BH-L’agilité comme moteur de changement-Julien Mathonnière

En suivant l’organisation des Jeux Olympiques de Londres, je fus consterné d’apprendre, comme beaucoup, que la société privée chargée de la sécurité s’avérait totalement incapable de remplir ses obligations, et qu’à moins d’un mois de l’ouverture, le gouvernement britannique se voyait contraint de faire appel aux armées. Dans l’éventualité d’une attaque terroriste sur une capitale sur-fréquentée et donc vulnérable, cette décision s’imposait.

Souvenez-vous que certains des militaires alors déployés dans Londres venaient de rentrer de missions difficiles et dangereuses en Afghanistan, une préparation pour le moins peu adaptée au maintien de la sécurité lors d’une des plus grandes célébrations de la planète. Et pourtant, ce fut un succès : visiteurs comme londoniens saluèrent le professionnalisme des forces armées, leur sens de l’humour et leur humanité.

Je vois au moins deux leçons à tirer de cette réussite. La première, c’est qu’une bonne entreprise doit être capable d’agir prestement et de s’adapter rapidement, ce en quoi les armées, lorsqu’elles sont bien entraînées, excellent généralement. La seconde, c’est qu’en faisant preuve d’autant de flexibilité et d’agilité, une telle entreprise contribue à susciter un sentiment de professionnalisme dans les rangs, ce qui lui confère une légitimité quasi instantanée, aussi bien auprès de ses clients (ou des populations qu’elle sert si c’est une armée) que de ses employés.

A Londres, les militaires britanniques ont démontré qu’être en mesure d’apporter des solutions créatives à des problèmes circonstanciels constituait un atout majeur. Même dans une structure aussi hiérarchique que l’armée, la diversité des parcours et des expériences individuels favorise l’émergence de cette créativité. L’inévitable corolaire, c’est que toute organisation devrait encourager et préserver cette diversité et non la lisser ou la formater d’une manière standard et prédéfinie, car elle se priverait alors de ce précieux bouillon de culture.

Il est curieux de constater que le recrutement des armées françaises favorise, plus que n’importe quelle autre entreprise, la diversité des candidats, en particulier chez les officiers de l’armée de terre où, en quelques années, il s’est ouvert à de multiples filières. En termes de culture d’entreprise, c’est un atout formidable que l’entraînement et la formation ne valorisent à aucun moment. Alors qu’ils devraient leur permettre d’imprimer leur marque et leur culture à l’organisation, ils imposent au contraire une assez forte uniformisation par le haut, au détriment, une fois encore, des idées nouvelles.

En s’adaptant à un environnement non combattant, sans précontrainte de formation, les régiments britanniques mobilisés à Londres ont fait preuve d’agilité, non pas au sens de temps de réponse à une menace ou une cible mouvante, mais comme capacité de s’adapter aux circonstances et de faire bien. Or, l’adaptabilité est au cœur des concepts « Agile ». Ce groupe de pratiques est le fruit d’une réflexion menée par quelques pionniers de l’industrie logicielle.

Il s’agit, à l’origine, d’une méthode de développement informatique impliquant au maximum le client, afin de réagir plus rapidement à ses demandes. Plus pragmatique que les méthodes de conception traditionnelles, elle a pour objectif la satisfaction réelle d’un besoin précis, et non d’un contrat établi préalablement. Elle repose sur un certain nombre de valeurs fondamentales qui sont autant d’incitations à l’innovation continue et par là même, à l’émergence d’idées nouvelles et constructives.

Elle pourrait être très utilement transposée aux armées, sans présenter de difficultés majeures.

Premièrement, parce que cette méthode ou cette philosophie privilégie les individus et les interactions plutôt que les processus ou les outils disponibles. Dans une perspective Agile, l’équipe est bien plus importante que les moyens matériels ou les procédures. Ainsi, il est préférable d’y fédérer un ensemble de talents moyens, mais qui communiquent efficacement entre eux, que de laisser quelques individus brillants mais trop individualistes prennent la direction du projet. Les NTIC permettent précisément cela, à moindre coût et sans grosse difficulté logistique.

C’est le modèle « Wikipédia » et vous ne serez probablement pas étonnés d’apprendre que l’un des fondateurs des pratiques Agile fut Howard Cunningham, l’inventeur du concept wiki de collaboration en ligne.

Ensuite, parce qu’il est impératif que le produit fonctionne. La documentation technique doit rester secondaire car elle représente une charge de travail importante, qui plus est néfaste lorsqu’elle n'est pas à jour. Dans cette optique, la consignation minutieuse des expériences accumulées dans tel ou tel théâtre d’opération (documentation, Retex) est, à mon sens, beaucoup moins important que l’émergence rapide de solutions fonctionnelles et immédiatement applicables sur le terrain.

Pour cela, il faut que l’utilisateur final – ici les officiers subalternes - soit impliqué dans le développement. Il doit collaborer et fournir un feed-back continu sur l'adaptation du produit à ses attentes. On ne peut plus se contenter de laisser les états-majors négocier un contrat au début du projet, puis de négliger ensuite les demandes d’adaptation ou de modification des utilisateurs sur le terrain. Lorsqu’une carence de la formation est constatée sur le terrain, elle doit faire l’objet d’une remontée vers le commandement et rapidement d’un correctif.

Sans cela, on ne ferait que reproduire bêtement les mécanismes de la programmation militaire, c’est-à-dire la spécification d’un besoin à un instant T qui, une fois le produit livré dix ou quinze plus tard, ne correspond plus à la réalité des engagements.

Le but est donc de produire, quatrième et dernier aspect, une solution qui satisfasse le client, et non qui respecte à la lettre la spécification fonctionnelle rédigée plusieurs années auparavant, lorsque les conditions ou les contraintes étaient différentes.  Il faut donc vérifier fréquemment que la direction prise soit celle qui mène à sa satisfaction effective. L’acceptation du changement doit l’emporter sur la conformité aux plans.

En outre, la méthode est dite « itérative », c’est-à-dire qu’elle fonctionne sur des cycles courts qui aboutissent chacun à la livraison d’une fonctionnalité supplémentaire. Chaque nouvelle brique du projet est ainsi livrée, installée et testée beaucoup plus rapidement que dans une méthode de développement conventionnel. Il est plus facile de changer d’orientation sur un projet quand chaque évolution coûte peu, et évite d’avoir à modifier des fonctionnalités qui ont déjà été développées.

L’ensemble de ces 4 valeurs fondamentales constitue le socle de ce que l’on appelle couramment une démarche Agile. Une armée n’est donc pas simplement agile parce qu’elle sait faire preuve d’initiative et de créativité dans une situation inattendue. Le terme décrit aussi la façon dont une organisation est capable de se réinventer lorsque les circonstances changent, à la manière d’un couteau suisse : on peut la configurer, l’adapter et l’utiliser dans une myriade de situations totalement différentes.

Par extension, le qualificatif peut être utilisé pour décrire une organisation capable d’adaptation évolutive, c’est-à-dire de se transformer pour rester compétitive ou pertinente dans un monde en mutation. C'est précisément cette capacité d'évolution qui reflète la forme supérieure de l'agilité.

C’est cet aspect que je trouve le plus intéressant, en particulier pour les armées, car l’organisation ne se contente plus de simplement s’adapter, mais d’évoluer en modifiant ses structures, ses processus, les rôles et les règles d'engagement pour qu'ils soient plus en phase avec l’environnement. Comme nous l’avons souligné, une armée bien entraînée sait parfaitement s’adapter, sur le principe du couteau suisse. Mais une armée douée d’une capacité d’évolution liée à son agilité possède un atout supplémentaire : la résilience. Elle reste pertinente malgré l'évolution des circonstances et maintient un haut niveau d'efficacité quand l'environnement change.

L’intérêt d’un tel courant de pensée, c’est qu’il introduit un nouveau paradigme en opposant l’empirisme pragmatique au rationalisme cartésien. Il préférera donc l’adaptabilité (le couteau suisse) à la prédictivité (le conflit le plus probable à l’horizon T est X à 80% et Y à 20%, donc nous allons consacrer 80% de notre formation à X et 20% à Y).

Du coup, le raisonnement, la pensée, la philosophie et la structuration de la méthode qui sous-tendent la formation des officiers pourraient emprunter de nouvelles voies. Des voies inédites pour des armées certainement très éprises de rationalité cartésienne mais qui, dans un contexte géopolitique en perpétuelle mutation, auraient fortement intérêt à encourager, de manière justement rationnelle, le sens de l’initiative de ses cadres. C’est en cela que les courants de pensée Agile me semblent prospères et féconds, car les plus à même de laisser s’épanouir une diversité et une créativité constructives, sources d’une culture d’entreprise dynamique, vivante et à forte valeur ajoutée, comme celles d’Apple ou de Google. Les armées pourraient s’en donner facilement les moyens, à faible coût, mais à la condition d’accepter un changement de culture. Est-ce un prix si élevé pour survivre et prospérer ?

Source Wikipedia

	Rationalisme cartésien	Empirisme pragmatique
Paradigme	Prédictivité	Adaptabilité
Méthodes	Classiques ou « complètes »	Nouvelles ou « agiles »
Cycle projet	En cascade (sans rétroaction)	Incrémentiel et itératif (adaptatif)
Forme de levée du risque	Descriptive et documentaire	Recherche-action-expérimentation
Raisonnement	Discursif (prémisses-conclusions)	Systémique et heuristique
Vision sous-jacente	Isoler pour structurer une partie d’univers figé	Exécuter pour comprendre la dynamique des interactions
Pensée	Réductionnisme et hypothèses mécanistes	Vision holistique des phénomènes (RH, communication, environnement)
Philosophie d’analyse	Considère la nature des interactions	Considère les effets des interactions
Structuration méthode	Sur la base figée de niveaux isolants d’abstractions et de préoccupations	Sur la base d’un phasage simple et souple prenant en compte les contraintes du projet
Conduit à des systèmes	A forte entropie	A forte rétroactivité, cybernétique
Aboutissement	Recherche d’exhaustivité de la solution	Accepte un « rendement satisfaisant »
Philosophie d’action	Conduit à une action totalement programmée et détaillée	Conduit à une action flexible et pilotée par objectifs
Validation par	Test de chaque élément sur jeux d’essais ou copie de la réalité	Confrontation permanente du modèle avec la réalité