BH-Le creuset interarmes au niveau de la brigade- Fabien Pezous

Dans le seul but d’alimenter le débat je me permets de vous livrer une vision différente de ces GTIA permanents. La question des couts / gains réalisés nécessitant plus de temps, de calculs et d’expertises, je me bornerai à une approche qualitative, donc subjective, puis j’évoquerai la place des nouvelles fonctions opérationnelles qui, me semble-t-il, n’a pas encore été envisagée.

Le creuset de la brigade

En premier lieu, les RETEX des armes d’appui, ces « pièces rapportées » au régiment socle des GTIA projetés en Afghanistan, soulignent leur bonne intégration et le remarquable travail commun effectué durant la mission.  Comme cela a été souligné, il faut certainement y voir les résultats de préparations communes longues et élaborées (et donc couteuses). Toutefois, il est permis d’y voir un signe encourageant pour l’avenir : les générations des cadres de KAPISA, qui seront les commandeurs de demain auront connu cette intégration interarmes et auront été convaincus de son utilité…gageons donc que l’intégration interarmes a de beaux jours devant elle. Dès lors, pourquoi vouloir modifier un système qui donne plutôt satisfaction…les évolutions proposées généreraient–elles tant de progrès que cela ?

Je n’en suis pas convaincu et je situerai le creuset, gage d’intégration, au niveau de la brigade. L’esprit de corps, « cet attachement à un groupe où les hommes sont liés par des normes de comportement communes », me semble pouvoir exister au niveau d’une brigade et donc d’un GTIA ad hoc.

Pour qu’un chef de corps d’un régiment de mêlée emploie de manière optimale les appuis qu’il reçoit en renfort, il est impératif, indispensable, primordial qu’il leur fasse confiance. Cette confiance s’acquiert par deux choses : la connaissance mutuelle et l’excellence dans les tâches pour lesquelles l’appui est détaché.

. La connaissance mutuelle : les huit brigades interarmes de l'armée de terre ne manquent ni d’identité, ni de caractère.  Le passé récent, les exercices, les entrainements communs, les traditions communes, la proximité géographique (pour la plupart des régiments de ces brigades) sont de nature à faciliter une connaissance mutuelle satisfaisante.

. L’excellence dans son métier : il me semble que les appuis perdraient  de leurs capacités à exceller en étant détachés de manière permanente dans des GTIA. En effet, l’excellence du sapeur, de l’artilleur… ne peut être initiée et cultivée qu’au sein du régiment d’appui. L’unité élémentaire est un niveau trop faible pour pouvoir formuler et mettre en œuvre une directive d’instruction et d’entrainement propre à sa fonction opérationnelle. En outre, l’émulation qui existe entre compagnies d’une même unité suscite cette excellence. Cette émulation existerait bien entendu entre unités d’un GTIA mais elle ne porterait pas sur les savoir-faire propres de chaque composante. Ainsi, la capacité d’innovation des quelques 800 cerveaux de chaque bataillon d’appui ne serait plus toute entière focalisée sur sa fonction opérationnelle originelle mais risquerait de s’éparpiller dans de l’innovation « toutes armes » ou «  inter-armes », il pourrait en ressortir un appauvrissement de chaque arme. (Confier cette mission d’innovation aux divisions études et prospective des Ecoles d’arme serait une gageure).

Au final, et dans le pire des cas, j’entrevois dans ces GTIA permanents une dilution des spécialités où le sapeur ne serait plus tout à fait capable d’être un excellent sapeur, sans jamais parvenir à être un excellent fantassin (ce qui n’est pas ce qu’on lui demande). Il en résulterait une défiance et donc un sous-emploi de la part du chef Interarmes.

Pour se convaincre de cela, une analogie entre le GTIA et l’équipe de Rugby me parait pertinente. La trentaine de joueurs d’une équipe de rugby portent le même maillot, pratiquent le même sport et ont les mêmes objectifs. Pourtant, il ne viendrait pas à l’idée d’un directeur sportif de conserver tous ces joueurs en un seul et même groupe pour les entrainements. Dans les faits, il y a même un entraineur en charge des avants et un responsable des lignes arrières. Ces deux sous-groupes ont leur propre programme, des calendriers et des outils clairement différenciés et ils se retrouvent régulièrement pour se coordonner et préparer dans le détail le match suivant. Dès lors, ils forment une équipe soudée aux ordres d’un seul et même capitaine et ce sont les efforts consentis par groupes qui profitent à toute l’équipe. L’alchimie ne se fait pas en passant ses journées ensemble mais en ayant des valeurs communes, d’une part, et en ayant entière confiance dans l’excellence de l’autre moitié de l’équipe d’autre part.

Autre analogie sportive possible : les sélections nationales (celles que l’on « projette » en quelque sorte) ne sont pas des structures permanentes.  Elles sont constituées de manière temporaire, se préparent durant des périodes définies et sont dissoutes à l’issue de la compétition visée. Ce sont principalement les efforts consentis tout au long de la saison, chacun dans son club, qui permettent à l’équipe nationale de briller  (cette analogie pourrait être poussée plus loin en soulignant que l’on sélectionne les meilleurs joueurs du moment alors que l’on ne projette pas, a priori, les « meilleures unités », sujet plus polémique…).

Par ailleurs, aussi longtemps que nos forces terrestres seront composées de brigades, il semble contraire aux principes de concentration des efforts et de liberté d’action de décentraliser de manière permanente la gestion des appuis à un niveau subordonné. Le commandant de brigade y perdrait une bonne capacité d’initiative !

Les nouvelles fonctions opérationnelles et la BIA.

Pour aller plus loin, l’effort d’intégration pourrait porter davantage sur les « nouvelles fonctions opérationnelles ». Les opérations d'influence, la communication opérationnelle, les CIMIC (…) semblent être « orphelines ». Or, ces capacités sont présentées comme décisives dans le cadre de l’approche globale, alors même que leur emploi ne paraît pas optimal (il suffit, pour s'en convaincre, de constater la nombreuse littérature portant sur les façons d’améliorer l'emploi de ces moyens). Il semble donc utile d’explorer toutes les pistes visant à mieux les engager. La société militaire obéit au principe de dynamique sociale dit de « fusion et opposition partielle » du sociologue G. GURVITCH. Elle est  animée de jeux incessants d'exclusion et d'inclusion où celui qui n'appartient pas au groupe (quelle que soit la taille considérée) est au pire rejeté, et, au mieux, juste toléré dans l'unité. A titre d'exemple, l'équipe CIMIC ou l'officier communication n'appartenant pas à la brigade avec laquelle il est projeté ne sera accepté qu’au prix d’efforts et de compétences remarquables… simplement au nom d'une différence d'identité culturelle militaire et quelle que soit sa valeur absolue.

Adosser les acteurs de ces nouvelles fonctions opérationnelles aux états-majors de niveau 3 leur donnerait une assurance, une légitimité, une véritable lisibilité qui serait de nature à garantir leur emploi par les BIA ou leurs régiments. Enfin, à l'heure où les commandants d'unité sont à la tête de « sous groupements interarmées », il ne paraît pas incongru d'attribuer à une brigade des moyens dévolus à une division.

Conclusion/ouverture

D’une manière plus générale que l’on place le « groupe » au niveau de la brigade, du bataillon ou de la compagnie, il convient de se souvenir que, « le groupe devient souvent la vraie patrie au nom de laquelle chacun est prêt à tuer ou à mourir » (Claude BARROIS in Psychanalyse du Guerrier, 1993). Cette affirmation a traversé les générations  puisqu’un  historique des corps de troupes  publié par le Ministère de la Guerre en 1900 soulignait les « prodiges de valeurs [dont] les régiments sont capables pour soutenir l'honneur de leur numéro et pour se montrer digne de leur surnom».

De la même manière, les hoplites constituaient leurs rangs autour de leurs amis, des membres de leurs familles et la cohésion de ces rangs ne reposaient que sur la force de ces liens où l’on était prêt à mourir pour défendre sa terre mais aussi et surtout son camarade de combat (Voir notamment Le modèle occidental de la guerre, Victor Davis Hanson)!

Quel que soit le niveau de cohésion recherché, un des défis à venir de l’armée de Terre sera de faire perdurer cette cohésion en accueillant les générations à venir ! Ce ne sera possible qu’à condition de revendiquer une identité forte, faite de divers métiers, différentes traditions…

PS :

Je suis officier dans l’arme du Génie ; ceci me pousse assurément à être prudent sur ce sujet. Pourtant c’est mon engagement en Afghanistan au sein d’un GTIA INF et le bon emploi de mon unité durant ces six mois qui me permet aujourd‘hui d’avoir confiance en notre système de Brigades interarmes, de le juger suffisant et adapté.

Le problème des temps de commandement des régiments d’appui ne me parait pas déterminant puisque l’on pourrait effectivement espérer confier le commandement de ces régiments interarmes à tous types d’officiers…De surcroit, les générations de futurs chefs de corps ont appris à vivre dans l’incertitude de la prochaine réforme.  Ceci n’empêche pas d’espérer mais incite tout de même à la prudence (mes anciens rétorqueront qu’ils ont tous vécu des périodes de réforme/dissolution, c’est vrai, mais plus le gabarit est étroit, plus la réduction suivante semble douloureuse…).