquant que les avions français ne toucheraient que les malfaisants qui préparent des attentats en France et… aucun souvenir en fait d’un homme ou femme politique expliquant qu’il y avait des soldats français au sol en Syrie (les Forces spéciales c’est pratique, car elles justifient par elles-mêmes de ne pas en parler), comme si on avait honte.
On n’avait pas honte en revanche de s’allier avec les Kurdes et Arabes des Forces démocratiques syriennes (FDS) pour qu’ils fassent le travail qu’on n’avait pas le courage politique de faire, car c’est ça l’«empreinte légère» : laisser le lourd, lent et meurtrier aux locaux, combattants et civils. En réalité, on n’a encore une fois rien décidé du tout dans cette affaire. On a fait comme les Américains, ce qui a le mérite de l’économie de réflexion. Pour la gestion des prisonniers de l’EI faits par les autres, on a fait aussi l’économie de la réflexion, n’imaginant pas une seconde que s'ils étaient laissés sur place ils pourraient ensuite être éventuellement utilisés contre nous. Dès lors qu’il s’agit de confrontations et de coups tordus entre États et/ou organisations, nous sommes d’une naïveté et d’une courte vue assez confondantes.
Nous voilà donc maintenant apparemment fort dépourvus alors que le départ des Américains, qui eux avec 2000 hommes sur place et des forces aériennes puissantes représentaient quelque chose de dissuasif, est annoncé depuis presque un an. Et de mouliner au Conseil de sécurité (vous savez le truc donc on sait qu’il ne sortira désormais plus rien de sérieux), de couper les exportations d’armement vers la Turquie (avec peut-être l’espoir que les Saoudiens compenseront) et, horreur! peut-être annuler un match de football, bref l’arsenal habituel des gesticulations destinées à masquer l’impuissance. Peut-être même qu’on enverra le porte-avions Charles de Gaulle faire des ronds dans l’eau en démonstration d’ultime énervement. Tout cela n’est pas très sérieux. On veut protéger les Kurdes et bien protégeons-les réellement! On ne veut pas le faire, et cela peut-être pour d’excellentes raisons stratégiques, et bien disons-le clairement, mais par pitié faisons de la politique courageuse.

mercredi 9 octobre 2019

Du bon moment de lâcher un allié


25 décembre 2018


Il est toujours délicat d’annoncer une victoire sans avoir simultanément une voix de l’ennemi qui reconnait la défaite. La bannière « Mission accomplie » derrière un George Bush annonçant la fin des combats en Irak…le 1er mai 2003 flotte encore dans les mémoires. Pour autant, et alors que l’on sait pertinemment qu’une organisation comme l’État islamique ne capitulera jamais, il faut soit accepter de mener une guerre tellement longue qu’elle en paraîtra éternelle, soit se demander où s’arrête ce qui suffit et déclarer unilatéralement la victoire à partir d’un évènement symbolique favorable.

En 2008, l’État islamique en Irak n’était pas complètement détruit, mais il était très affaibli, le gros de la guérilla sunnite avait changé d’alliance et l’armée du Mahdi, la principale organisation armée chiite, avait accepté de cesser le combat. La guerre n’était pas finie, mais la situation était suffisamment stabilisée pour considérer qu’elle ressemblait à la paix. Il fut alors possible pour les Américains de partir plus honorablement que s’ils l’avaient fait en 2007, comme cela avait été envisagé. Après que la situation se soit à nouveau dégradée et que l’État islamique soit revenu plus puissant que jamais, toutes choses dont le gouvernement irakien est bien plus responsable que le « lâchage » américain, il est alors nécessaire de revenir, en Irak d’abord puis d’étendre le combat aussi en Syrie l’ennemi étant déployé sur les deux territoires.

Voici donc que le nouveau président des États-Unis vient d’annoncer le repli des forces américaines de Syrie et, plus étonnant, de la fin des frappes aériennes dans ce pays. En soi, cela n’aurait pas dû constituer une surprise, Donald Trump l’ayant annoncé dès sa campagne électorale, s’il n’y avait eu entre temps de nombreux revirements. Pendant un temps, c’était même la politique inverse qui prévalait, certaines personnalités comme John Bolton, conseiller à la sécurité nationale, ne ménageant pas d’efforts pour expliquer pourquoi il fallait être présents militairement en Syrie : lutter contre l’État islamique, faire pièce à l’influence de la Russie et, surtout, maintenir une pression forte sur l’Iran. Très loin derrière, on évoquait parfois le concept vieillot de respect des alliances, en l’occurrence avec les Forces démocratiques syriennes (FDS), rassemblement du Parti de l’union démocratique (PYD), émanation syrienne du Parti des travailleurs kurdes (PKK), et de divers groupes armés arabes. Il faut croire que les arguments de John Bolton n’étaient pas si évidents puisque la ligne (lire « intuition de Donald Trump ») du retrait l’a finalement emporté.

On l’a dit, pour partir, il faut un bon prétexte. Hajine, dernier bastion relativement important de l’État islamique en Syrie, à quelques kilomètres de la frontière avec l’Irak, vient d’être définitivement conquis après de longs et difficiles combats. Il a suffi d’exagérer ce succès pour déclarer que  l’État islamique était vaincu. C’est évidemment faux. L’État islamique n’a pas été effacé de la carte puisqu’il contrôle encore quelques groupes de villages à la frontière et quelques portions de désert à l’ouest de l’Euphrate. Surtout et comme cela était prévu, il est retourné à la clandestinité. L’Etat islamique n’est pas né en 2013 et ne mourra pas en 2018 et même 2019. Il est simplement revenu à son état habituel dans sa désormais longue histoire multipliant les attaques et les attentats en Syrie et surtout en Irak. L’organisation a subi des coups très forts, mais les conditions qui ont fait son existence et même sa puissance sont toujours-là. La destruction n’est donc toujours pas en vue. Dans l’immédiat, le retrait américain et la fin annoncée des frappes en Syrie ont plutôt tendance à l’avantager en soulageant la pression qu’il y subissait. On ne peut imaginer pour l’instant qu’il puisse y organiser à nouveau les grandes opérations de 2013 et 2014, mais il y gagne de la liberté d’action. L’avenir est encore flou dans cette région spécifique au sud-est de la Syrie.

En novembre 2017, alors qu’après Mossoul, Raqqa et Deir ez-Zor venaient d’être repris à l’EI le président de la République française annonçait une victoire militaire totale contre l’État islamique dans « les prochains mois ». Il confondait, sans doute volontairement, fin de l’occupation territoriale de l’EI avec victoire, et surtout anticipait la fin de cette occupation en projetant dans l’avenir le rythme des progressions précédentes. Or, cette progression s’est ralentie en un an. On ne peut pas dire que la résistance de l’État islamique s’est raffermie, elle était déjà à son maximum et ses ressources sont réduites même s’il dispose peut-être encore d’autant de fantassins que l’armée de Terre française. C’est donc que la virulence de l’offensive s’est affaiblie, comme si les FDS approchaient de leur point culminant. Pour les milices kurdes (YPG) qui constituent l’élément le plus fort et cohérent des FDS, les opérations à la frontière sud sont très loin du Rojava, le Kurdistan kurde, et sans doute au plus bas de leur motivation.  L’État islamique a été un ennemi mortel pour les Kurdes, mais aussi un bon moyen de se faire aider par les États-Unis et leurs alliés, ce qui a sans doute contribué à les sauver en 2014 mais aussi à les protéger contre leurs autres ennemis de la région, la Turquie en premier lieu. Le maintien d’une présence résiduelle de l’État islamique loin du Rojava avait le double intérêt de justifier le maintien de cette présence protectrice tout en ne constituant plus une menace vitale.

L’avantage de la guerre indirecte, où on forme, conseille et surtout appuie quelqu’un qui, lui, va au combat, c’est qu’on y perd peu d’hommes. L’inconvénient c’est qu’on y dépend de la qualité et de l’agenda politique de celui qui prend vraiment des risques, mais défend aussi ses propres intérêts. En octobre 2001, les Américains semblaient avoir trouvé une formule magique en s’associant avec les seigneurs de la guerre du Nord afghan que l’on appuyait du « feu du ciel », via quelques équipes de forces spéciales. En fermant les yeux sur certaines pratiques de ces « nouveaux combattants de la liberté » cela a fonctionné merveilleusement bien jusqu’à ce qu’il faille opérer dans les provinces pashtounes. Là, à la place des Oubezks et Tadjiks très réticents il fallut faire appel à des hommes forts locaux qui s’avérèrent nettement moins fiables. Le mollah Omar et Oussama Ben Laden purent ainsi se replier au Pakistan et le contexte stratégique se transforma. En Syrie, il a fallu sans doute beaucoup de bons arguments pour que les Kurdes acceptent de combattre à Raqqa et Deir ez-Zor, ils n’ont pas été complètement suffisants pour aller jusqu’au bout. La part des milices arabes, plus hétérogènes, moins fortes militairement, que les YPG, s’accroit fortement dans les FDS au fur et à mesure que l’on progresse vers la frontière. Là encore l’agenda de ces milices arabes n’est pas non plus complètement celui des Kurdes et peut-être plus proche de celle des milices irakiennes qui bordent la frontière de l’autre côté. Dans un contexte où les forces sont des coalitions locales, l’allégeance de ces groupes arabes, désormais réduits au rôle de supplétifs des acteurs principaux PYD, Assad ou même l’EI et peut-être la Turquie, est un élément clé et plutôt imprévisible de l’avenir des rapports de force dans cette région.  

Du côté du PYD, le départ annoncé des Américains crée évidemment un vide. De fait, les Américains peuvent toujours expliquer qu’ils ne feront qu’un saut au-delà de la frontière et qu’ils auront toujours plus de 40 000 soldats dans la région (dont 2 200 en Turquie) et une force de frappe intacte. Ils peuvent même expliquer avoir gagné une plus grande liberté d’action qu’au contact direct des autres acteurs avec qui, au moins par deux fois en février et en juillet 2018, ils ont été amenés à se battre assez violemment y compris contre des Russes. Ce n'est cependant pas la même chose, encore une fois, d’être à distance et de prendre des risques. L’intérêt des 2 000 rangers, marines et forces spéciales américains n’était pas tant l’appui tactique qu’ils apportaient que leur simple présence qui dissuadait quand même les autres de pénétrer dans un secteur tenu par les Américains. Les deux affaires évoquées plus haut ont constitué de sévères défaites pour les forces du régime. On ne peut tuer des Américains ou même les attaquer sans souvent recevoir des coups.

La Turquie qui ne rêve que de broyer le Rojava et n’avait pas hésité de détruire un avion russe, s’est bien gardée jusqu’à présent de s’en prendre à des espaces où stationnaient des Américains. C’était une des vertus majeures de la province excentrée d’Ifrin d’être vide d’Américains. Elle fut envahie en janvier 2018, après la région d’al-Bab en 2017. Avec le départ des forces américaines des autres provinces, Kobane et Cezire, rien ne s’oppose désormais à de nouvelles opérations turques, sur l’ensemble du territoire kurde ou par offensives successives via les trois points d’entrée de Tell Abyad, Ras al-Ayn et Kamechliyé et les régions de peuplement mixtes kurdes et arabes. Il ne sera pas question d’annexer ces provinces, mais d’y détruire les bases du PYD-PKK et toute velléité d’indépendance. Ce ne sera pas forcément facile car les combattants kurdes sont durs, mais ceux-ci ne peuvent s’appuyer sur un terrain difficile et montagneux comme en Irak et le rapport de forces est trop défavorable.

Leur seul espoir réside peut-être dans la dissuasion de l’incertitude d’une occupation turque qui pourrait se transformer en enlisement couteux, mais surtout dans la recherche d’un nouveau protecteur. Il est un peu tard pour se lier aux Russes, comme cela aurait sans doute possible quelque temps plus tôt. Il reste la possibilité de négocier avec Assad, en jouant sur quelques gages comme les champs pétroliers de l’extrême Est, le territoire arabe tenu par les FDS (qui contrôlent un tiers de la surface de la Syrie) ou les milliers de prisonniers de l’État islamique qui constitue une arme potentielle. Au passage, ceux qui se félicitaient en France que ces prisonniers ne viennent pas rejoindre des prisons nationales risquent de le regretter. Ces cartes sont néanmoins assez faibles si Assad décide de reprendre le contrôle des provinces kurdes, jusque-là un allié de fait. Les derniers groupes arabes rebelles autonomes réunis et isolés dans le réduit d’Idlib, l’armée de Damas peut même se lancer tout de suite dans une course de vitesse avec la Turquie en direction de l’Euphrate. Plusieurs configurations de compétition-coopération sont alors possibles entre ces deux acteurs principaux et les milices arabes de l’est syrien, configurations dont les Kurdes seront immanquablement les victimes. Si le PYD peut résister un temps, difficile d’imaginer à terme pour lui autre chose que le reflux dans les bases du PKK dans les montagnes du Kurdistan irakien.

Selon un adage du monde de la finance, c’est quand la mer se retire que l’on voit ceux qui se baignent nus. La France s’est embarquée dans la région comme passager de la coalition organisée et dirigée par les Américains. Tout en annonçant une guerre totale contre l’État islamique, on n’y a finalement déployé selon les époques qu’une escadrille ou deux de chasseurs-bombardiers, une batterie d’artillerie, une structure de formation et quelques centaines de soldats de forces spéciales insérés dans les forces du Parti démocratique du Kurdistan (PDK) en Irak et du PYD en Syrie. Dans cette guerre, au plus fort de notre engagement nous représentions peut-être 10 % de l’effort total. Pas assez pour avoir un effet stratégique sur le terrain, mais suffisant pour dire à l’opinion publique française que l’on faisait vraiment la guerre, le tout en prenant peu de risques. Avec le départ annoncé des Américains de Syrie, tout le monde s’aperçoit que nous nous y baignions nus, n’avouant même pas officiellement que nous y étions. Maintenant, ce ne sont pas les quelques frappes françaises et au maximum les quelques centaines de soldats de l’opération Hydra qui auront un impact important sur les opérations. Ils ne constituent même pas les deux éléments de toute dissuasion : la force et la volonté affichée de combattre si on est attaqué. Dans ces conditions, il n’y a que deux solutions : soit on considère que l’alliance avec les FDS est stratégique au moins jusqu’à la disparition des derniers territoires et dans ce cas, on y déploie des moyens sérieux, comme les Américains ou les Russes, et on annonce clairement que tout Français tué sera durement vengé, soit on continue comme avant au risque de voir nos soldats plongés au milieu de combats qui nous dépasseront. Il sera bon de dire dans tous les cas, ce que l’on fera lorsque les derniers territoires de l’EI en Syrie seront pris, si on ne décide pas, troisième option (la plus probable), de continuer à faire comme les Américains mais en plus petit.

Donald Trump a fait un choix cynique, mais qui a sa cohérence. La Turquie est un partenaire bien plus important pour les Etats-Unis que les pauvres Kurdes et au bout du compte, la présence américaine en Syrie n’entravait pas sérieusement l’axe Téhéran-Bagdad-Damas. Les forces américaines sont toujours puissantes et à proximité. Quant à nous Français, nous n’avons pas déployé les moyens qui nous permettraient aussi d’être cyniques.

Conduct a military operation for dummies (Best practices and lessons learned for the Private Sector …)

Kim Jung-Gi

Trad. Thibaud Génin

As a young sergeant, I was called one day with my comrade’s infantry combat group leaders by my chief. The speech was brief:
- What’s all the lazing about?
We are waiting for your orders, my adjutant!
- I do not give orders but missions to complete, and when I do not give a mission, there is one that applies automatically: maintain and if possible, strengthen your skills and your men’s skills. So if I do not say anything, I have to see you running, crawling, maneuvering, shooting, cleaning your weapons, learning stuff. As soon as I have a mission to give to you, usually because I received one myself, everything stops, and we switch to a more specific goal to reach.
The light was finally going on me ….

De la Mission

In his Introduction to Complex Thinking, Edgar Morin distinguishes programming from strategy. Programming consists of organizing the use of resources to achieve a goal (build a bridge for example), the strategy is the same thing but facing a human intelligence that will try to displease you. There is always uncertainty in action, unexpected torrential rains can delay the construction of the bridge, but it is even worse as there is a human factor and competition. As such, combat is undoubtedly the most uncertain environment because the enemy’s action is direct and destructive. In a world of pure programming, the shortest path is the straight line. In a conflictual situation, the straight line is perhaps the path where the enemy will ambush you and so it is not necessarily the shortest. It may be better to go through a less likely path, or one that is easier to defend, but the enemy may follow the same reasoning and not expect you on the straight line. Things therefore necessarily become a little more complicated, even complex. We will come back to these nuances.

A leader reduces this uncertainty by reducing his ignorance of things (the "fog of war") by seeking secret intelligence, but also by sharing it with his subordinates. This is where the missions come into play instead of the orders. The mission means "I do not know everything, here is your share of responsibility and your resources". It is the military Holy Trinity: "a chief-a mission- some means".
The mission itself is defined as an “effect” to be reached within a specific space-time frame and with defined resources (generally your combat unit but sometimes with supports). Most missions don’t involve fighting. Via voice (most often), in writing, through a table, a notebook, via an email, etc. I received thousands of missions in my career, and as explained in introduction, when I did not receive any, the regular mission applied. The soldier is always on mission, even when he sleeps (this is the mission "to rebuild strength"). At least 99% of missions do not lead to combat, but we will focus on them, because they are obviously the most important, and the most interesting.

But in the end the principles are essentially the same.

Let's go back to the definition of a mission and let's keep in mind the main thing: the effect. One does not say, "Do this! For example, "Position 30 men in this place!" This is a task but not a mission, it is a weird thing that gives the impression that one need to show that we are doing something without getting too involved. "Hold this position against the enemy until noon," that's a mission.

De la Confiance (Trust)

In particular, the mission (at a high level, we will speak of "operation", but this is the same thing) includes the whole process up to "mission accomplished! (or not) " and maybe sometimes up to a “post-mortem” analysis.

This process is followed, we speak of control, by the higher rank, but remember at this stage that one of its main requirements is trust, trust in the "quality" of the mission I received from my superior, trust in the capacity of those who receive my order in their capacity of achieving and their willing to achieve it at best. Whatever your place in the hierarchy, you are always between the two.

Why do I trust the order my leader sends me? First because I know that the leader who gives me a mission knows what he asks me since he has been in my shoes. Except when I was a group leader, this has always been the case in my career. There is no "fast track" in the army even for officers from the highest schools. So, at an equivalent level of authority with a lot of organization, there may be a ten years age gap between a superior officer and a general, but this gap comes from the knowledge of the organization from the bottom, and that, it makes a huge difference. The Chief of Staff of the Armed Forces (CEMA), who is the number 1 in an organization of about 250,000 men and women, has spent his entire career there and has necessarily known all levels of command to which he gives missions. All this seems obvious for a soldier but as I met other people from other environment, I found that this came as a surprise for many of them.

I also know that the leader who gives me an order, whatever his qualities and weaknesses, has been trained for a long time. I spent almost a third of my thirty years in uniform in military schools. It should be noticed that this investment is done in two stages. First, there is the training for the first commandments. Besides my specific training at Coëtquidan (the equivalent of West Point in the US, ed.), I spent almost five years out of a total of sixteen until the end of my company command period between Coëtquidan and the Infantry School in Montpellier. There are many things to say about this "initial training" about the technical preparation to the various commands, but generally speaking, it is still very solid in France. Interestingly enough, where the initial school is sufficient for a complete civil career, in the army we add a layer after the first fifteen years. Indeed, the view in the army is that senior command requires skills and knowledge other than those required for small-scale units. It is not that small-scale means simplicity; it is only different things. So here we are again for a new cycle competition-schools (three new years in schools in total for me) and new responsibilities.

All this to say that you can presume that what you receive from a higher rank has been done by competent people. This does not avoid mistakes, sometimes huge ones. I would have liked to be a little mouse to know how we managed to say that getting into the basin of Dien Bien Phu could be a good idea. Dien Bien Phus are still rare. In any case, you are in uncertainty yourself and it is uncommon for you to have the means to judge the intrinsic value of what you have in your hands. If that's the case and you disagree, it has to be said. But this is another point that will be discussed later in the section: "What to do when I receive a clearly absurd order? ".

Of course, it is not enough to have confidence in your superiors, you must in the same way have confidence in carrying out the missions that you give to others. The principles are pretty much the same: I know them, I have been in their place, I know they are solid (by totaling the external operations of all my 150 French commandos, we obtained a total of 4 centuries of operations on all continents), well trained and consistent, in the sense that they know each other very well. I also know that there are many invisible forces, first and foremost all the facets of honor, that will push them to do everything to succeed in the mission. We will come back to that too. Just note that the degree of confidence will not be same at all if all these requirements are not met.

Our friend the SMEP (Situation – Mission – Execution – Roles)

Depending on your rank, there are several names for the document you will receive which explains your mission and its context. Let us remember that of "order of operation" or ORDOPE.

An ORDOPE is still born of a higher ORDOPE. The way it looks, when you have time, is in the form of a written document. It is always formatted the same way, regardless of the rank. From the CEMA to the sergeant, group leader or tank commander, we all do SMEP (Situation-Mission-Execution-Roles). For a general with his staff it can take weeks and give a document of several dozen pages and for a sergeant it can be done in 15 minutes and orally, but the principles are always the same.

We all speak the same language. All mission terms are precisely defined in a document. These definitions must be known to all or accessible, in order to avoid misinterpretation and misunderstandings. When we just say "search" (the missions are always verbs in the infinitive), like my fellows I mean "Mission that consists of a group or a section, to get tactical or technical intelligence on the ground or enemy, on a given point or area, possibly engaging in combat".

When we receive an Ordop, we immediately notify the subordinates and we try to assist them to the maximum so that they prepare themselves. This saves precious time. Then before thinking and if time is running out, we look at how much time we have left before the hour H, considering that the enemy, who persists in not satisfying you, does not attack you before. From there, the principle is to give yourself a third of that time to write your own document in order to leave it to your subordinates so that they will have time to do the same thing. If there are 72 hours left before the start of the action, we keep 24 hours for ourselves before giving the Ordop to the level below which will leave him with 48 hours, and in turn will take 15 or 16 hours to write its own document and so on.

The thinking process is then carried out in two stages: the analysis (the S and the M of the SMEP) and the elaboration of the maneuver (the E and the P).

In the document that we received, the Situation part explains everything that happens in our environment (the topography, the population, the enemy, the friends), this corresponds to our area of ​​interest. Our zone of action is inside all this but everything that happens around us is also of interest. The Mission part is then in two parts with first the intention of the leader, which is what he wants to do to accomplish his own mission, then finally our mission to each of us, his subordinates. Sententiously enough, it is written as follows: "In order to (my mission), I want to do that (my intention) and for that purpose (list of subordinates' missions, including ours). As for the situation, the information provided goes well beyond the simple mission given. it explains how things around us are supposed to evolve. Following the Ordope, the E and the P, these are essentially coordination measures.

Once we read that, what do we do? Well, the same thing but at a lower level. The operations office ("the blue team") thinks about the environment, what to do, with the possible exclusions or on the contrary its mandatory moves. The intelligence office ("the red team") does much the same thing but on the side of the enemy, looking in particular how he can react and oppose our action.

All this leads to a description of our environment (our Situation), a reduction of the environment of the higher echelon. This results above all during the meeting with the leader, to define his "intention" (or "major effect") which is the description of what we want to do to accomplish the mission. It is basically, being lazy, to ensure that the minimum will be done to be sure to accomplish the mission. If I hold this hill until 11 am, I am 100% sure that the enemy will never reach this river at 12 pm (my mission). This allows you to focus your efforts on a specific space-time point.

After collective deliberations, the chief decides. At the end of the day, he will sign the Ordop and will assume the responsibility, which is always individual. If the responsibility is not clearly on a single head but divided into an artistic vagueness between several people, it is because it does not really exist. In an operation, there must be only one leader. We could talk about the orders that are given and the actions that are carried out without any liability at all, but that is another subject.

Then the question arises as to know how we will do to achieve this major effect (and therefore accomplish the mission). The teams are going back to their own corner. The "blues" define the modes of action (MA) possible to hold this famous hill until 11 am, the "red" define the enemy action modes of action (ME) during the same period. We meet again, we compare the MA and ME in a table and we see what it gives. At the end of these new collective reflections, the leader decides and chooses the MA that we will apply, and which then will become "the idea of ​​maneuver". The control office divides this idea of ​​maneuver into missions for the subordinates and then we think about all the coordination measures.

Once this is done, we put all this together in a new Operation Order that is sent down one floor, and so on until D-Day, H-Hour. And there, when the operation begins each one of us knows what's going on, what its role and its means are. The order of operation is then replaced by orders of conduct, which are adaptations, or complete rewrites when things will not really happen as expected.

Overall, this general methodology, presented here in broad terms and which may include variants, has withstood quite well the test of time. Now, over a certain ceiling, it becomes very probable that what has resisted a great deal of time, will withstand a long time.

samedi 5 octobre 2019

Un sentiment d’inachevé-Un livre remarquable de Jean-Gaël Le Flem et Bertrand Oliva


Je vais vous parler ici d’un livre que je viens de lire et que je regrette de n’avoir lu plus tôt malgré déjà tout le bien que mes amis en disait.

Avant il est nécessaire de parler de la maison d’édition de cet ouvrage, celle de l’École de guerre, de naissance récente et qui contribue à refaire de l’École ce qu’elle était aussi à l’origine : l’espace libre de réflexions et de débats qui a nourri et peut-être formé à l’analyse critique les vainqueurs de 1918. La maison d’édition de l’École de guerre a vocation à susciter la réflexion encourager l’écriture et le dialogue, publier et échanger au profit de tous, civils ou militaires, dans un esprit d’ouverture sur le monde. Tous les textes n’engagent que leurs auteurs, civils ou militaires, mais contribuent à la pensée militaire, géopolitique et stratégique française. C’est tellement nouveau et fragile dans une institution qui a tant de fois laissé des messages contraires, et encore récemment avec une ministre traitant un auteur de traître avant de censurer l’article d’un officier, que cela mérite d’être souligné et encouragé. Cette maison d’édition publie en moyenne un livre par mois et une partie des ventes est reversée au Bleuet de France. Le catalogue est consultable (ici) avec une mention particulière parmi les productions récentes pour «l’Atlas de l’École de Guerre».

C’est dans ce cadre donc que le lieutenant-colonel Jean-Gaël Le Flem et le chef de bataillon Bertrand Oliva ont publié l’an dernier Un sentiment d’inachevé, avec un sous-titre qui explique tout : Réflexion sur l’efficacité des opérations. C’est ce que j’ai lu de plus intelligent et de plus clair sur les limites de nos opérations militaires depuis quelques années. Les auteurs ont été engagés en Afghanistan, au Sahel et en Centrafrique. Le constat qu’ils font est d’une grande simplicité : nous sommes forts, mais nous ne gagnons pas. Nous ne perdons pas non plus et l’emportons même chaque fois que nous rencontrons un ennemi sur le terrain, mais nous avons du mal à traduire ces résultats tactiques en résultats stratégiques, les seuls qui importent au bout du compte.

Dans l’absolu, une bonne stratégie associe une vision à peu claire de ce que l’on veut obtenir, des ressources proportionnelles à l’ampleur de cet objectif et des méthodes efficaces d’emploi de ces ressources pour arriver à ses fins.

Dans les faits, il y a toujours beaucoup plus de débuts annoncés que de fins, par difficulté ou par volonté de conserver ce flou qui est une liberté d’action pour le politique. On s’engage donc et puis on voit, avec souvent une première phase d’engagement claire et souvent victorieuse qui offre aux présidents en visite à Benghazi ou à Tombouctou l’équivalent moderne du triomphe romain. Le problème est que contrairement à l’époque romaine, le triomphe ne marque généralement pas la fin de la guerre. La phase qui suit l’intervention est souvent plus compliquée, ressemblant au mieux à une longue phase de stabilisation plus ou moins acceptée et au pire à la poursuite de la guerre à l’initiative de l’ennemi cette fois. À ce stade, devant la difficulté d’influer directement sur la politique locale, le cœur du sujet, on agit en périphérie.

À défaut de détruire l’ennemi, on va le contenir en prenant le moins de risques possible. On appellera «ciblage antiterroriste», ce qui n’est que traque et élimination, souvent par voie aérienne, d’individus précis. Cette épée de Damoclès peut gêner l’ennemi, l’empêcher peut-être de constituer de nouvelles bases importantes, mais jamais personne n’a été vaincu de cette manière seule. Pire, au-delà des bilans visibles que l’on peut afficher, «tel chef de katiba éliminé tel jour à tel endroit», il y a les résultats moins visibles que l’on oublie, stress de la population, procès en lâcheté et surtout parfois dommages collatéraux, qui rendent le bilan final de ce type de campagne pour le moins mitigé. De toute manière, la guerre est un dialogue et l’immense majorité des conflits se termine par une négociation dont on s’efforce qu’elle soit déséquilibrée. Si on se contente d’éliminer ceux qui sont susceptibles de dialoguer pour les remplacer généralement par des plus jeunes et plus durs, la négociation risque de se faire attendre.

En attendant, on va aider au développement local, et c’est là qu’intervient l’«approche globale». À défaut de vaincre l’ennemi, on va s’attaquer aux causes profondes de son existence, la pauvreté, la mauvaise gouvernance, la corruption, etc. L’idée est généreuse, mais elle ne fonctionne pas. Elle suppose en effet de coordonner une multitude d’acteurs, ministères ou organisations non gouvernementales, tous réticents justement à être coordonnés, surtout si comme souvent de nations différentes. L’ensemble forme une nébuleuse où l’inefficacité le dispute au gaspillage. Dans les faits, hors une aide humanitaire dispersée, les résultats de tous ces efforts, sur la gouvernance, les trafics en tous genres, la corruption, la justice par exemple, sont souvent maigres et leurs effets sur l’ennemi encore plus minces. Outre qu’une partie de l’aide vient souvent alimenter indirectement le budget de fonctionnement de l’ennemi, ce n’est pas en distribuant des euros que l’on résout les problèmes politiques locaux.

Après avoir beaucoup dépensé et s’être agité en vain, on commence à penser sérieusement à se retirer militairement en laissant la main soit à des «forces relais», comme les Missions militaires des Nations Unies qui s’avèrent au mieux de très couteuses opérations de gardiennage, soit plus sérieusement aux forces de sécurité locales que l’on aura pris soin de former et d’équiper. C’est souvent un leurre. Le problème n’est par vraiment un problème d’instruction technique, les rebelles ne bénéficient pas de l’équivalent des missions EUTM (European Union Training Mission), cela ne les empêche pas d’être supérieurs aux forces que nous soutenons, que nous n’aurions justement pas besoin de soutenir si elles n’étaient pas intrinsèquement faibles. Et si elles sont faibles, c’est parce que leur Etat est également faible.

Toutes ces approches ne sont pas inutiles, elles produisent simplement peu d’effets stratégiques, car elles ne s’attaquent que peu aux problèmes politiques locaux. Pour cela, comme le rappellent les auteurs dans la deuxième partie du livre, il paraît évident qu’il faut, nous Français, faire aussi de la politique locale dans le sens de nos intérêts, et la stabilité à proximité nos frontières est le premier de nos intérêts.

Encore faut-il connaître cette politique locale et donc y vivre au plus près et non tenter de tout piloter depuis Paris. Encore faut-il aussi disposer de tous les instruments de puissance de la France dans une seule main et d’appeler à la création de vrais hauts — représentants de la France, général, ambassadeur ou autre, peu importe, pourvu qu’il ait l’autorité sur tous les moyens. Il sera ensuite possible de faire de la politique intelligente, au sens de cohérente, jouant de tous les leviers dont l’intervention militaire, ponctuelle et limitée, directe ou en appui des forces locales, de l’assistance civile ou militaire, de l’aide économique, de l’information, etc. tout est bon pourvu que l’on force les acteurs locaux, y compris parfois les amis, à concéder ce qui semble souhaitable à une vision stratégique pragmatique. Pas de grandes capitulations et de grands triomphes à attendre de tout cela, mais quelque chose de plus humble et finalement, et c’est tout l’objet du livre, de l’efficacité. Je partage pour ma part complètement cette vision des choses.

Terminons en souhaitant que cet ouvrage serve d’exemples, plus que jamais que nous avons besoin de soldats qui réfléchissent profondément et s’expriment bien.

Un sentiment d’inachevé. Réflexion sur l’efficacité des opérations, de Jean-Gaël LeFlem et Bertrand Oliva, Éditions de l’École de guerre, collection Ligne de front, 100 pages, 15 euros.
Prix Capitaine Thomas Gauvin 2018, décerné par l’association des écrivains combattants

mardi 1 octobre 2019

Sur Army Stories pour parler des Forces spéciales

Army Stories (ici) est la première chaîne française entièrement consacrée à la chose militaire. On y trouve d'excellents documentaires et reportages sur les soldats et les événements qu'ils ont vécus ou créés. 
J'y traite (cliquer ici) de l'histoire des Forces spéciales et de l'émission The Insider, dont voici le teaser du premier épisode.


vendredi 20 septembre 2019

De la stratégie face à la complexité des choses


Go-Ishi n°5 Stratégie
Adapté de l'article publié dans Défense et sécurité internationale n°142, juillet-août 2019

En 1972, une force expéditionnaire française d’environ 2 000 hommes quittait le territoire tchadien après l’avoir sécurisé. Huit ans plus tard, une autre force française de même ampleur se repliait à nouveau du Tchad, mais avec le sentiment cette fois de ne pas avoir eu de prise sur les événements. La différence entre les deux ? Dans le premier cas, le problème stratégique était à « deux corps », dans le second, il était passé à « trois corps ». De « compliquée » la situation était devenue « complexe » et cela changeait tout.

Dans la matrice

Une opération militaire simple est une action dont les relations de cause à effet y sont parfaitement connues. Une fois le problème bien identifié, il suffit d’appliquer la procédure correspondante pour le résoudre. Au début des années 1960, le dispositif militaire français en Afrique est essentiellement une force de contre-coup d’État. Pourvu qu’il soit rapide, le déploiement d’une compagnie française suffit à coup sûr à empêcher le renversement du pouvoir en place. La seule inconnue est alors la décision du président de la République française d’agir ou non. L’engagement du 2e Régiment étranger de parachutistes à Kolwezi en mai 1978 est un bon exemple d’opération simple, ce qui ne veut évidemment pas dire sans danger pour ceux qui l’exécutent. 

Action courte, claire et au succès assuré, l’opération simple a évidemment la préférence des décideurs politiques. Elle est cependant rare, car il y a toujours des intelligences en face qui vont s’efforcer qu’il n’en soit pas ainsi. Une erreur courante est alors d’annoncer une opération simple, afin qu’elle passe mieux auprès de l’opinion publique et parce qu’on le souhaite ainsi, alors qu’elle ne l’est pas. On peut même annoncer à l’avance la fin de l’engagement, comme lors de l’intervention française en République centrafricaine en décembre 2013. C’est généralement hasardeux. L’opération de stabilisation en Centrafrique aura duré finalement six fois plus longtemps qu’annoncé et pour un résultat plus mitigé.

Les problèmes opérationnels relèvent logiquement beaucoup plus souvent du « compliqué » que du « simple ». Le compliqué est un champ où les paramètres, en particulier les modes d’action de l’ennemi, sont assez bien connus ainsi que, normalement, ses propres possibilités. Obéissant à un jeu à somme nulle, les résultats des confrontations des uns et des autres peuvent être évalués selon une matrice à peu près claire. Si les paramètres ont bien été identifiés, les choix deviennent relativement faciles à faire. 

L’opération Limousin est déclenchée en 1969 avec pour objet de restaurer l’autorité de l’État tchadien face à une opposition armée regroupée dans le Front de libération nationale (Frolinat). Les acteurs amis et ennemis sont peu nombreux, avec des objectifs et des moyens pour les atteindre bien connus, tandis que les influences extérieures sont limitées. Les relations de cause à effet sont identifiables, même si elles sont diverses. Nous restons surtout là dans une confrontation duale, un « problème à deux corps » pour employer un terme de physique. Il est donc possible d’établir une matrice en deux dimensions, avec peu d’entrées et un nombre limité de situations relativement prévisibles. 

Dans l’ensemble, la guerre se déroule pendant trois ans dans le cadre de cette matrice, du niveau stratégique jusqu’à celui des batailles. Cela n’empêche pas les erreurs. La campagne Bison au début de 1970 au nord du Tchad est un échec et le 11 octobre de la même année, les Français subissent à Bedo une embuscade qui occasionne en quelques heures le quart des pertes de toute la guerre et fait la une des journaux. Dans le cas de Bison, les possibilités de l’ennemi avaient été mal évaluées. Elles ont été mieux connues à l’issue et ont abouti au renoncement à pacifier la région du Borkou-Ennedi-Tibesti (BET). Dans celui de Bedo, les possibilités de l’ennemi avaient été bien évaluées hormis sa faculté à commettre des erreurs. Le lieu du combat n’était pas du tout favorable à une embuscade, ce qui a abouti à surprendre les Français, mais au bout du compte aussi à piéger les rebelles dans un endroit d’où ils n’ont pu se replier sans subir de très lourdes pertes. 

Pour autant, lorsque l’opération Limousin se termine à l’été 1972, le résultat est conforme à ce qui était prévisible, comme s’il y avait une élasticité des problèmes compliqués qui les ramenait toujours vers les « inconnues connues ». Si on ne peut prévoir le résultat d’un seul lancer de dés, on connaît tous les résultats possibles et sur la longue durée et de nombreux lancers on peut évaluer à peu près leur répartition. On peut établir une stratégie cohérente à long terme. 

Les guerres mosaïques

Après la préférence excessive pour le simple, une autre erreur commune est de croire qu’une opération à venir sera du même niveau de complexité que la précédente. Lorsque la France s’engage à nouveau au Tchad en février 1978, les choses semblent être proches de la situation de 1969. Une nouvelle entité politico-militaire est bien apparue avec les Forces armées du nord (FAN) d’Hissène Habré, mais elle est alliée au gouvernement du général Malloum contre le Frolinat de Goukouni Oueddei. On reste donc dans un problème « à deux corps » et lorsque le Frolinat menace à nouveau la capitale, il est sévèrement battu par les forces françaises. La situation semble alors se stabiliser avant de basculer en février 1979 lorsque Hissène Habré se détache de Malloum et l’affronte au cœur même de la capitale, avec l’aide de Goukouni Oueddei. Le problème est devenu à « trois corps », et même neuf si on inclut les factions moins importantes qui se sont installées dans certaines zones du pays ainsi que la Libye qui a annexé la bande d’Aouzou.

La situation n’est alors plus compliquée, mais complexe. Le nombre de situations possibles dans une matrice à n dimensions devient beaucoup trop important pour être gérable. Les effets des actions ne peuvent plus être prévus correctement car le contexte stratégique n’est plus à somme nulle. Une victoire tactique peut affaiblir un camp ennemi, mais renforcer un autre. Une série de victoires rendant un camp trop fort peut inciter à des retournements d’alliance de ses alliés-rivaux. Ce genre de conflit a alors tendance à durer jusqu’à ce qu’un adversaire dispose enfin d’une masse critique suffisante pour s’imposer à tous les autres, comme le royaume de Qin en Chine au IIIe siècle av. J.-C., ou que la lassitude s’empare de tous et que la situation soit gelée et/ou le pouvoir partagé. 

Au milieu de l’imbroglio tchadien, la France aurait pu aider à la constitution de cette masse critique en choisissant un camp. Elle a préféré tenter de stabiliser la situation en s’interposant et en jouant les arbitres. Des « gouvernements d’union nationale » se sont mis en place réunissant tous les leaders de factions avant de se scinder à nouveau. En désespoir de cause, la France s’est retirée militairement du Tchad en 1980.

Il est toujours dangereux de s’introduire dans une « guerre mosaïque », c’est-à-dire à plusieurs acteurs concurrents. Après l’échec au Tchad, la France renouvelle pourtant l’expérience au Liban en proie à la guerre civile. En 1982, lorsque l’armée israélienne pénètre au Liban, il y a sur place 150 000 combattants de multiples factions locales, Phalanges, Parti socialiste progressiste, Amal, Organisation de libération de la Palestine, Hezbollah, etc., et de dix-huit nationalités, le tout sur un territoire grand comme le département de la Gironde. À ce niveau d’interactions, il est même possible que la situation ne soit plus complexe, mais chaotique, échappant alors à toute possibilité de stratégie. 

Une force multinationale dite d’« interposition » puis de « sécurité de Beyrouth » (FMSB) s’ajoute encore à ce conglomérat à partir de l’été 1982 avec des contingents américain, italien et français afin d’aider le gouvernement libanais à sécuriser la capitale. Cette expérience de la FMSB est finalement un désastre, et la faute en revient clairement à un décalage flagrant entre la complexité de la situation et la pauvreté des conceptions stratégiques et opérationnelles. 

La fenêtre d’Overton désigne les idées que des électeurs sont capables d’accepter dans un discours électoral. On peut désigner de la même façon ce que l’exécutif politique croit acceptable par l’opinion publique comme justification à l’emploi de la force et aux pertes éventuelles. Cette fenêtre aura d’ailleurs tendance à se réduire au fur et à mesure que l’action s’effectuera à plusieurs. La « fenêtre de justification » de la FMSB était alors si réduite par l’obsession de montrer que l’on n’était pas en guerre, qu’elle a rendu la Force totalement impuissante face à des organisations et des États hostiles. Incapable de s’adapter, la FMSB est repliée piteusement au printemps 1984. La France seule y a perdu en dix-huit mois autant de soldats qu’en Afghanistan de 2001 à 2012 pour aucun résultat, sinon une grande humiliation. 

Masse critique, diplomatie et action

Il est pourtant possible pour une puissance intervenante de réussir une opération complexe. En 2006, la guerre en Irak est un problème à six corps, qui forment en réalité autant d’agrégats plus ou moins unis : la coalition dirigée par les États-Unis, le gouvernement dominé par les grands partis chiites, l’armée (chiite) du Mahdi, les groupes armés sunnites nationalistes, l’État islamique en Irak (EII) et l’alliance kurde. Pour les Américains l’urgence consiste à sortir honorablement de cette situation. La rupture est obtenue par l’envoi de renforts, des méthodes nouvelles, mais surtout par de la diplomatie locale. Les Américains acceptent de s’allier avec leurs anciens ennemis nationalistes sunnites pour lutter contre l’EII, le principal ennemi commun. L’armée du Mahdi se retirant provisoirement des hostilités, la situation redevient alors un problème compliqué et à deux corps : l’EEI et tous les autres. Avec une telle masse critique, l’État islamique en Irak est réduit et presque détruit en 2008, tandis que l’action de la cette « méga-coalition » se reporte sur l’Armée du Mahdi qui accepte de déposer les armes. La guerre est finie pour un temps et les Américains peuvent effectivement se retirer « en bon ordre » deux ans plus tard.

En 2015, la guerre en Syrie est un problème à quatre corps locaux : l’État et ce qu’il lui reste d’instruments régaliens, la coalition iranienne, la disparate rébellion et l’État islamique. À ces acteurs locaux, il faut ajouter Israël et la Turquie qui interviennent régulièrement militairement dans le pays, les pays arabes sponsors et enfin les puissances occidentales. On se trouve clairement en présence d’une des guerres mosaïques parmi les plus complexes de l’histoire. Le conflit dure, car il est plein de rétroactions. Chaque offensive victorieuse d’un camp est en effet compensée immédiatement par un renfort qui rétablit l’équilibre des forces.

Parmi les puissances extérieures, les meilleurs résultats ont été obtenus par celles qui avaient un objectif unique et clair : assurer la victoire du régime d’Assad, comme l’Iran et la Russie, ou empêcher le développement de moyens d’attaquer son territoire, comme Israël. La seconde condition de réussite a été l’engagement de moyens et une prise de risques en accord avec cet objectif. Israël « punit » par des frappes aériennes les acteurs qui n’ont pas le comportement qu’il souhaite et franchissent les lignes rouges qu’il a indiquées. Cela influe peu cependant sur le cours des événements internes.

La rupture locale est intervenue avec l’intervention du corps expéditionnaire russe en septembre 2015 qui a permis au camp assadiste d’atteindre la masse critique suffisante pour s’imposer. En sériant les ennemis du plus près au plus loin, cette nouvelle coalition a réduit les situations locales à des problèmes compliqués où le rapport de forces favorable, joint à la possibilité de sorties négociées pour l’adversaire, a permis à chaque fois de l’emporter. Chaque victoire a ensuite renforcé encore le rapport de forces favorable et découragé progressivement les adversaires. Bien entendu, tout cela a eu un coût, plus d’une centaine de soldats ou mercenaires russes tués à ce jour, mais c’était un coût assumé pour l’atteinte d’un objectif jugé important pour les intérêts et la sécurité de la Russie. Pendant ce temps, les autres acteurs extérieurs occidentaux, turcs ou arabes, officiellement associés ont combiné des objectifs différents et parfois opposés : renverser Assad, détruire l’État islamique, promouvoir les groupes salafistes ou les Frères musulmans, empêcher la constitution d’une entité politique kurde en Syrie ou au contraire la protéger. Les moyens et les risques pris enfin n’ont pas été en accord avec les objectifs.

Une bonne stratégie, quel que soit le degré de complexité d’une opération, consiste toujours en la bonne combinaison entre un objectif, des moyens et des modes d’action. La différence est qu’entre les moyens et l’objectif, il n’y a qu’une voie possible dans les opérations simples, qu’il faut choisir la bonne dans les compliquées, qu’il faut en construire une à force de volonté et d’intelligence dans les complexes et attendre d’y voir plus clair lorsqu’on est face au chaos. 


Ce modèle est inspiré du modèle Cynefin de Dave Snowden. Pour une bonne description de Cynefin voir Cynthia F. Kurtz, David J. Snowden, “The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world”, IBM Systems Journal, Vol. 42, N° 3, 2003.

jeudi 12 septembre 2019

De l’entrepreneuriat et des startups militaires


Go-Ishi n°4 Innovation-Entrepreunariat

Il existe deux approches fondamentales en matière de commandement opérationnel : par l’arrière ou «le plan» et par l’avant ou «la mission». Dans le premier cas, on considère que le sommet de la hiérarchie a la meilleure vision des choses et peut seul mobiliser les ressources importantes nécessaires au projet et les employer de manière rationnelle. Dans le second cas, on considère que ce sont les troupes au contact des réalités, c’est-à-dire souvent de l’ennemi, qui ont les informations les plus utiles et les plus exploitables rapidement. Dans ce dernier cas, il faut donc leur faire confiance et décentraliser les ressources.

Nous reviendrons plus en détail plus tard sur ces deux formes de commandement. Retenons simplement ici qu’il en va sensiblement de même en matière de commandement organique, c’est-à-dire dans la manière de faire évoluer la Pratique d’une armée (la combinaison équipements-structures-méthodes-culture qui correspond à ce qu’elle est réellement capable de faire) ou de n’importe quelle organisation d’ailleurs. On a donc des projets pilotés par le haut, la création de la force nucléaire française en constitue un exemple parfait, mais aussi pas en bas des renouvellements complets d’unités déjà existantes (océan rouge selon la classification de W. Chan Kim et Renée Mauborgne) ou encore de création d’entreprises militaires nouvelles (océan bleu). Intéressons-nous plus particulièrement à ces startups militaires bleues.

Montagne et bicyclette

Derrière une entreprise, il y a toujours au moins un entrepreneur. Les Chasseurs alpins sont d’abord le résultat d’un projet porté par deux passionnés d’alpinisme, le lieutenant-colonel Zédé et Ernest Cézanne, député des Hautes-Alpes et un des fondateurs du Club Alpin. Leur idée est de créer des unités militaires spécifiques au milieu haut-montagnard. Ils répondent au développement de l’alpinisme et du ski civil qui offrent de nouvelles possibilités, mais aussi aux Italiens, des ennemis potentiels, qui, également sensibles aux mêmes tendances, sont entré sur le marché en premier avec la création des Alpini en 1872.

Leur projet est accepté. Personne n’a alors une vision très claire de la forme et des missions de ces nouvelles unités. Et puis les ressources françaises ne sont pas énormes. On va donc avancer progressivement et créer dans l’action, «en conduite» en langage militaire, à la fois le «produit» et le «marché». En 1878, Charles-Jules Zédé obtient du général, gouverneur militaire de Lyon, le droit d’expérimenter des manœuvres en haute montagne avec un bataillon de chasseurs à pied (BCP). Il s’allie avec le chef de bataillon Arvers, membre du Club alpin français de Lyon et commandant du 12e BCP. Les expérimentations du 12e BCP sont observées et rapidement imitées par les BCP voisins. Ces pionniers, dont le capitaine Clerc qui développe la pratique du ski, inventent alors pratiquement tout du combat en montagne moderne. En 1888, devant le succès de l’entreprise, le commandement décide de la création d’un bataillon de chasseurs alpins par vallée, soit 13 au total, puis encore de trois régiments d’infanterie alpine.

La création des chasseurs-cyclistes a connu un processus assez proche, même s’il ne s’agit pas de s’adapter à un milieu particulier, mais d’exploiter une innovation technique civile alors très en vogue. En 1894, le capitaine Henri Gérard, alors au 87e Régiment d’infanterie, écrit plusieurs articles et un petit livre : Le Problème de l’infanterie montée résolu par l’emploi de la bicyclette. La bicyclette est déjà utilisée depuis plusieurs années principalement pour porter des messages par la route. Il veut en faire un outil de combat. Attentif aux opportunités, Gérard repère les projets de fabrication de bicyclette pliante de l’industriel Charles Morel. Gérard et Morel s’associent alors pour développer un modèle pratique, pliable, tout terrain et portable avec des bretelles. Exposé au Salon du cycle à Paris en décembre 1894, le modèle est un succès public et attire l’attention de l’armée qui commande 25 modèles. Gérard s’associe avec des cavaliers qui ont besoin d’être accompagnés d’une infanterie aussi mobile qu’eux sur les axes, mais plus apte au combat tout terrain. En 1895, des petits détachements cyclistes apparaissent aux grandes manœuvres, les grands laboratoires tactiques de l’époque. L’année suivante, une compagnie cycliste provisoire est rattachée à chaque division de cavalerie avec de bons résultats. Pour accélérer le projet, un groupe de pression se forme, qui fait appel à des généraux, à des parlementaires et à la presse. En 1904, cinq compagnies cyclistes permanentes sont créées sous le commandement de Gérard. Il décède en 1908 alors que son projet est en train de décoller. En 1913, on forme dix groupes de chasseurs-cyclistes de 400 hommes, destinés à être rattachés aux dix divisions de cavalerie. C’est la consécration, au moins partiellement, des idées de Gérard. Mais déjà les cyclistes et les cavaliers à cheval sont concurrencés par les engins motorisés, voitures, camions, que d’autres entrepreneurs ont commencé à intégrer dans l’existant militaire parfois en les armant.

Lorsque la guerre commence, le contexte matériel et psychologique change radicalement. Les ressources disponibles sont beaucoup plus importantes, moyens humains et matériels, mais aussi information plus abondante et claire sur les défis à relever, les problèmes à résoudre et les possibilités offertes. L’incitation à innover comme, dans une moindre mesure, la bienveillance du commandement sont évidemment fortement augmentées.  

Les armées privées de Sa Majesté

L’armée britannique des deux guerres mondiales a une réputation de grande rigidité qu’elle compensait par une certaine tolérance à l’excentricité. Survivance de l’époque où les régiments étaient des sortes de partenariats public-privé et plus particulièrement en temps de guerre, l’exploration de champs nouveaux s’y faisait sous la forme de nouveaux corps nouveaux plus ou moins autonomes en parallèle de l’armée «classique». Ces corps servent de laboratoires, coopèrent plus ou moins bien avec l’armée classique dans laquelle ils sont ensuite éventuellement absorbés. La Seconde Guerre mondiale est propice à la formation de ces corps.

Dans l’entre-deux-guerres, les forces britanniques en Égypte s’intéressent assez peu au désert profond. Plusieurs de ses officiers en revanche forment un club de passionnés. Le plus éminent est Ralph Alger Bagnold, officier du génie, vétéran de la Grande Guerre, et explorateur du désert libyen à ses moments perdus. Notons bien ce détail : Bagnold a du temps pour s’intéresser à tout autre chose que son métier. Il publie un livre en 1935 sur ses recherches, explorations et inventions (un compas solaire par exemple plus efficace dans le désert que la boussole magnétique). Puis il quitte l’armée. Il y revient au déclenchement de la Seconde Guerre mondiale et propose immédiatement la création d’une «unité mobile du désert» sans recevoir de réponse. Alors qu’il est muté au Kenya, il faut le blocage de son navire de transport à Port-Saïd et la rencontre avec un journaliste pour obtenir un rendez-vous avec le général Wavell, commandant en chef des forces britanniques dans la région. Gardons à l’esprit à cette occasion toutes les entreprises imaginées, mais qui n’ont pas vu le jour parce que leur promoteur n’a pas bénéficié de la bonne conjonction.

Bagnold obtient cette conjonction en convainquant Wavell de la possibilité de raids italiens en Égypte par le désert et de la nécessité pour y faire face de former une troupe spécialisée. Wavell accepte. Bagnold a le feu vert, mais les ressources accordées sont réduites, d’anciens membres du club des explorateurs, quelques volontaires, pour la plupart Rhodésiens et Néo-Zélandais et l’aide du représentant local de Ford avec qui il bricole des véhicules adaptés au terrain désertique. Le Long Range Desert Group (LRDG) est né. Assez rapidement, on s’aperçoit que les adversaires de l’Axe n’ont pas imaginé d’attaquer l’Égypte par le désert. Du rôle défensif initial imaginé, on passe rapidement à l’offensive avec l’organisation de raids à l’intérieur de la Libye. Se pose alors le problème de la conservation d’une compétence rare, la navigation rapide dans le désert profond, et les pertes inhérentes à ces raids avec le risque de sa destruction de cette petite unité, 350 hommes à son maximum. Faute de recevoir de ressources supplémentaires, le LRDG reste donc dans l’enveloppe des coûts acceptables en se spécialisant dans la recherche de renseignements et le guidage au profit d’une autre startup qui elle s’est spécialisée dans le raid de destruction : le Special Air Service (SAS).

Le SAS est l’œuvre de David Sterling. C’est un dérivé des commandos qui sont en train de se développer au Royaume-Uni et où Stirling a servi. Stirling plaide auprès de Wavell, une nouvelle fois, l’autorisation de former une unité commando spécifique au théâtre nord-africain. Le haut-commandement est sceptique, mais la modestie des ressources demandées, 60 hommes, convainc de tenter l’expérience. Cette expérience est d’abord un échec. Stirling veut attaquer les bases sur les arrières de l’ennemi. Le 4 octobre 1941, il organise une opération aéroportée, mais les aléas du saut et les difficultés du retour entrainent la destruction des deux tiers de l’unité.

Stirling sauve son entreprise en s’associant avec le LRDG. Guidés par les explorateurs des sables, les SAS peuvent attaquer et revenir par le désert. La durée des missions implique de s’attaquer plutôt à des objectifs fixes, ce seront les bases aériennes. Le succès est immédiat. Une petite équipe de quelques dizaines d’hommes s’avère capable de faire plus de dégâts aux forces aériennes adverses qu’un raid de bombardiers. L’ennemi s’adapte en protégeant mieux ses bases, mais fort des premiers succès, le SAS reçoit plus de ressources et met au point de nouvelles méthodes. L’unité initiale de 60 hommes devient un gros bataillon de 800, dont beaucoup de Français. Les raids seront menés par des groupes sur jeep équipés de mitrailleuses jumelées et de fusils antichars, un bel exemple de détournement d’emploi initial, qui permettent de faire des dégâts sur les avions à distance. Le SAS détruit ainsi des centaines d’avions.  

LRDG et SAS sont engagés avec succès jusqu’à la fin de la campagne en Tunisie. On décide de les conserver, mais hors du désert, le LRDG n’a pas de plus-value. Il est employé en Grèce et dans les Balkans comme une unité d’infanterie mobile. Il y subit de très loin ses plus lourdes pertes et y connaît sa fin. Le SAS, malgré la capture de son créateur en Tunisie, est intégré au commandement des opérations combinées qui rassemble la multitude d’unités «spéciales» formées depuis 1940 par l’Army et la Royal Navy. Le SAS reçoit de nouvelles ressources et devient une brigade forte de cinq régiments, deux britanniques, deux français et un belge. Chacun d’eux comprend 40 sticks de 10 hommes destinés à opérer en profondeur sur les arrières du débarquement en coopération avec les Forces françaises de l’intérieur (FFI). Ils s’y révélèrent d’un rapport coût/efficacité remarquable.

Sensiblement au même moment, une autre entreprise militaire britannique opère en Birmanie. Lorsqu’il arrive en Inde, à l’âge de 39 ans, le colonel Orde Wingate est déjà une célébrité. Personnalité charismatique très atypique mais aussi très controversée, il s’est fait connaître en Palestine où il a formé des unités commandos juives, puis en Éthiopie en 1941 à la tête de la force Gédéon, force autochtone composée de Soudanais et d’Abyssiniens qui combattit avec efficacité sur les arrières des forces italiennes. Affecté en Inde en mars 1942, Wingate constate le désastre britannique en Malaisie et en Birmanie, et en particulier la capacité des Japonais à évoluer en jungle à la différence de la plupart des unités du Commonwealth. Wingate, envoie deux rapports au général Wavell, encore lui, puisqu’il est alors commandant des forces britanniques en Inde. S’inspirant de sa propre expérience et de précédents historiques comme les grands raids de cavalerie pendant la guerre de Sécession, Wingate imagine un combat en profondeur sur les arrières japonais mené non pas par des partisans ou de petites équipes de commandos, mais par de grandes unités conventionnelles ravitaillées par air. Encore une fois, Wavell donne carte blanche, à Wingate cette fois, pour concrétiser ses idées et former une unité spéciale qui sera connue sous le nom de Chindits.

Les ressources sont conséquentes avec 3000 hommes et du temps. Wingate peut expérimenter structures et méthodes. La brigade est organisée en colonnes de 400 hommes et 100 mules, entrainés pour le déplacement et le combat en jungle. Les colonnes sont légères et dépendent de la Royal air force (RAF) pour l’essentiel de leur logistique et des appuis. Les Chindits sont engagés une première fois dans un raid en profondeur en février 1943. Comme souvent les premières fois, le résultat est mitigé. La brigade a perdu beaucoup d’hommes pour des effets matériels très limités. L’effet psychologique est en revanche très important puisqu’il est démontré que les Britanniques peuvent rivaliser et même dépasser les Japonais en jungle. Wingate bénéficie surtout d’être l'auteur du seul succès allié dans un contexte très morose. Il attire donc l’attention des plus hautes autorités alliées à la conférence de Québec. Churchill pousse à développer l’expérience et les Chindits deviennent une division de six brigades. Les États-Unis de leurs côtés forment deux unités originales : les Marauders, une imitation des Chindits, et l’Air Commando 1, une force aérienne polyvalente de 350 appareils de tous types. La nouvelle force Chindit est engagée, cette fois essentiellement par air avec l’aide de l’Air commando 1, en mars 1944. C’est un grand succès jusqu’à ce que Wingate soit tué dans un accident d’avion et que la force soit utilisée au-delà et différemment de ce qui était prévu, pendant la mousson, presque sans appui aérien et comme infanterie. Les Chindits sont alors pratiquement détruits.

Les officiers entrepreneurs

Que retenir de tout cela? Et bien qu’en dehors des grands projets développés par en haut, il existe bien, en bas, un potentiel d’entrepreneurs militaires passionnés et que ces gens sont extrêmement précieux. Ces entrepreneurs ont des idées nouvelles, mais pas toujours très claires, ils ont surtout envie d’entreprendre. Ils construisent leur projet à partir des ressources dont ils disposent, dans l’immédiat dans leur unité et dans le milieu civil s’ils disposent de quelques finances et de la liberté de le faire. Leur objectif premier est surtout de convaincre de disposer de nouvelles ressources grâce à des résultats les plus visibles possible. Ils peuvent renouveler l’existant comme la 1ère Brigade française libre à Bir Hakeim en 1942, une unité de facture classique, mais très innovante par ailleurs, ou créer une nouvelle unité pour explorer un nouveau milieu, de nouvelles technologies ou de nouvelles méthodes, souvent les trois, comme les unités décrites plus haut. Peu importe finalement, ce qui est important est que ces entrepreneurs inconnus aient simplement la possibilité d’être connus et soutenus.

Décentralisons donc des ressources, de l’argent, du temps, de la considération, des espaces d’expérimentations et d’échanges. Ce ne sera pas un gaspillage, mais au contraire un investissement extrêmement rentable surtout lorsqu’on sera en difficulté. On parlera une autre fois de la manière dont la constitution d’un stock d’idées plus ou moins cachées a sauvé la France.

Parmi les sources d’inspiration principales : Philippe Silberzahn, Effectuation : Les principes de l’entrepreneuriat pour tous, Pearson, 2014.