Le défilé de la victoire en Afghanistan

Réactualisation d'un article publié le 22 mai 2012

Le « chat de Schrödinger » est une expérience imaginaire dans laquelle un chat est enfermé dans une boite et soumis à un gaz mortel déclenché aléatoirement. Dans la logique étrange de la mécanique quantique, le chat est à la fois vivant et mort tant qu’on n’a pas pris la décision d’ouvrir la boite.

Alors que l’engagement français en Afghanistan touche aujourd'hui à sa fin officielle, les 70 000 soldats français qui y séjourné et, pour beaucoup, combattu sont dans la position du chat de Schrödinger : ils sont pour l’instant à la fois vainqueurs et vaincus. Ils ne savent toujours pas s’ils doivent être fiers ou honteux. Tout dépendra de la manière dont la boite sera levée.

Le Président de la République bien sûr mais aussi la classe politique toutes tendances confondues, les médias, les autorités locales, l’institution militaire elle-même mettront-ils en avant la réussite de la mission ? les efforts, le sacrifice, le courage, l’imagination seront-ils reconnus ? Connaitra-t-on enfin des noms de héros ? Organisera-t-on des défilés dans les villes comme après la guerre du Golfe ? Le 14 juillet 2013 sera-t-il le défilé de la victoire en Afghanistan ?

Ou bien cette descente de drapeau se fera-t-il à « bas bruit », comme le reste de la campagne, et se hâtera-t-on d’oublier cet engagement, en le considérant de fait comme honteux, comme plusieurs autres auparavant, à Beyrouth ou en Bosnie par exemple ? 

Le choix qui sera effectué, la manière dont on va gérer psychologiquement cette fin de campagne, auront une influence certaine sur le moral au moment même où les armées abordent une période très délicate de leur existence. L'honneur public rendu au morts est une heureuse innovation de ce conflit, il serait maintenant temps de rendre les honneurs aussi aux vivants. 

Le colonel imbibé

Pour rehausser le niveau du débat ou plus exactement le laisser là où il était initialement (et d'ailleurs modestement et incidemment par rapport à mon sujet principal) : le rapport de la cour des comptes sur la comparaison entre les conditions de travail et de rémunération de la Police nationale et de la Gendarmerie. Je ne connais effectivement pas le travail policier aussi ai-je pris le temps de le lire même si fondamentalement le sujet ne me concerne pas directement.

Je salue au passage l''honnêteté" et la rigueur du syndicat Alliance qui n'hésite pas à sortir quelques éléments de leur contexte pour déclencher un lynchage médiatique. Je souligne aussi le talent graphique et l'imagination des artistes syndicaux. Une belle découverte.

Je rends hommage au talent littéraire et au sens de la mesure de la plupart qui ont pris le temps de m'insulter sans lire ou écouter mes propos réels. Il est vrai que je suis et, cette petite affaire me renforce dans cette idée, totalement opposé à l'existence de syndicat dans les armées. C'est sans doute là ce qu'on me reproche réellement. Merci sincèrement aux rares qui m'ont intelligemment proposé, sans insulte, de venir les voir dans leur travail. 

Je suis admiratif  de la rigueur professionnelle des journaux qui se sont contentés de faire des copier-coller de la dépêche d'Alliance en y ajoutant des titres idiots (un colonel tire à vue, etc...) et des inventions (je cherche toujours le tweet-clash) mais surtout sans faire un minimum d'enquête.

Une dernière fois, si mes propos ont pu être interprétés comme un jugement moral et ont pu blesser des fonctionnaires de police, dont je respecte le travail difficile, j'en suis désolé et je leur présente mes excuses.

Mais que fait la police ?

Je tiens à préciser que ces quelques extraits, très bref passage d'une audition dont ce n'était pas l'objet principal, reprennent surtout les propos du député Philippe Folliot et deux exemples vécus.

PARIS,  11 déc 2014 (AFP) - Un colonel de l'armée de terre a assuré récemment devant les parlementaires qu'il fallait "un policier et demi, voire deux" pour faire le travail d'un gendarme, des propos condamnés par le syndicat de police Alliance, premier syndicat des gardiens de la paix.

 Le 19 novembre, le colonel Michel Goya, chef du bureau de recherche au centre de doctrine et d'emploi des forces de l'armée de terre, a défendu devant les membres de la commission de défense de l'assemblée nationale, l'absence de syndicats pour les militaires.

Cette absence a valu à la France une condamnation par la cour européenne des droits de l'Homme (CEDH) le 2 octobre. Bien que rattachées au ministère de l'Intérieur depuis 2009, les gendarmes possèdent le statut militaire, et y sont très attachés.

 Partant du postulat "généralement" admis qu'il fallait "un policier et demi, voire deux (...) pour accomplir le travail d'un gendarme", le colonel Goya a estimé devant les parlementaires qu'une "syndicalisation" induirait donc un coût supplémentaire pour obtenir "une efficacité équivalente".

Le colonel a poursuivi les comparaisons entre policiers et gendarmes, assurant qu'il existait une "différence de traitement" entre les deux forces, "sources de frustration". "Quand on a vu comme moi, pendant les événements en Nouvelle-Calédonie dans les années 1980, des gendarmes mobiles loger sous des tentes à côté de l'hôtel où résidaient les compagnies républicaines de sécurité (CRS) qui remplissaient les mêmes tâches qu'eux, on peut le concevoir", a-t-il expliqué.

Ce colonel s'est également dit "sidéré" après avoir constaté que "tous les policiers s'arrêtaient de patrouiller entre une heure à deux heures du matin pour respecter la +pause syndicale+".

Le syndicat Alliance s'est dit lui aussi mercredi "sidéré" par les déclarations du colonel Michel Goya "qui n'a sans doute jamais mis les pieds dans un service de police pour débiter un tel tissu d'inepties". Le syndicat demande au ministre de l'Intérieur Bernard Cazeneuve de "réagir publiquement et fermement" devant ces propos "dégradants voire outrageants".

Pour une révolution humaine dans les affaires militaires

Version 07-12-14

« L’homme au cœur de tout » est une figure imposée de tout discours militaire, surtout ceux qui décrivent la mise en place d’équipements très sophistiqués et suffisamment coûteux pour justifier justement la suppression des hommes afin de les financer. L’homme est effectivement au cœur des préoccupations comptables de ceux qui raisonnent la productivité du ministère de la défense en termes de rapport budget/personnel au lieu de raisonner en termes d’effets à obtenir. Il est temps qu’il le soit également pour ceux qui réfléchissent à limiter les dégâts de l’implosion rampante qui accable l’armée de terre. 

En temps de pénurie, le réflexe est bien souvent de centraliser les moyens afin de mieux « gérer la misère ». Ce n’est bien souvent qu’un court répit. On aboutit ainsi à une macrocéphalie, avec des états-majors énormes pour diriger de manière de plus en plus rigide un pool de forces de plus en amaigries et déstructurées. Le résultat est une paralysie croissante de l’armée de terre d’ « en bas » empêtrée dans le feu croisé de commandements « transverses », de réglementations de plus en plus étouffantes et de moyens autonomes d’entraînement, et même de combat, de plus en plus réduits. On fait ainsi des économies de court terme au prix de l’appauvrissement des conditions de travail de nos unités élémentaires, ces réunions de volontaires sur qui in fine tout repose. Que ces hommes et ces femmes se lassent, viennent en moins grand nombre ou quittent l’armée de terre plus tôt et c’est la dégradation de notre capital humain qui s’accélérera jusqu’à l’impuissance finale.

Comme John Maynard Keynes inversant les signes des équations économiques « classiques » ou Dick Fosbury sautant à l’envers, il suffit parfois d’inverser le regard pour, peut-être, trouver des solutions. Notre préoccupation première doit être le soldat, qui n’est pas un problème de coût mais au contraire une solution. Celui-ci doit être heureux dans son unité, ce qui passe bien sûr par une « condition de vie » correcte mais aussi par la camaraderie, la fierté d’appartenir à une unité de combat forte et le sentiment que l’on reconnaît justement ses efforts.

Le premier moyen de maintenir les savoir-faire tactiques collectifs, voire de les augmenter, est de maintenir la stabilité des unités. A la fin des années 1970, le général américain Don Starry assistait à une démonstration de tir d’une unité israélienne (de réserve) de chars. Etonné par l’efficacité du tir d’un des équipages, il leur demanda combien ils pouvaient tirer d’obus chaque année pour être aussi bons. Les tankistes répondirent que six à huit suffisaient car ils étaient ensemble dans le même char depuis quinze ans. Des hommes maintenus ensemble dans des unités stables pendant des années finissent par créer des obligations mutuelles et des compétences liées. Pour ma part, en onze ans de vie en compagnie d’infanterie, j’ai eu le sentiment d’un éternel recommencement du fait du sous-effectif chronique et de l’instabilité des sections. En trois ans à la tête d’une section au 21^e régiment d’infanterie de marine, j’ai commandé soixante-trois hommes différents pour un effectif moyen sur les rangs de trente. Efforçons nous d’avoir des unités élémentaires à effectifs complets et constants, ralentissons le système de mutations des cadres, hérité de l’époque du service national, pour maintenir les cadres et les soldats ensemble plus longtemps, arrêtons d’avoir une structure différente pour chaque mission et nous verrons d’un seul coup augmenter les compétences sans dépense supplémentaire.

Dans le même esprit, les groupements tactiques interarmes organiques et non constitués pour la mission, s’ils posent des problèmes de maintenance sont également de très forts économiseurs d’entraînement. J’ai vécu dans deux unités de ce type (un régiment mécanisé ancienne formule et un régiment interarmes d’outre-mer). On y apprend la coopération interarmes sans avoir à bouger; par simple imprégnation. Cela suppose aussi de déstructurer la déstructuration et ramener les équipements, notamment les véhicules, à leurs servants. D’autres voies existent, à la fois culturelle (développer une obsession de l’entraînement permanent jusqu’au plus bas échelon, en tous temps et tous lieux) et organisationnelle, par exemple en desserrant l’étau des procédures administratives ou en supprimant certaines missions peu utiles. D’une manière générale tout ce qui peut contribuer à la stabilité des unités, à la facilitation de la vie courante, au gain de temps au profit de l’entrainement de proximité contribue indirectement à l’élévation du niveau opérationnel. On peut économiser ensuite sur les « coûts de transaction » nécessaires pour réunir et rendre cohérentes toutes les composantes matérielles et humaines d’une formation dans un grand camp.

Ces GTIA permanents, bien équipés, complets et cohérents sont destinés à être projetés. Ils n’ont pas forcément besoin d’être très volumineux pour peu que l’on ait fait effort sur la « productivité tactique » de chacune de ses cellules. Ils constituent le cadre de travail normal des hommes et des femmes pendant plusieurs années. 

On peut concevoir de les intégrer dans un cadre plus large de tradition et de gestion, du niveau régiment, corps à l’identité bien marquée et au sein duquel on ferait carrière. Ce corps aurait une double vocation organique (en particulier dans la gestion des ressources humaines) et opérationnelle, en intégrant un centre opérationnel de niveau brigade. Il coifferait les GTIA mais aussi un bataillon d’instruction qui, organisé en équipes d’assistance militaire opérationnelle, gérerait, outre cette mission d’AMO, la formation initiale des engagés mais aussi celle des réserves voire éventuellement du service civique. Le régiment comprendrait aussi un bataillon de montée en puissance, armé principalement de réservistes mais pas seulement, à vocation de maintien en condition de matériels moins immédiatement nécessaires, et de renforcement des GTIA. Il pourrait aussi être engagé de manière autonome, essentiellement sur le territoire national mais possiblement sur un théâtre d’engagement majeur. Les hommes du régiment auraient vocation à tourner dans ces trois fonctions, opération, instruction et montée en puissance. 

Au dessus de ces régiments-brigades, la structure doit redevenir simple, claire et directe vers le Chef d'état-major. Il paraît nécessaire de reformer un échelon divisionnaire, non plus « en l’air » comme les Etats-majors de force, ce qui est peu compréhensible pour les comptables (et donc vulnérable) mais bien relié à des unités identifiées. Ces divisions auraient, selon l’esprit des réformes qui avaient succédé au désastre de l’armée du Second Empire, à nouveau une double prérogative opérationnelle et organique.

C’est peut-être au-dessus de ces échelons que les économies sont à faire : dans l’allègement de la préparation centralisée des forces, dans la suppression de l’état-major de corps d’armée de 400 personnes que nous maintenons à grands frais (certes payés en partie par l’OTAN c’est-à-dire aussi avec nos contributions) en attente de l’emploi très hypothétique de la Nato Response force. Par les temps contraints qui courent, n’est-il pas concevable d’employer au moins cet état-major au profit de la France et de revenir en arrière en le fusionnant avec l’actuel Commandement des forces terrestres. On pourrait aussi pour donner plus de visibilité vis-à-vis de l’extérieur dangereux (en France), faire en sorte que le Chef d’état-major de l’armée de terre soit aussi directement et clairement le commandant des forces terrestres engagées en opérations.

Tout cela n’évitera pas la nécessité d’une recapitalisation des forces terrestres et le renforcement des effectifs, ni le démontage des structures interarmées rigidifiantes qui ont été mises en place, tout cela inéluctable à terme, mais, en attendant, l’expérience tend à prouver que lorsqu’on combat ce sont plutôt les combattants qu’il faut privilégier.

Contre le déclin militaire : le Military Reform Movement

John Boyd

Le Military Reform Movement est né au milieu des années 1970, a connu un grand développement dans les années 1980 pour finalement disparaître dans les années 1990.

Ce mouvement est d’abord le résultat d’une profonde inquiétude quant aux capacités militaires des Etats-Unis au sortir de la guerre du Vietnam. Les forces armées sont alors entièrement professionnalisées mais elles cumulent les échecs : libération de l’équipage du Mayaguez en 1975 (39 soldats américains tués), fiasco du raid de libération des otages de l’ambassade américaine à Téhéran en 1980 ; attentat de Beyrouth tuant d’un coup 241 Marines en 1983 et, à la même époque, innombrables maladresses lords de l’invasion de la Grenade. Comme pendant la même période, l’armée soviétique multiplie les innovations et les interventions, le sentiment e répand d’une infériorité militaire américaine pouvant se révéler désastreuse, en particulier en Europe. 

Une première réaction survient avec la forte augmentation du budget de la défense par l’administration Reagan mais beaucoup considèrent que le problème n’est pas seulement budgétaire mais aussi structurel : il faut obliger le Pentagone à se réformer.

Le noyau dur de cette guérilla politique est un groupe de membres (jusqu’à 130) de la chambre des représentants et du Sénat, démocrates comme républicains, associés dans un caucus (réunion sur un intérêt commun) sur l’initiative de Gary Hart et William Whitehurst. Le caucus s’appuie sur les réflexions de cinq hommes : Steve Canby, ancien officier de l’Army et consultant indépendant ; Norman Polmar, rédacteur au Jane’s Fighting Ships ; Pierre Sprey, ingénieur à l’origine du design de l’avion A-10, et surtout l’analyste Williman Lind  et le colonel en retraite John Boyd, ancien pilote, tacticien et technicien reconnu de l’Air force. Leurs écrits et propos souvent iconoclastes attirent l’attention des médias. Ils sont rapidement rejoints, souvent anonymement, par de nombreux officiers mais aussi des universitaires comme Jeffrey Record, Richard Gabriel ou Paul Savage, séduits par leurs idées neuves. Cet ensemble, baptisé Military Reform Movement (MRM) est très informel. Il s’entend cependant pour mettre l’accent sur ce qui apparaît comme les trois principales faiblesses des forces armées américaines : la gestion des hommes, la doctrine d’emploi et la politique des équipements.

Contrairement à une administration militaire plutôt orientée par les grands programmes d’armements, la priorité du MRM est accordée à ceux qui utilisent les armes plutôt qu’à ceux qui les fabriquent. La gestion des nouveaux est alors calquée sur celle des fonctionnaires civils alors que pour des questions de rationalisation des coûts de fonctionnement les unités de combat sont déstructurées. Les soldats font alors des carrières très courtes et leur taux de rotation dans les unités est le plus élevé au monde, près de 25 % tous les trois mois dans les compagnies de l’US Army. La cohésion est faible. Le MRM pousse donc à revenir à des logiques plus militaires. L’US Army, la plus réceptive des armées aux idées des réformateurs, reconstitue le régiment comme échelon de tradition et de gestion des ressources humaines, et lance l’expérimentation COHORT (Cohesion, Operational Readiness, Training) visant à garder ensemble le même personnel d’une compagnie pendant trois ans. Au Tactical Air Command, le général Creech réassocie avions, pilotes et mécaniciens dans des escadrilles reconstituées. La deuxième priorité est l’entraînement, dont les moyens et surtout le réalisme sont augmenté, grâce à la mise en place de camps comme Fort Irwin, 29 Palms ou camp Nellis, utilisant les technologies de simulation moderne. L’enseignement militaire supérieur est également refondu.

En attirant plus de volontaires et en les conservant plus longtemps, Ce meilleur environnement humain, au coût de fonctionnement apparemment plus élevé,  crée un cercle vertueux où la qualité des hommes et des unités augmente de manière bien plus importante (mais il est vrai moins visible) que les coûts de fonctionnement.

Les réformateurs insistent ensuite beaucoup également sur la manière de combattre, critiquant notamment vivement le FM 100-5 de 1976, le règlement de base de l’US Army, qui se résume selon eux à une série de procédés pour avoir le meilleur ratio de pertes contre les Soviétiques.

Par opposition à ce combat d’attrition et faisant souvent appel aux exemples de la Wechmacht ou de Tsahal, les réformateurs prônent plutôt le Maneuver Warfare visant à obtenir plus de prisonniers que de tués par la destruction de la volonté et de la capacité de combattre de l’adversaire. L’idée est surtout de s’attaquer à la structure de commandement adverse ou à la surprendre en permanence en agissant et réagissant plus vite qu’elle. A l’imitation des Soviétiques, on s’intéresse également pour la première fois à l’art opératif, combinaison harmonieuse des batailles afin d’atteindre les objectifs stratégiques. Ces réflexions aboutissent aux FM 100-5 de 1982 et surtout de 1986, dits aussi Air-Land Battle car sur l’impulsion de la « Mafia des chasseurs », la coopération Air-Sol est sérieusement organisée. Ces concepts, destinés à compenser un rapport de forces défavorable, ne seront finalement pas utilisés face aux Soviétiques mais contre les Irakiens, par deux fois avec succès, même si, au moins en 1991, on était assez loin de la fluidité et de la prise d’initiative prônée.

Si les deux premiers axes de réflexion des réformateurs ont été stimulants et incontestablement positifs, le troisième, une  politique des équipements orientée uniquement vers la réussite au combat, a plutôt été un échec. L’idée première était de renoncer à l’acquisition systématique de matériels les plus sophistiqués, souvent par simple prolongement de l’existant, au prix d’une plus grande complexité (et donc parfois aussi d’une faible disponibilité) et surtout de coûts exponentiels. Les réformateurs prônaient plutôt un équilibre des forces entre quelques engins de « supériorité » et des matériels plus petits, fiables et surtout nombreux à l’instar du chasseur F-16. Finalement, les industriels, se sont associés aux agents de l’administration de la défense (dont beaucoup font une deuxième carrière dans l’industrie) et utilisé les journaux qu’ils contrôlaient pour ne rien changer aux pratiques anciennes. La haute-technologie restait pour eux beaucoup plus prestigieuse et surtout lucrative. L'US Air Force et plus encore l'US Army restent encore largement équipés des matériels conçus à cette époque. L'Army en particulier et à l'exception du Striker acheté sur étagère et modifié ensuite, a vu tous ses grands programmes d'équipement s'effondrer sur leur poids.

Dans les années 1990, avec la disparition de l’ennemi soviétique et le spectacle de la victoire de 1991 le besoin de réformer la défense se fait moins sentir et le MRM disparaît. Certains de ses membres, Newt Gingrich et Dick Cheney, ont opportunément utilisé cette image de réformateurs pour parfaire leur carrière politique mais sans rien changer. 

Au bilan, malgré ses échecs, le MRM, par le courage et la diversité de ses membres, a largement contribué à contrer la spirale négative dans laquelle les forces armées étaient engagées dans les années 1970 et à établir la nouvelle suprématie américaine. Il témoigne donc que le déclin militaire n’est pas une fatalité pour peu que des citoyens, civils ou militaires,  élus ou non, se sentent concernés.  

Le syndicat du crime ?-Audition devant la commission de la défense nationale et des forces armées

Mesdames et messieurs les députés,

Je précise que je m’exprime ici en mon nom propre, n’engageant en rien l’armée de terre et encore moins le centre de doctrine dans lequel je sers, et qui, par ailleurs, ne traite pas de ses questions. C’est un simple officier, un peu expérimenté et un peu historien, qui vous parle en essayant de refléter ce qui lui semble être l’opinion générale de ses camarades.

Pour commencer, je voudrais rappeler certaines évidences. Le service des armes est certes un métier mais c’est aussi tout autre chose, et c’est ce « tout autre chose » qui fait la différence. Ce « tout autre chose », c’est en réalité une série de caractères extraordinaires relatifs à la chose militaire.

Le premier est son importance. L’armée est, ne l’oublions pas, l’instrument de défense des intérêts de la nation et de sa vie même. Que ce mur humain se fissure et c’est la Patrie qui se trouve en danger. Il y a encore des millions de Français qui ont connu l’occupation allemande. Avant eux, leurs parents avaient connu l’invasion allemande de 1914 et leurs grands-parents celle de 1870. On ne peut que se féliciter de l’apaisement des relations entre Etats européens qui nous connaissons depuis plusieurs dizaines d’années. L’historien ne peut s’empêcher cependant d’y voir plus une heureuse anomalie qu’une nouvelle normalité, une parenthèse qui peut hélas se refermer très vite. S’il avait existé à l’époque, le prix Nobel aurait sans doute été attribué à la Sainte-Alliance issue du Congrès de Vienne qui avait déjà régulé les relations internes de l’Europe peu de temps que celle-ci ne bascule dans deux guerres totales. Le prix Nobel de la paix a, en revanche, été attribué à  Norman Angell auteur d’un essai au retentissement mondial où il expliquait que dans le cadre de ce que l’on n’appelait pas encore la mondialisation toute guerre entre Etats européens était devenu impossible. Ce livre s’appelait La grande illusion et il a été publié en 1910. 

Le premier principe extraordinaire est donc qu’on ne badine pas avec la vie de la nation et que rien ne doit entacher le fonctionnement de ce qui la protège. L’exemple ukrainien est là pour nous montrer ce qui peut advenir lorsqu’un Etat vide son armée de toute substance.

J’ajoute, et ce n’est pas neutre dans le débat en cours, que contrairement aux armées qui nous entourent, à l’exception du Royaume-Uni, le combat n’a jamais cessé pour l’armée française. Le nombre de soldats français tombés au combat depuis 1945 dépasse, et de très loin, celui de tous les autres armées de l’Union européenne réunies. Et ils tombent encore, plus de 600 depuis 40 ans, et ce sont même les seuls soldats européens qui tombent actuellement au combat. L’armée française reste donc, plus que d’autre, sensible au deuxième caractère extraordinaire de la chose militaire : la mort comme hypothèse de travail. Lorsque je suis revenu d’une mission de six mois dans Sarajevo, période où j’ai vu plus de 50 soldats français tués ou blessés,  j’ai découvert la nouvelle existence dans mon régiment d’une chargée de prévention qui est venue me demander quels étaient les emplois dangereux dans mon unité. Le moment de surprise passé, je lui ai expliqué que par principe tous l’étaient. Car notre première association professionnelle se fait avec la mort. La mort reçue, bien sûr, et il n’est pas inutile de rappeler que, même si nous n’avons pas le monopole du risque, être soldat dans l’armée de terre reste le métier le plus dangereux de France. La mort donnée surtout, car c’est bien là la spécificité du soldat. Il a dans certaines conditions légales bien entendu, le droit de tuer, ce qui, on en conviendra, cadre mal avec le premier des droits de l’homme : la vie. Il faut donc peut-être s’attendre à ce qu’un jour la Cour européenne des droits de l’homme soit saisie et conclut qu’il serait mieux que les soldats combattent sans mourir et surtout sans tuer.

Le troisième caractère extraordinaire de la chose militaire, lié aux deux précédents, est son caractère non-linéaire, sa turbulence. Le soldat passe son temps de la paix à la guerre, de la préparation à l’opération, de l’attente au combat,  combat qui est sa finalité, ce pourquoi il existe et il se prépare. Ces variations, ces projections rapides de la quiétude en France au cœur d’une crise à l’étranger, parfois en quelques heures, ces dilatations de violences et d’émotions, cadrent mal avec le fonctionnement habituel et réglé des autres organisations humaines. Dans cette turbulence, c’est l’impératif de la victoire qui conditionne tout ce qui peut survenir en amont. Or vaincre dans cet univers extrême impose aussi une préparation, une formation voire un modelage des hommes qui doivent, pour être efficace, se rapprocher autant que faire se peut de la dureté et de la complexité du combat réel. Un entraînement difficile reste le gage de l’efficacité au combat selon le vieil adage qui veut que « la sueur épargne le sang ». Un dernier point mérite d’être souligné. Contrairement là-aussi à toutes les autres organisations et administrations nous devons faire face à des ennemis, pas des concurrents, des contestataires ou même des délinquants, mais bien à des ennemis, c’est-à-dire des groupes politiques qui veulent nous imposer leur volonté par les armes. Outre qu’ils amènent bien sûr avec eux la mort, ces groupes que nous affrontons, dont on constatera au passage qu’aucun n’est syndiqué et n’envisage a priori de l’être, introduisent aussi l’incertitude. Face à un ennemi, le chemin le plus rapide n’est pas forcément le plus court car c’est peut-être là qu’il vous attend. Une armée doit être capable de faire face aux attaques de l’ennemi, à ses surprises, et elle a donc aussi un impératif de souplesse, de réactivité.

A la base de tout cet édifice, on trouve la relation entre toutes ces exigences du combat et de sa préparation et celles de la « condition militaire », entendu au sens de conditions de vie et de travail. La conception que l’on a de cette relation est alors essentielle.

On peut considérer qu’il y a étanchéité entre les deux et que ce qui relève de la condition militaire relève simplement du droit du travail. On peut estimer aussi et surtout qu’il y a bien une influence. On peut penser par exemple qu’au sein d’un même budget de fonctionnement que ce qui est pris pour le confort des hommes le sera au détriment par exemple de moyens d’entraînement ou même que l’amélioration du confort des hommes est contraire à la rusticité et la rudesse nécessaires aux combattants. On peut estimer au contraire que l’effort sur les conditions de vie et de travail ont une influence positive sur le fonctionnement général d’une armée, surtout quand elle compte dans ses rangs 70 % de contrats courts et qu’elle est donc fondée sur le volontariat et la bonne volonté à rester. Beaucoup des jeunes gens qui s’engagent chez nous, notamment dans les unités de combat, viennent certes pour y trouver une vie exigeante mais si on peut les faire vivre et notamment les payer correctement c’est encore mieux. Cela contribue à augmenter le nombre de volontaires et donc la sélection à l’entrée, cela contribue aussi à les maintenir en service et donc aussi à augmenter notre niveau d’expérience.

On est bien là au cœur du commandement qui doit arbitrer entre tous ces éléments y compris jusque dans les combats, où il faut là encore estimer le risque pris au regard de l’impératif de réussite de la mission et c’est bien ici également que se situe la problématique des associations destinées à la défense des droits individuels ou collectifs de ses membres. La plupart des militaires français, en particulier dans le corps des officiers pensent que l’introduction de telles structures et en particulier des syndicats aurait tendance à modifier négativement la préparation et même l’engagement de nos forces, jusqu’à avoir des conséquences stratégiques graves. Cela pour plusieurs raisons.

La première, sur laquelle je passe rapidement tant elle est évidente, est qu’elle peut introduire une deuxième hiérarchie, potentiellement contradictoire et même concurrente de la première. Elle introduit un biais qui sape le principe d’obéissance aux ordres. La discipline, force principale des armées, ne sera jamais une formule ringarde tant qu’il sera question de vie et de mort, depuis les individus engagés au combat jusqu’à la nation même. La deuxième est l’idée que cette séparation entre ceux qui s’occuperaient spécifiquement de la « condition »  et ceux qui s’occuperaient simplement de la conduite des opérations auraient des conséquences graves sur l’efficience et même l’efficacité de ces dernières. Dans un monde certes différent du monde du combat, qui est celui de la sécurité intérieure, la comparaison entre la police et la gendarmerie est édifiante. Pour reprendre les propos du député Folliot, la syndicalisation de la première induit un coût supplémentaire pour obtenir une efficacité équivalente à la seconde. Ces différences de coût sont essentiellement le fait d’une différence de traitements qui sont eux-mêmes source de frustrations. Quand on a vu, pendant les évènements en Nouvelle Calédonie, des gendarmes mobiles loger sous des tentes à côté de l’hôtel où logeaient les CRS, on peut le concevoir. Surtout, la présence de syndicats est souvent synonyme de contraintes supplémentaires destinées à améliorer les conditions de vie mais bien souvent au détriment de l’efficacité opérationnelle. Invité par un ami commissaire, j’ai passé une nuit dans un commissariat. J’avoue avoir été sidéré lorsque j’ai constaté que tous les policiers s’arrêtaient de patrouiller entre 1h à 2h du matin pour respecter la « pause syndicale ». C’est à ce moment-là que j’ai compris qu’un tel mode de fonctionnement était incompatible avec les exigences opérationnelles militaires.

Vous pourrez me rétorquer, qu’il ne s’agit  pas là du même métier que le mien, c’est vrai et c’est heureux. On peut constater cependant et malheureusement, que même si le droit de grève ou de retrait n’existe pas dans les armées syndiquées, l’habitude, une certaine posture intellectuelle, font malgré tout que les contraintes appliquées en « temps de paix », y transpirent plus qu’ailleurs dans le domaine opérationnel. Alors que je débutais ma carrière, un de mes anciens me racontaient comment le bataillon belge arrivant au sein de la FINUL (Force intérimaire des Nations-Unies au Liban sud) en 1978 avait arrêté d’un seul coup son installation, pourtant en zone dangereuse, parce qu’il ne fallait pas dépasser le nombre d’heures réglementaire de travail d’affilée. A un autre moment, le bataillon français avait dû même prendre en compte le secteur belge, le temps de la résolution de problèmes internes. Quelques années plus tard, ce sont des militaires néerlandais qui ont refusé de partir en mission dans la province afghane de l’Uruzgan prétextant que les matériels n’étaient pas adaptés et qui ont demandé à un syndicat de les appuyer dans leur refus d’exécuter un ordre.

D’une manière générale, il n’est pas inutile de souligner que les armées les plus en pointe en terme de syndicalisation sont aussi celles qui ne combattent le moins parmi les nations occidentales. Cette causalité est évidemment factice, c’est la conception politique de l’emploi de la force armée qui est en cause mais c’est cette même conception politique qui a facilité, sinon imposé, l’existence des syndicats. Quand on ne conçoit pas son armée comme un instrument de combat mais comme une force de présence ou au mieux une organisation humanitaire, autrement dit que l’on nie l’existence d’un ennemi, l’efficacité tactique importe peu et on peut tolérer toutes les contraintes syndicales. On notera au passage que les armées allemande, néerlandaise et belge, sont aussi parmi celles qui déclinent le plus vite en Europe. L’existence des syndicats militaires n’a donc pas plus sauvé ces armées que dans des nations où ils n’existent pas, comme en France.

Car après ces critiques générales, il y a un problème conjoncturel majeur qui risque de se poser en France, avec l’introduction éventuelle de syndicats. Ce problème est que cette introduction, forcée car les militaires n’en veulent pas, interviendrait dans une institution déjà en crise. Les exigences que j’évoquais plus haut sont déjà en réalité mises à mal depuis un certain nombre d’années et plus particulièrement depuis le livre blanc de 2008 qui peut apparaître désormais comme une sorte de Mai 1940 administratif. Depuis 2008, la rationalisation des coûts au sein des armées françaises s’est faite au prix d’une profonde désorganisation. Avec des monstres comme les bases de défense et des réductions d’effectifs plus importantes que celles réalisées par le Viet Minh et le FLN réunis, notre structure s’est rendue vulnérable à des catastrophes, internes comme Louvois mais peut-être aussi bientôt opérationnelles.

Nous voici désormais entrés dans une spirale de démoralisation avec les coûts humains et financiers que cela comporte. Cette implosion humaine déjà se manifeste surtout par des départs plus rapides et importants que prévus et une plus grande difficulté à recruter, des problèmes disciplinaires et des problèmes médicaux qui augmentent.

Et voici que l’on annonce la mise en place éventuelle de syndicats. Certains s’en réjouissent finalement quand ils constatent la manière dont nous avons été traités par rapport à d’autres ministères beaucoup plus aptes à la contestation. Une étude interne de 2008 indiquait que 28 % pensaient que les militaires seraient mieux défendus avec des syndicats, il est probable que ce chiffre a augmenté devant le spectacle du désastre. La grande majorité y demeure cependant très hostile et considérerait sans doute cette mesure comme un coup de grâce.

Sans même évoquer ce qu’il peut y avoir de choquant pour les défenseurs de la France de constater que celle-ci ne maîtrise pas plus le fonctionnement de son armée que celui de son économie et ses finances, il est probable qu’après avoir constaté la forte dégradation de notre soutien logistique, de notre administration, jusqu’au paiement des soldes, les militaires considèrent que c’est désormais le système de commandement, déjà affaibli, et notre système de dialogue social qui seraient aussi en danger. Que ce dernier soit perfectible est sans doute vrai mais il faut désormais être très prudent avec les innovations sociales ou organisationnelles.

Le point de rupture n’est pas loin et il suffirait maintenant de peu de choses pour l’atteindre.

Je vous remercie de votre attention.

Michel Goya

Etats-Unis, la fin de l’hyperpuissance? Par Maya Kandel sur Froggy Bottom

J’étais en train de terminer une première version de cet article (en vue d’une intervention prochaine) quand on m’a signalé un article de Bernard Ghetta sur le même thème, paru cette semaine dans Libération (« L’hyperpuissance défunte »).

Si je ne conteste pas le diagnostic général d’une puissance amoindrie, je ne suis pas d’accord avec Ghetta sur plusieurs points, notamment ce qui constitue le prétexte de son article : les élections à venir au Congrès (midterms, 4 novembre) n’intéressent peut-être pas beaucoup en France, mais elles pourraient néanmoins avoir un impact pour le reste du monde et la France en particulier si les républicains regagnent le Sénat. Impact entre autres sur les négociations avec l’Iran, les négociations commerciales (traité transatlantique notamment), et la relation Etats-Unis/Chine ; j’y reviendrai dans un futur article, of course.

Plus largement, il me semble que si un changement de majorité à Washington a aujourd’hui moins d’impact que par le passé, il faut y voir avant tout une conséquence du dysfonctionnement politique des institutions américaines, plus qu’un effet de leur puissance, amoindrie ou non – sans compter que l’inaction ou l’impuissance américaines ont également un impact sur le monde qu’il est difficile d’ignorer, les exemples récentes ne manquent pas.

Enfin, sur cette question de la puissance américaine, il s’agit d’une discussion essentielle que l’on clôt souvent (et avec une joie non dissimulée) un peu trop rapidement en parlant d’hyperpuissance défunte.

Voici donc un début de réflexion sur l’hyperpuissance américaine, l’évolution du système international, des définitions de la puissance et de la stratégie de puissance des Etats-Unis, sur le déclin également, l’avènement ou non d’un monde multipolaire, et le destin des grandes puissances dans l’histoire…

La suite sur Froggy Bottom

Retour vers le futur-L'US Army entre guerres imaginées et guerres menées (1945-2005)

Modifié le 22/10/2014

Depuis 1945, l’US Army s’est toujours efforcée, de manière officielle par le biais de ses manuels de doctrine mais aussi au travers de la littérature militaire, de développer une vision de la guerre future capable d’orienter son organisation, ses équipements et ses méthodes.

Tout au long de cette période, elle a finalement été engagée dans trois conflits conventionnels majeurs, en Corée et en Irak par deux fois, et dans trois guerres de contre-insurrection, au Vietnam, en Irak et en Afghanistan. Elle a par ailleurs mené plusieurs centaines d’opérations de plus ou moins grandes ampleur et intensité. Bien peu de ces engagements ont correspondu à ce qui était imaginé.

Pause et surprise stratégiques

En 1945, les Américains sont persuadés qu’avec l’arme atomique et les plus puissantes flottes navales et aériennes du monde, ils sont à l’abri de toute agression directe. En l’absence de volonté d’intervention hors du territoire nationale, ils pensent donc pouvoir se permettre de sacrifier délibérément les forces terrestres. Sur les 91 divisions complètes formées pendant la guerre dont 16 blindées, il ne reste plus en 1948 que 9 divisions d’infanterie dont une seule complète et une seule division blindée très réduite.

La guerre future alors décrite par les chefs de l’US Army, comme le général Bradley en 1946, est une réédition de la Seconde Guerre mondiale avec une agression initiale suivie de représailles atomiques américaines puis d’une invasion du territoire ennemi ravagé. Avec la montée des tensions, les Américains comprennent toutefois qu’ils ne peuvent rester indifférents au sort du monde. En 1947, la doctrine Truman envisage de contenir les visées communistes en soutenant matériellement les pays alliés et, au maximum, en utilisant des moyens aériens ou navals. En 1949, le traité de l’Atlantique oblige les Américains à plus s’engager. Cette année-là le Field Manuel 100-5 Operations, le manuel doctrinal de référence de l’US Army, décrit des combats se déroulant principalement en Europe de l’Ouest. Le corps de bataille terrestre est cependant encore loin d’être reconstitué.

Le 25 juin 1950, à la surprise générale, l’armée nord-coréenne, entraînée et équipée par l’Union soviétique, envahit la Corée du Sud, pourtant sous « protectorat » américain. Ni l’arme nucléaire, ni la puissance aérienne n’ont donc suffi à dissuader une puissance agressive à agir. Contrairement à ce qui était également imaginé l’US Army doit s’engager dans l’urgence. La surprise stratégique se double alors d’une surprise tactique lorsque les premiers engagements des forces terrestres américaines mettent en évidence leur état d’« impréparation honteuse » (selon les mots du général Ridgway). Au bout de deux mois, les Américains parviennent cependant à reconstituer une armée de huit divisions qui agit selon le modèle de la guerre motorisée en Europe en 1944-45. 

La situation est ainsi retournée avant que l’armée chinoise intervienne à son tour en novembre 1950 selon un modèle opérationnel nouveau. Les Américains sont complètement débordés par des troupes à pied très mobiles qui profitent du terrain pour s’infiltrer sur les arrières de leurs lourdes colonnes motorisées. La 8^e armée américaine évacue en catastrophe la Corée du Nord. Séoul est reperdue en janvier 1951 puis reconquise quelques mois plus tard après que les forces américaines adoptent un modèle de forces et des modes d’action proches de ceux de la Première Guerre mondiale. Les combats s’arrêtent progressivement lorsque les belligérants s’entendent sur une ligne de démarcation aux alentours du 38^e parallèle, situation inédite dans l’histoire des Etats-Unis.

Le champ de bataille atomique

En 1949, les deux phénomènes stratégiques nouveaux apparus à la fin de la Seconde Guerre mondiale, l’arme atomique et la « guerre révolutionnaire », prennent une ampleur nouvelle dans un contexte international de plus en plus tendu. L’URSS se dote à son tour de l’arme nucléaire et  Français et Britanniques sont déjà bien engagées contre les guérillas communistes du Sud-Est asiatique. C’est à ce moment-là que l’US Army commence à se passionner pour le premier de ces phénomènes tout en se désintéressant du second.

En 1949, l’état-major de l’US Army publie une courte étude sur l’emploi des armes atomiques tactiques, alors inexistantes. Les réflexions prennent de l’ampleur avec la guerre de Corée, de nombreux officiers estimant que le président Truman n’avait pas employé l’arsenal nucléaire parce que celui-ci était alors trop limité pour le gaspiller dans un confit sans enjeu vital. Ils en concluent qu’il faut multiplier le nombre de têtes nucléaires de façon à pouvoir en décentraliser l’usage jusqu’au niveau de l’artillerie divisionnaire et pouvoir faire ainsi face à de nouvelles vagues humaines comme celles des Chinois ou des Soviétiques. Les études et les articles dans les revues civiles ou militaires, voire les livres se multiplient. La première arme nucléaire tactique est tirée en mai 1953 à partir d’un obusier de 280 mm. L’année suivante le premier exercice en ambiance atomique a lieu en Allemagne tandis que le bombardement des positions vietminh à Dien Bien Phu est envisagé. Le FM 100-5 de 1954 intègre les armes nucléaires comme artillerie super lourde et envisage que l’ennemi se dote aussi rapidement de moyens équivalents. En 1955, le général Taylor, alors chef d’état-major, déclare qu’ « une armée sans arme atomique sur le champ de bataille du futur sera aussi impuissante que les chevaliers français sous le tir des archers anglais ». On imagine alors nécessaire de disposer de 150 000 munitions atomiques dont plusieurs dizaines de milliers de missiles sol-air. Pour autant, la doctrine Eisenhower distingue nettement entre cet usage tactique et les représailles massives stratégiques délivrées par le Strategic Air Command.

Les grandes unités de l’US Army sont réorganisées pour mieux s’adapter à ce nouveau combat. On met d’abord l’accent sur les unités blindées jugées plus aptes à évoluer en ambiance nucléaire par leur blindage et leur mobilité. On passe ainsi de une à quatre divisions blindées de 1950 à 1956 et on crée une infanterie mécanisée entièrement protégée, sur véhicule M59 d’abord puis sur M113. On décide surtout de réorganiser complètement les divisions d’infanterie pour les rendre plus flexibles. On invente ainsi la division « pentomique » organisée en pool de 12 « groupes » (un de reconnaissance, un blindé, cinq bataillons d’infanterie renforcés et cinq groupes d’artillerie). On développe aussi en quelques années les grandes unités aéromobiles, jugées idéales pour ce combat lacunaire et mobile. La première division d’assaut aérien est formée en 1963.

On multiplie aussi les munitions nucléaires de l’obus M-388 d’une kilotonne au lance-roquettes roquette M 28 Davy Crockett d’une portée de 2 km en passant par la Special Atomic Demolition Munition portable dans un sac à dos. En 1958, le lieutenant-colonel Riggs écrit War 1974 représentatif de la guerre future selon la plupart des officiers de l’US Army fait de coups atomiques et de grands raids (avec hélicoptères à moteur nucléaire, plates-formes volantes individuelles et drones).

Au début des années 1960, l’US Army commence à se rendre compte qu’elle a été victime d’un emballement. Le champ de bataille atomique tel qu’il a été conçu et organisé s’avère en réalité ingérable. Le système pentomique mis en place sans les systèmes de commandement ni les moyens de transport adéquats a abouti à une désorganisation profonde des unités. Il est remplacé en 1965 par le système ROAD (Reorganisation Objectives Army Division). On se rend compte aussi que l’on a sous–estimé les effets de l’emploi massif de munitions nucléaires sans parler des réticences des pays européens à servir de champ de tir. Les systèmes les plus réduits, comme les 2 000 Davy Crockett, sont retirés du service à la fin des années 1960 au profit d’armes à plus longue portée. Surtout la doctrine d’emploi des armes nucléaires évolue. On abandonne l’idée d’une séparation nette entre la bataille atomique tactique et l’échelon stratégique au profit du continuum d’une « réponse flexible » étroitement contrôlé par l’échelon politique. Dans les années 1970, les armes nucléaires ne sont plus vraiment envisagées que sur le deuxième échelon soviétique, en Allemagne de l’Est ou en Pologne, puis remplacées dans ce rôle par les nouvelles armes de précision. Les Soviétiques suivent le même processus. Contrairement aux prévisions n’y aura pas eu de bataille atomique dans la guerre froide. Entre temps, l’US Army aura, encore une fois, était engagée contre un ennemi inattendu.

L’anomalie vietnamienne

La contre-insurrection n’a pas été complètement négligée par l’US army, le spectacle des guerres de décolonisation n’ayant pu être être évité. Pour autant, les Américains se sentent assez peu concernés par les problèmes de pacification et ils ne conçoivent la guérilla qu’en écho au combat de partisans de la Seconde Guerre mondiale ou de la guerre de Corée, c’est-à-dire sur les arrières de l’ennemi en appui d’une force conventionnelle principale. Le 10^e Special force group est créé à Fort Bragg en 1952 avec l’idée de former des équipes aptes à évoluer en Europe derrière les lignes soviétiques pour procéder à des actes de sabotage ou encadrer des maquis locaux. Inversement, la lutte contre contre des partisans ennemis est conçue comme un combat classique mais simplement plus léger, combat que les nouvelles unités aéromobiles mèneront très bien. Il n’y a alors rien dans la littérature militaire qui anticipe ce qui va se passer au Vietnam. A cet égard, les analystes civils, notamment dans l’administration Kennedy, appréhendent mieux la situation.

L’approche indirecte qu’ils préconisent et qui est tentée pour la première fois à cette échelle au Sud-Vietnam est cependant un échec. L’appui matériel à l’armée sud-vietnamienne et les milliers de conseillers s’avèrant impuissants à juguler la poussée communiste, la décision est prise d’un engagement massif des forces armées américaines à partir de 1965 mais dans le cadre d’une stratégie qui exclut la pénétration du territoire nord-vietnamien. L’US Army s’engage alors selon sa vision en cherchant uniquement à détruire les unités de combat nord-vietnamiennes et Viêt-Cong par des opérations de Search and destroy alors que la pacification et le contrôle de la population restent du ressort du gouvernement sud-vietnamien et de ses forces de sécurité.

Tactiquement ces opérations sont presque toujours des succès mais ceux-ci s’avèrent souvent contre-productifs au niveau opératif. La présence américaine, par son simple poids, transforme la société locale et la puissance employée dans la recherche obstinée de la destruction s’avère aussi souvent un bon recruteur pour l’ennemi. Malgré des propositions alternatives de la part du corps des Marines ou issues des forces spéciales, l’US Army s’avère incapable de sortir de son schéma d’emploi. Le FM 100-5 de 1968 intègre les enseignements tactiques de cette première phase confirmant l’idée qu’il existe un combat « léger » et un combat « lourd ». La contre-insurrection continue cependant à susciter peu de littérature. Le corps expéditionnaire connait à la fin des années 1960 la plus grave crise morale de l’histoire de l’US Army, qui incite à l’abandon de la conscription au profit d’une armée de volontaires.

A l’issue de la guerre d’Indochine, beaucoup d’officiers français ont considéré qu’il s’agissait là d’un type de conflit qui allait se répéter et se sont intéressés à « la guerre révolutionnaire » produisant une abondante littérature sur le sujet. Dans l’US Army, il n’y a rien de tel après la guerre du Vietnam qui est plutôt analysée comme le résultat d’une mauvaise gestion politique. Les esprits se tournent à nouveau vers l’Europe et l’idée d’un affrontement conventionnel avec l’Union soviétique.

Retour aux fondamentaux

On assiste alors à un grand bouillonnement intellectuel conduit à partir de 1973 par le nouveau Training and doctrine command (TRADOC). Pour la première fois, ces réflexions s’effectuent en commun avec l’US Air force où la primauté du Strategic Air Command a été mise à mal par la guerre au Vietnam. La guerre future imaginée est à nouveau un affrontement en Europe contre les forces du Pacte de Varsovie d’autant plus probable que les Soviétiques disposent d’une grande supériorité numérique. Cette supériorité et une série d’innovations techniques et doctrinales leur permettent même d’envisager une « offensive à grande vitesse » jusqu’au Rhin sans emploi d’armes nucléaires. Le TRADOC commence par s’appuyer sur l’exemple de la guerre du Kippour puis sur les combats défensifs allemands de la Seconde Guerre mondiale pour définir une nouvelle doctrine, baptisée Active défense dans le FM 100-5 de 1976. Cette vision, très défensive et méthodique, est très rapidement contestée.

Porté par le mouvement dit de « réforme militaire », qui associe des parlementaires, des industriels et des officiers de l’US Army mais aussi de l’USAF (la « mafia des chasseurs »), le général Starry, commandant le TRADOC, initie le plus profond mouvement de réflexion militaire des Etats-Unis. Les articles mais aussi les livres se multiplient à partir de la fin des années 1970 (Maneuver Handbook de William Lind, American can win de Gray Hart, etc.), aux Etats-Unis mais aussi chez les Alliés, sur le thème de la guerre future en Europe.

Ces réflexions aboutissent au FM 100-5 de 1982 puis à celui de 1986 qui le prolonge en clarifiant la notion, inédite aux Etats-Unis, d’art opératif et introduisant les concepts clausewitziens de ligne d’opérations, centre de gravité, friction et point culminant. Le combat qui est décrit par cette doctrine dite AirLand Battle est très offensif, insistant sur l’action dans la profondeur ennemie, par les feux mais aussi par la manœuvre d’unités infiltrées autonomes. Ce renouveau doctrinal s’appuie sur aussi sur l’apparition d’une nouvelle génération d’équipements (hélicoptères d’attaque AH-64, chars M2, VCI M3, lance-roquettes multiplies mais aussi munitions de précision et nouveaux systèmes de surveillance et de guidage) intégrée dans de nouvelles structures très puissantes : les divisions et les corps d’armée 86.

Le système tactique qui est ainsi développé pour la guerre contre le Pacte de Varsovie présente cependant l’inconvénient d’être difficilement projetable. Une grande partie des forces est donc stationnée en permanence en Europe ou doit rejoindre par air des dépôts d’équipements en Allemagne. Les divisions 86 avec leur dix bataillons blindés-mécanisés lourds ne peuvent en revanche être projetées rapidement dans le reste d’un monde où les crises se multiplient. En octobre 1983, les Américains connaissent une attaque très meurtrière contre leur force stationnée à Beyrouth et l’engagement maladroit sur l’île de la Grenade. Les organisations communistes progressent en Afrique et en Amérique centrale tandis qu’un corps expéditionnaire soviétique combat en Afghanistan et qu’un autre, britannique, vient de reprendre les îles Falklands.

Pour faire face à ces nouvelles menaces sans compromettre la priorité européenne, l’US Army contribue au développement des forces spéciales réunies dans un grand commandement interarmées et surtout crée, à côté du 18^e corps aéroportée (101^e division d’assaut aérien et 82^e division parachutiste), quatre divisions d’infanterie légère de 10 000 hommes équipés de véhicules non blindées. L’opération Juste Cause au Panama à la fin de 1989 est le premier engagement de cette nouvelle force d’action rapide.

Ces évolutions sont intégrées dans le FM 100-5 de 1986 qui distingue trois niveaux d’emploi des forces : haute intensité pour le corps de bataille lourd ; intensité moyenne pour les forces d’intervention rapides et basse intensité qui relève surtout d’une action indirecte (aide aux forces étrangères). Après le désastre de Beyrouth, les missions de maintien de la paix ne sont pas privilégiées. Dans tous les cas, l’action directe des forces n’est jamais envisagée comme prolongée.

L’histoire contredit une nouvelle fois en partie cette vision. Il y a bien une guerre conventionnelle majeure mais celle-ci n’a pas lieu en Europe contre l’URSS, ennemi qui disparaît sans combat, mais contre l’Irak en 1990-91. Les forces légères sont inappropriées pour ce combat, hormis pour une mission de couverture, et il faut des mois pour déplacer les divisions lourdes en Arabie Saoudite. Le combat qui est mené ensuite en quelques jours en février 1991, est assez loin de la souplesse et de la hardiesse prônées par la doctrine AirLand Battle mais il aboutit cependant à une victoire spectaculaire.

De la guerre infocentrée aux Shoura

La doctrine est redéfinie en 1993 à l’aune de l’expérience récente et des évolutions géostratégiques. L’US Army est envisagée comme une force stratégique capable, bien que renonçant aux armes nucléaires, de dissuader et, à défaut, d’intervenir partout dans le monde. On distingue nettement les opérations de guerre des « opérations autres que la guerre », c’est-à-dire, dans la définition américaine, les opérations n’engageant pas de troupes terrestres au combat. Les premières sont partagées en guerre de haute intensité, dont l’opération Desert Storm en Irak est le modèle, et de moyenne intensité ou limitée, comme l’opération Juste Cause à Panama. Les secondes comprennent tout le reste, depuis les raids jusqu’aux opérations de maintien de la paix en passant par l’assistance humanitaire. Dans un retour assumé à la « tradition américaine », et alors que les Etats-Unis bénéficient d’une supériorité militaire écrasante, les opérations ne se conçoivent plus que comme courtes et décisives. 

Une nouvelle fois les choses ne se passent pas comme prévu. L’engagement en Somalie en 1992-1993 témoigne de la difficulté d’obtenir des résultats décisifs dans les missions menées sous l’égide des Nations-Unies. Surtout, les trois guerres menées par les Etats-Unis de 1995 à 2001, contre la république bosno-serbe, la Serbie et l’Etat taliban, s’effectuent pratiquement sans l’US Army. Celle-ci se retrouve victime à la fois de la difficulté à projeter ses unités les plus lourdes et de la vulnérabilité des unités les plus légères alors que l’Air Force et l’US Navy bénéficient de la suprématie aérienne et donnent l’illusion de pouvoir vaincre à distance par les frappes de précision.

La riposte de l’US Army consiste à utiliser à son tour les nouvelles technologies de l’information pour augmenter l’efficience de ses unités (Force XXI). Il devient alors possible, pour la même efficacité, de réduire le volume des unités les plus lourdes afin de les rendre plus projetables. Inversement, les divisions légères sont en partie remplacées par les brigades Stryker, numérisées et montées sur véhicules légers et blindés. Du TRADOC Pamphlet 525-5 Force XXI Operations au FM 3-0 Opérations de 2001(qui remplace les FM 100-5), la guerre envisagée par l’US Army ne change cependant guère de nature. Les combats sont simplement imaginés encore plus souples et plus efficaces grâce à la supériorité informationnelle. Cette vision s’intègre parfaitement dans la Joint Vision 2010, la vision, toute de haute-technologie, de la guerre future par le commandement interarmées (Joint Forces Command) créé en 1999 pour conduire la « transformation » des armées.

L’US Army est de nouveau engagée en Irak en mars 2003 selon un mode opératoire finalement assez peu différent de celui de 1991 mais avec des moyens plus réduits en nombre et un environnement technologique plus sophistiqué. Le résultat est à nouveau spectaculaire puisqu’au prix de pertes réduites, l’ensemble de l’Irak est conquis en un peu plus d’un mois. La guerre change alors de forme et se transforme, comme en Afghanistan, en une lutte de contre-insurrection très éloignée de la Joint Vision 2010 que personne n’a anticipé et pour laquelle les esprits sont peu préparés.

Conclusion

Au bilan, depuis 1945, l’US Army n’a jamais mené la guerre contre les ennemis qu’elle anticipait ou de la manière qu’elle imaginait, à l’exception de l’invasion de l’Irak en 2003. Cette difficulté à prévoir, par ailleurs semble-t-il peu spécifique aux Américains, s’explique d’abord par des facteurs externes, l’US Army ayant toujours eu à s’adapter à la fois aux fréquentes fluctuations de la stratégie nationale américaine et aux réponses stratégiques et tactiques de ses adversaires potentiels. Dans un contexte dialectique, la prospective se heurte bien plus qu’ailleurs au principe d’Heisenberg qui veut que l'expérimentateur modifie forcément l'expérience par son action.

Dans ce cadre invertain, l’US Army a agrandi sa marge d’erreur lorsque, notamment après le National Security Act de 1947 qui délimite précisément les cadres des quatre armées, elle a réduit son champ d’investigation au seul domaine tactique. Le point bas de cette évolution a été marqué par les FM 100-5 de 1968 et 1976 simples collections de procédés tactiques mais sans aucune vision sur la manière dont ils pourraient permettre de gagner la guerre. La marge s’est réduite, lorsque l’US Army est sortie de sa « zone de responsabilité » purement tactique pour aborder aussi une « zone d’intérêt intellectuel » beaucoup plus large. C’est le cas à la fin des années 1970 lorsque le TRADOC aborde le champ de l’art opératif et fait appel à des compétences variées, civiles ou militaires, pour croiser les approches. Dans tous les cas cependant, un puissant biais culturel a toujours orienté les réflexions vers les préférences profondes d’une « manière américaine de faire la guerre » privilégiant nettement la recherche de la destruction totale de la force armée ennemie aux subtilités de l’action au milieu des populations.

Ces erreurs de prévision, plus ou moins fortes, ont toujours pu cependant être compensées, au moins en partie, par une capacité à faire évoluer très vite le modèle de forces existant, grâce à une redondance ou une mobilisation des ressources mais aussi par une culture de l’adaptation et de l’innovation. Il en ressort qu’il est dangereux d’imiter une organisation qui se trompe fréquemment alors qu’on ne dispose pas des mêmes capacités de rattraper ses erreurs.

Pincipales Sources

Military review sur Milindex (CDEF) et Combined Arms Research Library (CARL) Digital Library.

Robert A. Doughty, The Evolution of US Army Tactical Doctrine, 1946-76, University of Michigan Library, 1979.

Richard A. Gabriel, Military Incompetence, Hill and Wang, 1986.

Jonathan M. House, Combined Arms Warfare in the Twentieth Century: Warfare in the Twentieth Century, University Press of Kansas, 2001.

Linn Brian McAllister, The Echo of Battle: The Army's Way of War, Harvard University Press, 2007.

Vincent Desportes, Le piège américain, Economica, 2010.

Antulio J. Echevarria II, Reconsidering the American Way of War: US Military Practice from the Revolution to Afghanistan, Georgetown University Press, 2014.