Dans la matrice

Série Leadership troopers

Une des failles majeures du système opérationnel israélien lors de la guerre contre le Hezbollah à l’été 2006 a incontestablement été le soutien logistique. Dès que les unités de Tsahal manœuvraient de quelques kilomètres, en particulier à l’intérieur du territoire libanais, les flux logistiques basculaient dans la confusion. La faute en revenait à un système mis en place peu de temps auparavant et qui avait consisté à retirer tout ce qui relevait du soutien aux unités de combat pour les confier à des bases à vocation régionale. Le système, quoique rigide, avait fonctionné tant que bien que mal en temps de paix. Il explosa complètement lorsque cinq brigades furent engagées au combat. A l’instar de grandes entreprises civiles, l’armée israélienne avait adopté une organisation matricielle, chaque bataillon relevant simultanément d’une chaine opérationnelle et d’une chaine soutien. L’affrontement de 2006 venait de démontrer que cette organisation n’était pas faite pour la guerre.

La structure matricielle est apparue dès la fin des années 1950 dans l’industrie aéronautique américaine afin de gérer des projets industriels complexes avant de commencer à se généraliser dans les années 1980-1990. Elle se veut la conjonction de deux systèmes traditionnels : l’organisation par fonctions (production, commerce, recherche et développement, etc.) et l’organisation par divisions, géographiques et/ou techniques regroupant en interne les fonctions nécessaires (par exemple automobiles, poids lourds, machines agricoles pour un constructeur comme Renault). Le premier type d’organisation rationalise l’emploi des ressources mais il est rigide. Il est donc plus adapté pour des entreprises monoproductrices et évoluant dans des environnements stables. Le second type est plus souple, chaque division disposant de ressources internes pour s’adapter, et globalement plus résistant puisque la faillite d’une division n’engage pas forcément l’ensemble de l’organisation au contraire des grandes fonctions. Il est cependant plus exigeant en ressources.

L’organisation matricielle cherche donc à cumuler les qualités des deux systèmes : rationalisation des ressources et souplesse. Ce faisant chaque unité d’action se trouve au croisement de deux chaines de responsabilités, fonctionnelle et opérationnelle, sans relations de domination hiérarchique formelle l’une sur l’autre. Le système fonctionne donc forcément de manière conflictuelle dans la mesure où chacune de ces chaines poursuit des objectifs précis relatifs à sa structure propre et relevant d’une logique de gestion spécifique. Ce fonctionnement par conflit, forcément couteux en énergie et en temps, peut malgré tout être efficace dans la mesure où, comme le décrivait Georg Simmel, le conflit est aussi un échange d’informations. La confrontation des points de vue peut alors permettre d’exposer des problèmes et de faciliter leur résolution. Mais le conflit peut aussi être paralysant surtout si les deux fonctions divergent et/ou si l’une d’elle a moins besoin de l’autre (matrice asymétrique, par exemple lorsque le soutien a moins besoin des opérationnels que l’inverse). Dans ce cas, on assiste alors généralement non pas au cumul des qualités mais plutôt au cumul des défauts. L’ensemble devient confus et donc rigide (en 2011, les 286 employés du pôle des contrats grands comptes d’Alactel-Lucent du site de Lannion devaient tous rendre compte à 46 managers) mais aussi finalement couteux. La confusion impose souvent une re-bureaucratisation qui fait perdre tous les gains initiaux d’allègement du soutien avec, en outre, une démotivation du personnel avec les conséquences que cela peut avoir sur la production et les ventes.

L’organisation matricielle ne fonctionne correctement que s’il y a convergence des chaines par une forte culture commune, une adhésion à un projet mobilisateur et une circulation libre de l’information. Si on en croît les travaux de Philippe d’Iribarne (La logique de l’honneur), les organisations françaises seraient à cet égard plutôt mal adaptées aux matrices. Plus exactement, les situations seront très différentes selon les rapports personnels qui auront été établis entre les principaux intervenants des deux chaines et, de fait, dans le cadre de la matrice asymétrique décrite plus haut, les choses dépendent beaucoup de la bonne volonté des acteurs de la chaine fonctionnelle.  

Ajoutons enfin que ce système n’a été conçue que pour des organisations programmatiques, au sens d’Edgar Morin, c’est-à-dire qui ne sont pas soumises à la dialectique, sinon indirectement par le biais du marché (on n’a jamais vu, par exemple, un commando de Peugeot-Citroën venir détruire des chaines de montage de Renault). Pour des organisations stratégiques, où « chacun fait la loi de l’ordre » et où il est nécessaire de s’adapter rapidement à des situations fluctuantes, les choses sont différentes. Un système qui ne fonctionne que par le conflit en interne peut difficilement être très efficace lorsqu’il faut affronter aussi un adversaire extérieur à l’organisation, surtout si cet adversaire est souple et innovant. Là où, en 2006, plus personne ne savait vraiment qui soutenait qui du côté de Tsahal, le Hezbollah était organisé en de multiples secteurs regroupant, sous un même chef, toutes les ressources pour combattre de manière autonome. Les deux adversaires répétaient ainsi l’expérience de la guerre de 1870, qui avait abouti, en France, à la loi sur l’administration de l’armée du 16 juin 1882 supprimant la distinction entre la chaine des forces et celle d’intendance pour les placer sous l’autorité des commandants de corps d’armée et de régions militaires. On avait bien compris, bien avant que les entreprises civiles ne s’y essayent, que le système matriciel pouvait comprendre de nombreux défauts mais surtout qu’il était désastreux pour faire la guerre.

Le dossier de l'Alliance géostratégique : les armes EMP ou comment aimer la bombe lorsqu'on est un Etat voyou

L’Alliance géostratégique renoue avec les dossiers thématiques. Le dossier en cours concerne les armes EMP (ElectroMagnetic Pulse) ou comment j'ai appris à aimer la bombe...quand elle ne tue pas (au moins directement).

Introduction :

L’année 2012 est en train de s’achever. Elle vit même, peut-être, ses dernières heures ! Dix jours avant le 31 décembre ! Plus sérieusement, l’Alliance géostratégique vous propose de passer les fêtes en sa compagnie et de la meilleure manière : être avec les siens, profiter des agapes, faire une pause bien méritée tout en continuant à nourrir les neurones ! Lire la suite.

Billet 1 : Electromagnétisme : cela sert aussi à faire la guerre

L’usage de l’électromagnétisme dans la guerre est courant depuis qu’il existe. Le but de ce court billet est de présenter une typologie de l’usage de l’électromagnétisme dans la guerre. Historiquement, il existe deux moyens principaux de transmettre des ordres à distance : l’acoustique (la voix) et l’électromagnétisme. Le second domaine domine maintenant les champs de bataille. Lire la suite.

Billet 2 : Une seconde après l’EMP : la fin de la civilisation !

« Une seconde après » est un ouvrage de William R. Forstchen qui traite de la destruction systémique de la société américaine (la fin du monde ?) et plus largement du pays sur ses bases actuelles, à la suite d’une attaque nucléaire. Une attaque nucléaire asymétrique est la base de ce scénario apocalyptique. Trois bombes atomiques tirées au-dessus des Etats-Unis induisent un effet électromagnétique (IEM) qui détruit toute l’électronique. Et, l’électronique est presque partout : voitures, médias, télécommunications terrestres et par satellite, matériel de santé, matériel de navigation, régulation des transports, régulation de l’énergie. En quelques secondes, la société revient à un stade de développement compris entre le néolithique et le début du XXème siècle ! Lire la suite.

Billet 3 : HANDs up, satellites !

Perhaps the most devastating threat could come from a low yield nuclear device, on the order of 50 kilotons, detonated a few hundred kilometers above the atmosphere. […] To execute this mission, all that is needed is a rocket and a simple nuclear device. Countries such as Iran, North Korea, Iraq and Pakistan possess missiles that could carry warheads to the necessary altitudes and either have, or are believed to be developing, nuclear weapons.

Commission to Assess United States National Security Space Management and Organization, 2001

Pour les puissances dépendantes des systèmes spatiaux, le scénario décrit par la Commission Rumsfeld en 2001 a tout du cauchemar. Il suppose qu’un « État voyou » nucléarisé, comme la Corée du Nord, celle-là même qui la semaine passée a réussi pour la première fois à placer un satellite en orbite à l’aide de sa fusée Unha-3, puisse un jour se sentir à ce point menacé qu’il soit prêt à opter pour une attaque indirecte de type HAND – « High Altitude Nuclear Detonation », explosion nucléaire à haute altitude. Prenons donc de la hauteur, disons l’orbite basse et au-delà, et étudions de plus près cette question… Lire la suite. 

http://alliancegeostrategique.org

L'humain d'abord. Le cas HCL-T

Série Leardership troopers

Les innovations sont souvent à chercher du côté des évènements surprenants et donc dans le cadre de grandes organisations, militaires ou non, dans les échecs ou les succès inattendus par leur ampleur. Quand, en moins de quatre ans et malgré la crise économique, une entreprise de la taille d’une « armée » européenne (85 000 employés) triple ses recettes et son bénéfice d’exploitation, multiplie par cinq le nombre de ses clients et fait monter de 70 % le taux de satisfaction de ses membres, elle attire forcément l’attention. Cette entreprise est indienne, c’est HTC Technologies (HLCT). Elle s’occupe de services informatiques et son président, Vineet Nayar, fait désormais partie des managers les plus écoutés dans le monde.

L’approche de Vineet Nayar, dite Employees first, customers second ou EFCS, s’est toujours voulu résolument pragmatique. Elle s’est mise en place par étapes et en utilisant largement les possibilités des technologies de l’information. La première étape a simplement consisté à établir un point de situation à partir d’une série de consultations. Grande originalité, c’est la direction, loin des discours et slogans lénifiants habituels, qui a été souvent la plus critique sur la situation réelle de l’organisation. L’image qui est sortie de ces travaux a été celle d’une entreprise sur le déclin, très loin des slogans officiels qui dominaient jusque-là. Ces travaux d’analyse ont permis ensuite, tout aussi collectivement, de définir le projet le plus mobilisateur possible.

La première méthode qui a été choisie ensuite pour atteindre cet objectif ambitieux a été la confiance fondée sur la transparence selon le principe dit de « la fenêtre d’Amsterdam » (en rendant visible les intérieurs les larges fenêtres hollandaises poussent leurs habitants à les ranger et les nettoyer). Toutes les informations possibles sur l’entreprise et ses différentes sous-structures ont ainsi été mises à la disposition de tous. Bien entendu, la presse et la concurrence ont pu y avoir ainsi accès mais cela a été considéré comme un risque acceptable au regard des bienfaits obtenus. Chacun connaissait ainsi les objectifs de l’entreprise et la manière dont lui ou ses voisins, y contribuait ou non. Un forum a été ensuite mis en place permettant à n’importe quel employé des poser des questions à la direction.

La deuxième méthode a consisté à déterminer ceux qui étaient vraiment à la source des profits de l’entreprise et à organiser la hiérarchie autour d’eux. La « zone de valeur » ayant vite été identifiée dans les agents de première ligne au contact des clients, il a été décidé d’ « inverser la pyramide » et de mettre managers et services à leur disposition et non l’inverse. Parmi les procédés utilisés pour faciliter le travail des agents de première ligne on peut citer le Smart service desk, inspiré du service client, et qui permet à n’importe quel employé d’ouvrir un dossier électronique pour exposer un problème, demander un renseignement ou faire une requête de travail et de l’envoyer au service concerné. Le dossier est affecté à un agent qui doit s’efforcer de remplir un certain nombre de critères, dont un délai de résolution et au-delà de ce délai, le dossier est envoyé automatiquement à l’échelon supérieur. Le processus est entièrement transparent de sorte qu’un employé peut à tout moment consulter l’état d’avancement de son dossier et c’est lui qui le clôture lorsqu’il s’estime satisfait. Le SSD a non seulement permis de révéler et de résoudre une multitude de problèmes cachés jusque-là mais il a surtout fourni les données pour déceler des sources générales de problèmes et de les traiter en amont. Avec le temps, le nombre de dossiers a ainsi diminué, permettant de cette façon leur résolution encore plus rapide.

La troisième méthode, dérivée des deux précédentes, a consisté à faire confiance à l’intelligence de tous. La direction a utilisé le forum de questions, du haut vers le bas, pour demander leur avis aux employés, avec notamment la rubrique « Mes problèmes » du PDG. Des réunions, dites « Perspectives », ont été mise en place entre la direction et des employés pour vérifier la concordance des points de vue. Plus original, chaque manager est désormais noté par tous les employés ayant été en rapport avec lui dans l’année à partir d’un questionnaire simple (« ce manager vous aide-t-il à accroître la valeur que vous apportez au client ? Vous aide-t-il à analyser et identifier les solutions à un problème ? Etc.).

Au bilan, en faisant confiance à tous les employés et en mettant au centre des attentions ceux qui, au bas de l’échelle, sont considérés comme apportant vraiment des bénéfices à l’organisation, HCLT a non seulement résolu ses problèmes de productivité mais elle a connu une croissance bien supérieure à ses rivales dirigistes et/ou technocratiques traitant les subordonnées, au mieux, comme de grands enfants ou, au pire, comme des coûts.

Vineet Nayar, Les employés d’abord, les clients ensuite, Diateino, 2011.

La COIN comme solution stratégique ? Le cas français en Afghanistan. Entretien avec Alexandre de Féligonde.

Pour poursuivre avec l’analyse des opérations françaises en Kapisa-Surobi, je vous conseille vivement la lecture de la note du chef d’escadrons Alexandre de Féligonde publiée récemment par l’Institut de relations internationales et stratégiques :

http://www.iris-france.org/docs/kfm_docs/docs/analyses-iris/2012-12-alexandre-de-fligonde---afghanistan.pdf

Alexandre de Féligonde a accepté de répondre à quelques questions :

1. Après celle menée au Tchad de 1969 à 1975, cette campagne de contre-insurrection (COIN) en Kapisa-Surobi n'a incontestablement pas connu le même succès, alors que pourtant nos moyens actuels sont incomparablement supérieurs. Comment expliquer ce décalage ?

En premier lieu, je me garderai bien de tout jugement définitif concernant l’action de la France en Afghanistan, notamment parce qu’il existe finalement peu de documents accessibles sur les actions des Task Force successives, ce qui complique singulièrement toute tentative d’explication. Peu de personnes, parmi les militaires en particulier, disposent à ce jour d’une vision générale de l’engagement français depuis 2001.

Pour en revenir à la question, une première réponse simple est liée à la géographie et au terrain : au Tchad, il s’agissait de régler le problème à l’échelle nationale, sur un terrain éprouvant certes, mais bien davantage du point de vue du climat que du relief. En Afghanistan, il n’a jamais été possible d’envisager le problème dans sa globalité, mais bien de tenter de faire valoir l’action originale d’un contingent français représentant environ 2% des forces de l’ISAF sur un terrain montagneux très difficile qui ne couvre que 2% du territoire afghan… Il semble en outre beaucoup plus généralement que les militaires français n’ont jamais bien su quel objectif ils devaient atteindre, un objectif qui soit clair, réaliste et durable. L’action a donc été passablement morcelée, sans cohérence d’ensemble, poursuivant même parfois des objectifs antagonistes.

Placées au sein d’une chaîne hiérarchique simple et française au Tchad, les troupes françaises étaient en revanche sous les ordres du Regional Command East en Afghanistan, tentant en permanence de concilier les ordres de la hiérarchie américaine avec ceux reçus directement de Paris, ce qui est loin d’être idéal en termes de cohérence. La médiatisation de ces deux opérations était également très différente. Les Français étaient à peine au courant du conflit tchadien, mais ont découvert en revanche, de façon douloureuse parfois, la réalité de l’engagement de leurs soldats en Afghanistan. Il est certain qu’il est souhaitable que la population française connaisse les engagements de ses soldats, mais on ne peut que constater que cette médiatisation a pour conséquence de limiter fortement la liberté d’action des autorités politiques et donc militaires. Enfin, nous avons certes aujourd’hui des moyens incomparablement supérieurs à ceux que possédaient nos anciens du Tchad, mais la « guerre au milieu des populations » a un effet égalisateur entre les adversaires, en particulier parce que les insurgés se distinguent difficilement des simples civils. Le fait de disposer de davantage de moyens n’a de toute façon jamais donné la victoire, si leur utilisation n’est pas optimisée. Paradoxalement, la supériorité technologique peut même s’avérer être une faiblesse dans ce type de conflits.

2. Les procédés que vous évoquez ne sont finalement pas nouveaux. Alors que la France est présente en Afghanistan depuis 2001, pourquoi a-t-il fallu attendre aussi longtemps et autant de tâtonnements avant de les redécouvrir ?

Il faut bien avouer qu’une bonne partie des procédés théoriques était à la disposition des responsables militaires français, à condition d’un bon dépoussiérage destiné en premier lieu à adapter les pratiques aux réalités du moment. Une première explication peut être que nous avons été intoxiqués par ce qui a été décrit par beaucoup d’auteurs, américains notamment, comme un nouveau type de guerre, oubliant complètement tous les conflits similaires du passé. Paradoxalement, les Français ont redécouvert des auteurs majeurs comme Galula par exemple grâce aux Américains. Au passage, il faut noter que ce dernier a tiré de nombreux enseignements des opérations en Algérie, qui était alors territoire français, aux règles juridiques spécifiques et dans tous les cas très différentes de celles s’appliquant en Afghanistan. 

De façon pratique, il faut constater que, quels que soient les mérites des contingents français qui se sont succédés en Afghanistan entre 2001 et 2008, leurs missions étaient loin d’être aussi dures que celles des Britanniques ou des Américains à la même période. Ce n’est qu’à partir de 2008 que les Français ont redécouvert la guerre : il suffit pour s’en convaincre de comparer des photos de soldats en patrouille en 2004 et en 2010 par exemple. Ce n’est que quand la France a pris la responsabilité de la Kapisa-Surobi et que les combats se sont vraiment durcis, qu’il a fallu trouver des solutions doctrinales. C’est ce qui explique également le succès de modes d’action très américains comme la COIN (Counter-insurgency). En effet, ceux qui possédaient une belle connaissance de la guerre, en Irak et en Afghanistan au premier chef, nourrie d’une riche expérience et à grande échelle, c’étaient alors bien les Américains. Et les tâtonnements français étaient naturels, alors même que leurs maîtres en doctrine américains ont eu des résultats quelque peu décevants si l’on considère les objectifs initiaux.

3. Vous évoquez l'incapacité à établir une réelle présence auprès de la population mais cela est-il compatible avec les impératifs de "protection de la force" ?

Il me semble d’abord que la population française n’est pas si sensible qu’on le dit concernant les pertes de soldats en opérations, à condition qu’elle comprenne le sens de leur engagement et que celui-ci lui semble juste (on en revient ainsi à la nécessaire définition de l’objectif poursuivi). Les Français conçoivent à mon sens encore aujourd’hui que l’engagement d’un soldat peut s’achever par sa mort au combat. Pour en revenir à des considérations plus tactiques, la protection d’une force ne se fait pas par la « bunkérisation », l’enfermement dans des camps ultra-sécurisés, d’abord parce que c’est en grande partie inefficace (il est toujours possible pour un adversaire résolu d’exploiter les failles d’un système de sécurité et de causer des pertes), mais aussi parce que cela coupe les forces de la population, qui est un enjeu du conflit.

L’initiative crée la sécurité pour utiliser une formule un peu facile. Si l’adversaire ne sait jamais d’où, quand et comment va venir la menace, il devient alors beaucoup moins dangereux. Autrement dit, la prise de risques mesurée peut faire diminuer la menace globale. Si l’on considère maintenant l’équipement individuel, on constate qu’il est beaucoup plus difficile de neutraliser un soldat doté de protections individuelles, mais qu’il perd ainsi de façon concomitante une bonne partie de son aptitude à la manœuvre : comment un homme avec 40 kg sur le dos pourrait-il rivaliser avec un insurgé équipé d’une simple Kalachnikov ? Plus léger, mais plus agile, le soldat serait en mesure de surprendre à nouveau l’adversaire et de faire diminuer la menace qu’il représente. Bien évidemment, il serait également beaucoup plus accessible pour la population locale car perçu comme moins menaçant.

En complément : Kapisa, Kalashnikovs et Korrigan de Guillaume Lasconjarias, cahier de l’Irsem n°9 (2011).

Nomadisation en Kapisa-Jean-François Calvez (2/2)

Faire siens les avantages de l’adversaire, l’engager sur son propre terrain

Pouvoir agir dans l’intégralité des zones de combat et au milieu de la population ne constitue pas en soi un défi tactique insurmontable, sur le court terme. L’enjeu est tout autre. Il consiste à conserver l’initiative acquise lors de la phase de conquête et renoncer à abandonner le terrain conquis jusqu’à la prochaine opération. Cette approche, audacieuse de prime abord, produira des effets sur, d’une part, l’insurrection et d’autre part la population. Dans ces deux cas, le contrôle permanent et mobile du milieu permet d’accroître notre connaissance du champ de bataille – et d’en maîtriser les avantages qu’en tirent les insurgés- et de la population, imposer une permanence de notre présence et gagner en réactivité tant à l’intérieur de la zone qu’au profit d’une unité qui souhaiterait l’aborder. En somme, il s’agit de devenir imprévisible et de faire peser une incertitude permanente sur l’insurrection.

1. Connaissance : maîtriser le milieu, renouer le contact avec la population.

Le déploiement permanent d’une unité en zone verte permet d’accroître la maîtrise de l’espace physique et humain. En évoluant pendant des cycles de deux semaines au cœur de la zone bâtie, chacune d’entre elle est capable d’en maîtriser les moindres cheminements, itinéraires d’infiltration et compound. Cette nomadisation, toujours effectuée en ambiance tactique, accroît la capacité des troupes au sol à manœuvrer sur un ennemi engageant le combat à courte distance : les déploiements et débordements sont facilités, les demandes d’appui sont plus précises. Par ailleurs, l’occupation longue durée oblige, après avoir asséché les réseaux logistiques par des opérations de fouille systématique, l’adversaire à se déplacer avec de l’armement. Ceci facilite et autorise son traitement par le feu alors que jusque là, il se déplaçait impunément d’une cache d’armes à l’autre.

Au-delà de l’approche tactique, cette présence  agit indirectement sur la population. Dans un pays où le courage et l’honneur sont des valeurs socialement et culturellement structurantes, il est certain que renoncer à se protéger derrière des FOB et à prendre l’adversaire sur son propre terrain constituent un signe fort lancé en direction de la population. C’est affirmer et afficher que la zone verte a perdu son caractère de citadelle imprenable, zone d’impunité dont seule l’insurrection possède la maîtrise. Plus directement, le maillage effectué sous forme de patrouilles aléatoires, différentes d’un jour à l’autre, permet de se familiariser avec les habitants et ce, au grès de rencontres fortuites, qu’elles aient lieu au sein d’un compound ou sur un marché où les sections allaient s’approvisionner.

Plus directement, une occupation longue durée de la zone produit des effets positifs en termes d’influence su la population. Mise en perspective dans le cadre de l’approche globale, elle permet au commandement d’accroître sa connaissance des mœurs locaux, des réseaux ethniques et sociaux et des luttes d’influence : la connaissance du système humain s’en trouve grandement facilitée. C’est de cette manière, par exemple, que l’on a découvert que les nombreux mouvements nocturnes d’hommes portant des pelles correspondait aux travaux d’irrigation et non pas à la pose d’IED.

Par effet miroir, les contacts permanents entre troupes occidentales et population permettent à cette dernière de se faire une autre idée que celle véhiculée par la propagande insurgée. Il s’agit donc d’une dynamique d’échange qui produit des effets directs et indirects favorisant l’acceptation de la force et la légitimité de l’action

2. Permanence : protection des forces et soutien logistique.

Pour être efficace et produire des effets sur le long terme, à la fois sur la population et l’insurrection, cette occupation doit être permanente. Ce besoin de permanence impose de  prendre en compte deux aspects essentiels : la protection de la force et l’empreinte logistique. Cette capacité à se maintenir dans la zone est en effet un choix quasiment sans retour. Il est en effet certain que les insurgés profiteraient du vide à nouveau créé pour exploiter matériellement et symboliquement un éventuel repli.

Partant du constat que c’est sans doute notre prédictibilité qui est notre principal ennemi, il devient essentiel de maintenir l’adversaire dans une incertitude constante, à gêner ses mouvements, à bouleverser ses habitudes. Devenir imprévisible devient un impératif et contribue indirectement à la protection des unités. C’est donc la mobilité et le renouvellement constant des itinéraires de patrouille qui constituent la meilleure réponse aux risques d’embuscade ou d’attaque IED. Il est ainsi convenu que les unités déployées ne créent aucun point de stationnement fixe à l’intérieur de la zone (compound durci ou COP). Créer une telle zone d’installation reviendrait à reproduire les contraintes du système évoquées supra. Cela permettrait, de plus, à l’adversaire de se concentrer sur un point clairement identifié et ce à l’intérieur d’une zone qu’il maîtrise. Ce sont les raisons pour lesquelles les unités du Battle Group Richelieu déployées de février à juin 2011 en zone verte, s’installaient en fin de journée dans des compounds habités et différents d’un jour à l’autre. L’occupation des compounds a été facilitées par l’action des unités spécialisées en opérations d’influence. A cela s’ajoutait la tradition d’hospitalité afghane et un dédommagement financier. Au final, les patrouilles n’ont quasiment pas été exposées au risque IED, les insurgés ne polluant pas de dispositifs explosifs les zones habitées, et le nombre d’attaques directes et indirectes n’a pas non plus augmenté.

D’un point de vue logistique, il est certain que ce choix présente des contraintes nécessitant des missions de ravitaillement régulières et surtout une réappropriation individuelle et collective de savoir-faire de vie en campagne. Le ravitaillement est assuré par le TC1 de l’unité qui agit à partir d’une FOB avoisinante. Le convoi est recueilli en limite de zone habitée sur un point tenu et reconnu. Le risque d’attaques indirectes ou IED s’en trouve considérablement réduit. D’un point de vue sanitaire, le maintien pendant près de deux semaines d’une unité en zone verte, n’est pas sans conséquences. La maîtrise des savoir-faire de vie en campagne est rapidement apparue comme devenant une priorité dimensionnante. Le risque de pathologies gastriques ou dermatologiques liées à une hygiène aléatoire doit être considéré avec la plus grande attention lors de la préparation individuelle et collective de la mission. L’accès à l’eau devient à ce titre primordial. Outre l’eau fournie lors des phases de ravitaillement, les unités peuvent s’appuyer sur les nombreux puits présents dans les compounds. Après un premier cycle de présence difficile, les compagnies, fortes de leur expérience, ont ainsi considérablement réduit ces risques.

3. Réactivité : retrouver l’initiative.

Etre présent dans la zone permet également de disposer d’un élément réactif capable d’intervenir sur des insurgés détectés à l’intérieur et de fournir un appui à des éléments extérieurs.

La zone est surveillée en permanence par une superposition de capteurs aux capacités diverses et situés pour totalité sur les emprises. Si nous sommes en mesure de pouvoir observer, nous restons cependant extrêmement contraints en termes de capacité d’intervention dans des délais brefs. Compte tenu du caractère fugace et opportuniste, il est illusoire de penser qu’une unité déployée sur une FOB ou un COP puisse intervenir de manière quasi immédiate sur un objectif repéré. Disposer d’un élément mobile prépositionné permet incontestablement de gagner en réactivité et en exploitation d’opportunité. Le BG Richelieu est ainsi parvenu à intercepter un groupe de poseurs d’IED repéré alors qu’il posait un IED.

Cette réactivité peut également être utilisée au profit d’une unité extérieure. Dans la cadre d’opération s’engageant la totalité du bataillon, la phase d’abordage et de pénétration est très largement facilitée par une troupe chargée de l’appui couverture ou de la conduite d’une manœuvre de déception. Alors que la couverture végétale constituait le meilleur rempart de l’adversaire, lui permettant de gêner, voire fixer, toute tentative d’infiltration, celui-ci perd de son intérêt tactique dès lors qu’il est tenu et contrôlé en avance de l’opération. Cette capacité d’appui et d’intervention est également envisageable pour agir sur les arrières d’un groupe d’insurgés engageant un élément ami en approche ou déjà déployé dans la zone.

Enfin, occuper en permanence le terrain contraint l’adverse dans la mise en œuvre de ses modes d’action. Conscient de son rapport de dépendance à la population, celui-ci, contraint à engager le contact au plus près, dans des combats d’imbrication doit prendre en compte la présence des habitants de la zone verte. Il est également nécessaire pour l’insurrection de ménager la population et de préserver leur image et leur perception en évitant des pertes civiles. C’est donc, en développant notre capacité à maintenir l’adversaire dans l’incertitude en développant notre imprévisibilité, que nous retournerons contre lui ce qui constituait initialement sa force, la population.

Au final, cette réactivité, certes acquise au prix de certaines contraintes, permet de gagner en initiative et d’imposer à l’insurrection son rythme en lui présentant en permanence un élément générateur de frictions et d’incertitude.

Si ce mode d’action peut sembler pour certains évident et pour d’autres insensé, il n’en demeure pas moins qu’il a le mérite de proposer un renouvellement de nos schéma tactiques parfaitement connus de l’insurrection. C’est avant tout l’audace qui a conduit le Battle group Richelieu à adopter ce dispositif pendant près de quatre mois. Refusant d’agir uniquement dans un schéma cyclique réaction-contre-réaction, le bataillon a pu constater pendant toute cette période que la présence permanente d’unités, a planté une épine dans le dispositif insurgé. Ce choix a été fait au prix d’une acceptation d’un  risque significatif et d’un investissement physique et moral éprouvant pour les troupes déployées. Mais c’est sans doute la volonté de changer les mentalités, bousculer les logiques qui donne à ce mode d’action toute son originalité et son efficacité ; surprendre, demeurer tenace, agir, en fait, avec le même mode d’action de l’insurgé.

Produire des effets sur le long terme nécessite que ce choix perdure par-delà les relèves entre bataillons et surtout, que les forces afghanes se l’approprient afin de densifier les volumes déployés. A la fin du mandat du BG Richelieu, les unités des deux kandaks déployés dans la zone d’action du GTIA commencent à patrouiller régulièrement sur le terrain.

Finalement, l’acceptation de la prise de risque et des pertes éventuelles a payé puisque le GTIA n’aura pas eu de pertes par tir direct et aura durablement repoussé l’insurrection dans les fonds de vallée.

Chef  de bataillon Jean-François Calvez

Nomadisation en Kapisa-Jean-François Calvez (1/2)

L’exploitation tactique et le contrôle permanent du milieu

Pendant plus de trois ans, l’armée française a mené dans la province afghane de Kapisa des opérations de combat complexes contre un ennemi très mobile, réactif et particulièrement opportuniste agissant le plus souvent en miroir des mouvements de la force. Confrontées à des modes d’action principalement axés sur des techniques de harcèlement menées à partir des périphéries des zones habitées, les troupes françaises ont dû le plus souvent agir en réaction face à un adversaire qu’elles ont eu des difficultés à localiser, fixer et donc détruire.

La méthode première a consisté de manière schématique, à agir à partir d’une base pour frapper brutalement à l’intérieur de la zone habitée puis s’en replier. Malgré des gains tactiques incontestables et des conquêtes territoriales force est de constater que cette méthode n’a pas suffi à éradiquer un adversaire pourtant inférieur en nombre et en matériel et qu’une sorte de Pat a été rapidement atteint.

Mener des opérations cinétiques et obtenir des résultats tactiques à court terme ne permet pas de mener une exploitation sur le moyen terme : conquérir une zone, puis l’abandonner pour relancer, dans un intervalle variable, une nouvelle opération ne risque-t-il pas, au final de voir le cycle action / réaction / contre-réaction, devenir l’alpha et l’oméga des opérations menées en Kapisa ? Ce faisant, force est de constater que les effets produits demeurent temporaires. Pis, cette logique ne conduit-elle pas à dégrader notre capacité d’influence sur la population et faire indirectement le jeu de la propagande insurgée ? Pourquoi, dès lors, ne pas envisager, une fois la zone conquise, d’y demeurer et de la contrôler ?

Sans sombrer dans l’eternel axiome « hearts and mind », c’est sans doute au cœur de la population et plus précisément de sa zone de peuplement, désignée sous le terme de zone verte, qu’une piste méritait d’être étudiée. Exploiter la conquête de gains territoriaux par un contrôle permanent du milieu physique et humain peut contribuer à renouveler  le cycle tactique, car un tel mode d’action permet d’accroître notre connaissance du champ de bataille et de sa population, de gagner en réactivité et au final de contraindre la liberté d’action des insurgés.

A ce titre, l’expérience du Battle Group Richelieu, déployé dans la zone sud de la vallée de la Kapisa de décembre 2010 à juin 2011, a constitué une tentative novatrice et audacieuse qui s’est avérée payante. En voici le retour d'expérience, réalisé à l'issue de la mission.

Anatomie du champ de bataille : la zone verte.

Comprendre le sens de la question posée mérite tout d’abord une description du champ de bataille que constitue la vallée de la Kapisa. Plutôt que de tomber dans une analyse physique et humaine, considérons la zone verte comme un tout, assimilable à un système concentrique au cœur du quel se trouve la population dans son habitat, lui-même couvert par une végétation dense en été, lieu principal des combats. C’est en périphérie de ce système que se situe l’espace de manœuvre et les bases. C'est aussi une zone de harcèlement, par engins explosifs divers essentiellement.

1. La population.

S’il est désormais admis qu’elle tolère les troupes étrangères plus qu’elle ne les accepte, la population constitue le principal soutien, volontaire ou non, de l’insurrection. Ainsi, il n’est pas rare d’observer que des enfants soient chargés du transport de munitions ou d’armes pendant les combats, ou encore de la surveillance des zones d’approche. En termes de soutien logistique, il est certain que les villageois hébergent ou connaissent les insurgés et proposent leurs habitations dans la cadre d’un hébergement ou de stockage logistique.

2. La zone habitée.

La caractéristique essentielle de la zone d’action réside dans l’existence de zones habitées de type rural. Ces zones possèdent cependant  les contraintes plus classiques d’une zone urbaine : densité du bâti, cloisonnement par quartiers, centres de décisions (mosquées) et d’échange (marchés).  Le cloisonnement et l’étroitesse des cheminements empêchent tout emploi de véhicules blindés (transport de troupes ou chars légers) et contraignent les unités à se déployer à pied. Il est à souligner, de plus, que la structure des bâtiments est particulièrement résistante aux armes d’appui direct  du fait de l’épaisseur des murs de torchis. Chaque maison, ou compound, constitue une sorte de ferme fortifiée servant de lieu de vie à une ou plusieurs familles. Il est généralement constitué d’une cour intérieure possédant son puits, autour de laquelle se répartissent les espaces de vie et cela sur deux étages. La hauteur des murs d’enceinte dépasse le plus souvent les quatre mètres. Excellents postes d’observation et de tir, ils forment également un véritable labyrinthe propice aux actions brèves de harcèlement.

Les cheminements étroits limitent les possibilités de manœuvre et surtout les capacités de tir, essentiellement les feux indirects. Cet espace agit comme un réducteur de puissance et permet à l’insurgé, qui y agit en toute impunité, de compenser le déséquilibre du rapport de force. Il est intéressant de constater que les phases de combat nécessitent la maîtrise des savoir-faire de combat en zone urbaine : combat interarmes décentralisé nécessitant une coordination posée et fine.

3. La couverture végétale.

Tout observateur est frappé par l’aspect que présente la zone selon que nous trouvions en saison hivernale ou estivale. Au de-là du caractère proprement climatique, il est indispensable d’en mesurer l’impact sur les capacités d’action de la force et les tactiques employées. L’hiver dure globalement de novembre à mars. Pendant cette période, la couverture-protection prodiguée par l’écran végétal (tant horizontalement que verticalement) est quasi inexistante ; les distances de tir et d’observation sont accrues, favorisant l’avantage technologique allié. C’est en partie la raison pour laquelle l’insurrection est moins productive durant cette période, même si la menace IED demeure intacte, voire en augmentation. Cette période est normalement consacrée à une remise en condition des détachements et à une reconstitution des stocks, soit en fond de vallée, soit à l’intérieur de la zone habitée.

Cette phase est propice aux opérations de fouille et de ratissage qui vise à neutraliser les capacités logistiques insurgées avant le retour de la saison chaude. Les appuis indirects peuvent  être largement employés du fait des bonnes capacités d’observation dont dispose tout observateur placé sur les points hauts. La situation s’inverse lors de la saison chaude. La couverture végétale contraint les capacités technologiques. Les combats se transforment en combats de rencontre à courte distance. Prendre pied dans la zone habitée devient une opération extrêmement complexe nécessitant appuis et reconnaissances. De plus, l’élévation des températures et le poids des équipements entament très rapidement la résistance du combattant débarqué.

4. L’espace de manœuvre périphérique.

Chaque opération, lors de sa phase d’abordage terrestre de la zone verte, emprunte un espace dépouillé offrant de bonnes capacités de tir et d’observation. Cette zone est maillée par un réseau routier de qualité variable qui canalise les mouvements et rend prédictible la direction générale de l’attaque. Dans cet intervalle, dans lequel la vitesse et la sûreté immédiate priment, l’insurrection dispose de sonnettes ou guet alerte chargés de prévenir les insurgés déployés en zone verte. De plus, ceux-ci valorisent les axes d’approche par la pose d’IED, ce qui impose à la force des mesure de sauvegarde entraînant une perte de vitesse et des temps d’arrêt rendant extrêmement vulnérables les véhicules et leurs occupants. Dans le sud KAPISA, l’utilisation de canons antichar de type 82mm sans recul est quasi systématique. A cela s’ajoute la capacité de l’insurrection à agir sur ces axes en arrière de l’action principale en zone verte. Cela entraîne le contrôle impératif de la porte de sortie. Il s’agit alors de concentrer ses efforts sur l’intérieur de la zone, tout en maintenant une capacité d’observation et d’intervention sur les zones arrières. Il est d’ailleurs intéressant de noter que l’essentiel des pertes amies sont localisées dans cet espace et sont majoritairement liées à des attaques IED.

En résumé : une population sous influence vivant dans une zone urbanisée extrêmement cloisonnée, protégée par une couverture végétale, s’ouvrant sur un espace dénudé propice aux manœuvres d’approche et la pose d’IED. L’équation ainsi posée permet de saisir tout l’intérêt pour l’insurrection d’agir à partir de la zone dite verte et toute la difficulté pour l’attaquant de pouvoir y prendre pied et de pouvoir y opérer.

Au vu de ces éléments, il apparaît intéressant de s’interroger sur la plus-value apportée par une installation  en zone verte à la faveur de l’hiver et de l’avantage que cela procure lors feuillaison.

Les limites du système FOB/COP

La caractéristique essentielle du déploiement en KAPISA réside dans l’existence des Forward operational base (FOB, avec au minimum une unité élémentaire et des éléments, de commandement, de soutien et d’appui) et Combat outpost COP, poste avancé du volume maximum de l’unité élémentaire). Les unités déployées en KAPISA se répartissent sur 4 FOB : Tora, Daram (46 ou Gwan), Nijrab (Morales Frazier), Tagab (Kutschbach).

Ces emprises, de taille variable et pouvant être considérées comme des kraks de chevaliers modernes, sont en fait des sentinelles dotées de capacité d’observation multi spectre et servant essentiellement de  point de départ à toutes les opérations. Essentielles pour contribuer au maillage territorial et concentrer un volume de force conséquent au plus près de la zone des combats, elles n’en procurent pas moins une fausse illusion de contrôle du milieu.

1. Complexe obsidional

Censées permettre de faire le siège de la zone verte et de lancer régulièrement des raids vers celle-ci, ces citadelles ne sont-elles pas elles-mêmes assiégées ? Certes, elles permettent aux troupes de jouir d’une certaine liberté d’action, vu qu’elles sont capables d’entrer et de sortir de leurs emprises quand bon leur semble. Cependant, ces camps retranchés rendent particulièrement prédictibles chacune de nos opérations, sont dépendants d’itinéraires d’accès fixes, et sont surtout à portée de toute attaque indirecte, le plus souvent sous forme de tirs de roquettes Chicoms. La question peut être posée : de l’insurgé ou du combattant occidental, qui possède  réellement l’initiative ?

Ce complexe de camp Babaorum, ou obsidional, réduit, par effet induit, la capacité de la force à conserver la surprise et surtout de maintenir un contact permanent avec la population.

2. Dilution des moyens.

Autre faiblesse créée par de telles emprises, l’illusion que leur multiplication sous la forme de satellites que sont les COP, permettra d’accroître la pression dissuasive sur l’insurrection. En effet, une telle approche entraîne une dilution des forces. Ces points d’appui créent, de plus, dans le registre des perceptions, un symbole territorial, dont la chute ou l’abandon constituerait une victoire largement exploitable par l’insurrection. Une emprise n’est, de plus, jamais vide de troupes. L’unité qui y est déployée ne peut donc s’engager en totalité lorsqu’elle doit effectuer une sortie. En définitive ces emprises créent un lien de dépendance tactiquement pénalisant.

3. Isolement vis-à-vis de la population.

Sans prôner l’abandon du système FOB, qui demeure la seule solution pour pallier l’absence d’infrastructures adaptées dans cette zone, il faut le considérer avec beaucoup de précautions et conserver à l’esprit qu’il fausse notre capacité à accroître notre connaissance de la zone et de sa population et ne nous permet pas d’être réactifs. Ce système est également contraire au savoir-faire spécifique des armées françaises, savoir-faire tant apprécié et parfois envié par nos alliés : notre capacité à agir au sein de la population.

Equation complexe : comment trouver l’équilibre entre la protection de notre force, notre capacité à agir rapidement et de manière discriminatoire sur l’adversaire tout en conservant le contact avec une population ? C’est le trilemme, dit de Zambernardi, qui postule que les troupes agissant en contre insurrection ne sont capables que d’accomplir que deux de ces missions simultanément, laissant toujours un angle mort dans leur tactique.

(à suivre)

De Daguet à Daguet

Dans un article datant de 1993 et intitulé The Financial Instability Hypothesis, l’économiste Hyman Minsky distingue trois régimes d’emprunts : le régime de  « couverture » où le revenu de la somme empruntée permet d’assurer le versement des intérêts tout en faisant croître ses actifs ; le régime  « spéculatif » où le revenu suffit seulement à verser les intérêts et l’emprunteur se voit alors forcé de reconduire sa dette d’échéance en échéance et le régime dit de « cavalerie » ou de « pyramide » où le revenu de la somme empruntée est insuffisant à couvrir les seuls intérêts dus et l’emprunteur est forcé pour s’acquitter de ceux–ci, soit d’emprunter davantage, soit d’y consacrer le produit de la vente de certains de ses actifs. Le passage à ce troisième régime est, depuis cet article, désormais qualifié de « moment Minsky ». L’emprunteur devient alors rapidement aussi pauvre qu’avant l’emprunt et risque même sérieusement la ruine.

Lorsque se déclenche l’opération Daguet en 1990, la France parvient, difficilement, à projeter une composante aérienne de 58 appareils et une composante terrestre de 12 500 hommes équipés de 130 hélicoptères, 150 blindés-canons, 200 véhicules transport de troupes et 42 canons de 155 ou mortiers de 120 mm. La modestie de cet engagement au regard de nos moyens (moins de 10 % de notre potentiel de combat) fait alors débat et l’opération Daguet est le point de départ d’une transformation de notre modèle de forces reposant sur deux piliers : la professionnalisation complète des troupes et la poursuite de la recapitalisation technique engagée dans les années 1980 mais sans augmentation de budget en monnaie constante.

Plus de vingt-ans et environ 600 milliards d’euros plus tard, où en sommes-nous ? L’armée de terre, pour ne citer qu’elle, dispose de trois fois moins de régiments, de six fois moins de chars de bataille et de pièces d’artillerie, de deux fois moins d’hélicoptères qu’en 1990. Son contrat d’objectif a glissé de Livre blanc en Livre blanc pour se rapprocher singulièrement des 20 000, voire des 15 000 hommes projetés. Il en est sensiblement de même pour l’armée de l’air qui aurait du mal à engager simultanément les 70 appareils de combat demandés par l’actuel contrat d’objectif.

Autrement-dit, en partant de Daguet nous tendons à nouveau vers Daguet malgré la professionnalisation et environ 200 milliards d’investissement matériel. Alors certes cette division aéroterrestre Daguet 2013 qui semble se dessiner comme nouveau contrat opérationnel serait bien mieux équipée que son aînée mais nos adversaires potentiels ont évolué également et nous ne disposons de beaucoup moins de réserves de forces qu’en 1990. On peut même se demander, au moins pour les forces terrestres, si les armées de terre de 1990 et de 2012 s’affrontaient si la première ne l’emporterait pas. Cela signifierait que les investissements techniques et sociologiques (professionnalisation) réalisés ont été insuffisants à endiguer une perte des « actifs », s’ils n’ont pas contribué finalement à cette réduction, et que nous sommes entrés dans un « moment Minsky ».

Hyman Minsky explique qu’il existe une tendance naturelle à la sous-estimation croissante des risques en fonction des succès obtenus qui conduit à glisser imperceptiblement du régime « de couverture » au régime « de cavalerie ». L’optimisme et l’absence de vision à long terme conduisent ainsi à une crise finale qui ne peut se résoudre que par un changement radical comme une annulation de la dette ou un refinancement extérieur, par une nationalisation par exemple. Peut-être que la solution à la crise militaire actuelle réside justement par une forme de nationalisation, au sens de ré-enracinement dans la nation. 

L'étouffement informationnel : le cas de l'armée américaine au Vietnam (1965-1972)

Série Leadership troopers

Moins une unité est cohérente et plus elle a besoin d’informations explicites (notes, fiches, explications orales, etc.) pour remplacer des habitudes communes inexistantes. Or, l’armée américaine au Vietnam est très fragmentée, entre les quatre« services », les forces spéciales, les conseillers de l'armée sud-vietnamienne, entre l’avant et l’arrière, entre des spécialités quatre fois plus nombreuses en proportion qu’en 1945, entre les officiers qui effectuent des tours de six mois et les autres qui font un an avec des départs échelonnés sur toute l’année.

Tout en réduisant fortement la capacité d’apprentissage collectif, cette instabilité impose une centralisation du commandement qui aboutit à la macrocéphalie (décrire le quartier-général à Saïgon nécessite un document de 200 pages). Ce commandement complexe est lui-même fortement sollicité vers le haut par différentes voies parallèles (commandement du Pacifique, comité des chefs d’état-major, Conseil national de sécurité, Office of systems analysis du Pentagone) qui lui demandent toutes de fournir les innombrables indicateurs chiffrés qui leur servent de substitut à une réelle connaissance du Vietnam. Chaque jour de la fin de 1967, le Combined intelligence center de Saïgon produit 500 kg de papier et 60 000 messages transitent entre le Vietnam et les Etats-Unis.

Pour gérer cette masse d’informations, les Américains misent sur les nouvelles technologies de l’information de l’époque comme les ordinateurs, les postes à transistor ou les photocopieuses. Ils mettent donc en place une structure sophistiquée de communications qui devient elle-même gigantesque. La 1^ère brigade de transmissions, en charge des transmissions intra-théâtre atteint 23 000 hommes tandis que dans les divisions de l’US Army un homme sur cinq sert comme opérateur radio. Les lignes de communications deviennent si encombrées que chaque service tente de contourner la difficulté en créant son propre réseau et un PC opérations d’un état-major de division finit ainsi par comprendre pas moins de 35 lignes différentes.

Cet engorgement, associé à la complexité des structures, a pour première conséquence de ralentir considérablement la planification. Une opération offensive de 30 000 hommes comme Cedar Falls en 1967 demande quatre mois de préparation. L'armée la plus moderne au monde est ainsi la plus lente à s'organiser, du fait même de son modernisme. La deuxième conséquence est que pour comprendre ce qui se passe, les chefs sont obligés d’aller voir sur place. Il n’est donc pas rare de voir pour un capitaine accroché par l’ennemi et cherchant à organiser les appuis de voir apparaître au dessus de lui l’hélicoptère de son chef et souvent aussi celui du chef de son chef, qui tous lui demandent des explications et contribuent encore au ralentissement de la manœuvre et à la perte d’initiative. 

Martin Van Creveld, Command in war, Harvard university press, 1985.

FAR + Reichswehr

Pour Nassib Nicholas Taleb dans Le cygne noir, nous vivons habituellement dans le Médiocristan,  « le pays de la moyenne » dans lequel l’avenir est une projection de ce qui toujours été fait, tolérant au mieux des  « inconnues connues » de faible ampleur autour de la ligne médiane. Et puis, de temps en temps, survient un « cygne noir », un évènement surprenant et surpuissant qui fait apparaître brièvement l’Extremistan, peuplé d’ « inconnues inconnues » qui mettent à mal nos habitudes.

Depuis 1962, les forces françaises sont intervenues dans les deux univers et si on veut préparer rationnellement les engagements à venir, il faut combiner une approche inductive projetant dans le futur les enseignements du passé mais aussi à garder à l’esprit que tout cela peut être remis en cause très vite.

Si l’avenir doit être comme le passé et nos dizaines d’années d’intervention en Médiocristan, nous devons alors nous préparer à affronter parfois des armées régulières en profitant de notre supériorité aérienne pour les écraser par des campagnes de frappes en coalition. Nous devons surtout (dans une proportion de dix contre un) nous préparer à affronter au sol des organisations non-étatiques en pays étranger. Ces opérations de guerre peuvent être suivies par des opérations de stabilisation si les conditions le permettent (milieux permissifs, densité de forces suffisante, patience) mais il faut exclure définitivement les missions d’interposition. Nous avons besoin pour cela d’une force de reconnaissance-frappe pour détruire les forces lourdes régulières ; d’une force aéroterrestre combinant l’assistance militaire technique, puis des forces légères si la force rebelle n’est pas implantée et ne dispose pas de moyens « anti-accès » (armement antichar et antiaérien portatif), forces nomades si la force est implantée et/ou forces protégées sur la force est armée de moyens anti-accès.

Nous devons également nous préparer à intervenir en Extremistan. Nos précédentes pénétrations dans cet univers (guerre du Golfe en 1990, effondrement de la Yougoslavie, apparition de l’hyperterrorisme, retour de la contre-insurrection en Afghanistan, tsunami de 2008, printemps arabe, crise économique) ont surtout été pénalisées par nos manques de moyens mais aussi d’idées « de réserve » autorisant une dilatation soudaine et/ou une extension très lointaine de nos actions avec un changement de méthodes. Etre capable de faire face à des évènements importants et imprévus suppose donc de disposer d’un surplus de moyens et de compétences à la fois variés et relativement abondants. Dans un contexte de ressources financières contraintes, ce réservoir dans lequel puiser en cas de crise grave ne peut qu’être une fraction civile de la nation convertible très rapidement en forces militaires avec des moyens « sous cocon ».

En résumé, le modèle militaire le plus rationnel pour la France, compte tenu de ressources budgétaires comptées, ne peut qu’être un mélange de force de frappe conventionnelle, de force d’action rapide, avec une forte composante légère et une petite composante lourde, et de reichswher, avec une forte composante de réserve lourde et une multitude de compétences variées. 

Le concept de pause stratégique : le cas américain (1945-1950)

Fiche au chef d'état-major des armées, juin 2008

En 1945, les Etats-Unis disposent de la plus puissante armée du monde, bénéficiant du monopole atomique et du soutien d’une économie qui représente 50 % du PIB mondial. Pourtant, à peine cinq ans plus tard, cette hyperpuissance première version est sérieusement mise en difficulté en Corée par la petite et néophyte armée nord-coréenne, puis par des paysans chinois. Cet échec, parfait exemple de surprise stratégique, témoigne du risque que l’on prend à accepter des impasses majeures dans son outil de défense quand simultanément on prétend à des responsabilités internationales.

La pause stratégique américaine

En 1945, les Américains sont persuadés qu’avec l’arme atomique et avec les plus puissantes flottes navales et aériennes du monde, ils sont à l’abri de toute agression directe. Ils peuvent donc se permettre de faire passer les effectifs militaires de 12 millions en 1945 à 1,5 million en 1947, et de réduire l’effort de défense de 40 % du PIB à 4,3 %, en sacrifiant délibérément les forces terrestres. On estime alors que si un conflit survient à nouveau, il sera forcément mondial et que, comme en 1942, il sera toujours possible de reconstituer des forces d’intervention à partir d’une Army et d’un Corps des marines réduits en attendant à des structures de mobilisation.

Avec la montée des tensions, les Américains comprennent toutefois rapidement qu’ils ne peuvent rester indifférents au sort du monde, comme pendant l’entre deux guerres, mais comme l’exprime la doctrine Truman (1947), on espère contenir les visés expansionnistes communistes en faisant l’économie d’un affrontement direct. Le containment n’est d’abord conçu que par le soutien aux pays alliés menacés et, au maximum, en engageant des moyens aériens ou navals. En 1949, le traité de l’Atlantique oblige les Américains à aller beaucoup plus loin et à s’engager, dès le temps de paix, en Europe. La reconstitution du corps de bataille nécessaire est cependant un processus de plusieurs années, ce qui laisse une fenêtre d’opportunité aux Soviétiques.

Surprises en Corée

Le 25 juin 1950, à la surprise générale, l’armée nord-coréenne, entraînée et équipée par l’Union soviétique, franchit le 38^e parallèle et envahit une Corée du Sud pourtant sous « protectorat » américain (mais que le secrétaire d’Etat Dean Acheson a omis, dans un discours, d’inclure parmi les zones d’intérêts majeures des Etats-Unis). L’arme atomique n’a donc pas dissuadé un petit pays de défier ouvertement la détermination américaine.

Les Etats-Unis, qui n’ont aucune troupe sur place, sont obligés d’intervenir en catastrophe depuis leurs bases au Japon. La surprise stratégique se double alors d’une surprise tactique lorsque les premiers engagements des forces terrestres américaines mettent en évidence leur état d’« impréparation honteuse », selon les mots du général Ridgway. Beaucoup de munitions ne fonctionnent pas, des équipements de base comme les chaussures ou les piles font défaut, les moyens antichars sont inefficaces contre les chars T-34. Surtout, on s’aperçoit que l’infanterie américaine manque singulièrement de mordant et de rusticité.

Alors qu’ils font face à une armée sans expérience opérationnelle, Américains et Sud-Coréens sont refoulés jusque dans la région de Pusan, au sud-est du pays, où ils parviennent, dans une improvisation totale à concentrer plusieurs divisions pour former la VIII^e armée. L’armée nordiste, en permanence sous le feu aérien américain, est stoppée puis complètement détruite à la fin du mois de septembre grâce au débarquement américain sur le port d’Inchon qui coupe sa logistique.

Début octobre, la décision de poursuivre l’offensive des Nations Unies jusqu’au fleuve Yalu séparant la Corée de la Mandchourie est l’occasion de nouvelles surprises. La première est, encore une fois, stratégique, puisque malgré les nombreux signaux envoyés par Pékin, les Américains sont persuadés que les Chinois n’oseront pas affronter sinon le feu atomique, qui n’a pas été déclenché jusque là, du moins l’écrasante puissance de feu conventionnelle des Nations Unies.

Cette première erreur se double d’une erreur d’appréciation de nouveau opératif lorsque les Chinois parviennent à faire pénétrer près de 300 000 hommes en Corée à l’insu de l’aviation et des moyens de renseignement américains. Même lorsque les renseignements se font plus précis et que des accrochages ont lieu à la fin du mois d’octobre, le Pentagone et Mac Arthur restent persuadés qu’il ne s’agit que de quelques démonstrations de force très limitées.

Le 24 novembre 1950, Mac Arthur lance son opération « Noël à la maison » destinée à terminer la guerre par l’occupation totale de la Corée du Nord. Le lendemain, 30 divisions chinoises que personne n’a vu venir s’élancent à leur tour dans une gigantesque contre-offensive. Les Américains, stupéfaits, sont complètement débordés par des troupes à pied très mobiles qui profitent du terrain pour s’infiltrer sur les arrières de leurs lourdes colonnes motorisées. La puissance de feu américaine est impuissante face à des troupes qui exploitent à fond les possibilités du terrain, de la météo hivernale et de la nuit pour échapper aux vues. Les troupes américaines, sud-coréennes et des Nations Unies, pourtant supérieures en nombre, sont bousculées. Trois divisions américaines sont prises dans de gigantesques embuscades et subissent de fortes pertes. La VIII^e armée évacue en catastrophe la Corée du Nord après avoir subi la plus lourde défaite de l’histoire militaire américaine. Séoul est reperdue en janvier 1951 puis reconquise quelques mois plus tard. Les combats s’arrêtent progressivement à partir de novembre 1951 lorsque les belligérants s’entendent sur une ligne de démarcation aux alentours du 38^e parallèle.

Enseignements

Ce cas est riche d’enseignements sur la manière dont les principes de dissuasion peuvent faillir lorsque des cultures très différentes sont en confrontation. Les Américains se sont trompés sur leur capacité à dissuader la Corée du Nord puis la Chine par l’arme atomique ou leur puissance conventionnelle. Inversement, les Soviétiques se sont aussi gravement trompés sur les Américains, persuadés que ceux-ci n’engageraient pas leurs forces terrestres dans un théâtre secondaire au moment même de la montée en puissance de l’OTAN. Les Soviétiques n’ont pas cru non plus que les Chinois interviendraient et ont tout fait pour les en dissuader. Les Chinois, de leur côté, ont été incapables de faire comprendre aux Américains qu’ils interviendraient à coup sûr si ceux-ci allaient trop loin. Chacun de ces trois acteurs a en fait prêté aux autres le raisonnement qui aurait été le sien et toutes ces erreurs cumulées stratégiques, opératives ou tactiques, ont abouti une guerre inutile, terminée là où elle avait commencé, après plusieurs centaines de milliers de morts.

D’un point de vue militaire, le déséquilibre qui avait été imposé à leurs forces armées a non seulement placé les Américains dans une situation délicate mais a même réduit leur capacité de dissuasion face à des armées continentales qui raisonnaient surtout en termes de guerre terrestre. L’idée d’une armée cadre que l’on regonflerait par la mobilisation, à l’instar de l’armée française de l’entre deux guerres, s’est avérée une nouvelle fois désastreuse. Des unités squelettiques, disposant de peu de moyens et absorbées par la gestion administrative du quotidien, sont en effet souvent incapables de maintenir les savoir-faire individuels et collectifs à un niveau suffisant.

La situation a été sauvée par les Américains par quatre éléments qui avaient été préservés :

-     Une forte capacité de projection de puissance grâce à l’USAF et la Navy. L’écrasante supériorité aérienne a cependant été incapable d’avoir seule un effet décisif sur les opérations.

-       Une force d’intervention réduite mais solide fournie par le corps des Marines, qui avait réussi à maintenir ses petites unités à un haut niveau d’entraînement. 

-     Des états-majors bien organisés et armés par un personnel ayant l’expérience de la guerre. Le débarquement d’Inchon qui engage 70 000 hommes et 230 navires dans une zone très difficile est organisé en un mois. La constitution sous le feu et à plusieurs milliers de kilomètres des Etats-Unis de la VIII^e armée et la réorganisation simultanée de l’armée sud-coréenne sont également des succès remarquables.

-    Des stocks d’équipements importants et une industrie de défense qui, à cinq ans seulement de la Seconde Guerre mondiale, n’a eu aucune difficulté à remonter ses chaînes de montage.

Il faut noter que les Etats-Unis se seraient évités bien des pertes et des ennuis, s’ils avaient pris la peine, de 1945 à 1950, d’aider à la constitution d’une solide armée sud-coréenne à l’instar de ce qu’on fait les Soviétiques au Nord et qui eux n’ont pas eu besoin de s’engager.

Il est intéressant de voir aussi qu’après la guerre, beaucoup de responsables militaires ont estimé que si le président Truman n’avait pas employé les armes nucléaires c’était parce que l’arsenal était alors trop limité pour le gaspiller dans un confit sans enjeu vital. Ils en conclurent qu’il fallait multiplier le nombre d’ogives et en décentraliser l’usage jusqu’au niveau de l’artillerie divisionnaire, de manière à pouvoir faire face à de nouvelles vagues humaines comme celles des Chinois. Débute alors l’époque du « champ de bataille atomique », pendant laquelle l’US Army crée des divisions « pentomiques » et l’USAF propose de bombarder avec des armes nucléaires les positions viet-minhs à Dien Bien Phu. Cette voie s’avère rapidement irréaliste tant politiquement que tactiquement .

Au début des années 1960, on revient à un « contrat opérationnel » beaucoup plus classique dans le cadre de la « flexible response » juste avant d’être engagé dans une guerre au Vietnam qui, à nouveau, surprend les Américains de multiples façons.

En résumé, la parfaite corrélation entre une vision stratégique claire, un outil de défense adapté à cette vision et la société qui en fournit les moyens, est un objectif indispensable mais bien délicat à atteindre tant les interactions sont importantes entre ces trois éléments. Dans le cas américain, l’interventionnisme du gouvernement Truman s’accorde mal avec une nation recherchant les dividendes de la paix ainsi qu’avec des forces armées dont chaque service poursuit sa propre stratégie bureaucratique, et le tout face à des adversaires de cultures très différentes. Ces discordances ont créé des zones de faiblesse à différents niveaux que les ennemis des Etats-Unis n’ont pas manqué d’exploiter.