France 24 Le débat

Le débat de lundi soir sur France 24 portant essentiellement sur l'Afghanistan.


En compagnie d'Ariane Quentier, Gérard Chaliand et Walid Phares

http://www.france24.com/fr/20120227-debat-partie1

http://www.france24.com/fr/20120227-debat-partie2

Cherchez l'erreur

Intelligence, science, humour, stratégie, finesse, éloquence, Professeur Coutau-Bégarie, disparition…cherchez l'erreur !

La pensée stratégique française est orpheline.

Une autre manière de pratiquer la contre-insurrection (2)

A lire une passionnante étude d’Antonin Tisseron sur l’action de l’armée australienne durant la guerre du Vietnam. Avec 7 600 hommes au plus fort de leur engagement, les Australiens ont constitué une force évidemment très inférieure en volume à celles des Américains mais qui disposait de suffisamment d’autonomie matérielle et intellectuelle pour développer ses propres modes d’action. 

A l’inverse de la recherche et destruction à l’américaine fondée sur la puissance  de feu, les Australiens sont allés traquer la guérilla Viet Cong sur son propre terrain grâce à l’infanterie légère. Au final, si l’action générale du contingent australien n’a pas changé grand-chose au cours de la guerre, son bilan tactique est en tout cas très supérieur à celui des Américains. Contrairement à ces derniers, les Australiens avaient l’initiative des combats dans 80 % des cas, leur base principale n’a jamais été frappée par des tirs indirects et ils n’ont pas connu de crise morale.

A télécharger sur le laboratoire de l’Irsem :

http://www.irsem.defense.gouv.fr/spip.php?article576

A voir aussi :

http://lechoduchampdebataille.blogspot.com/2011/10/lexperience-australienne-de-contre.html

Pour ceux qui aiment le rugby et l'Afrique

Je suis heureux de vous présenter Bao’Bass une association lancée en janvier 2012 par Frédéric Roux, mon compagnon de première ligne, et dont l’objectif est le développement du rugby en Afrique et de l’éducation en parallèle dans la mesure du possible. 

http://baobaas.org/

Guerres et Histoire n°5

Le numéro 5 de Guerres et Histoire est en kiosque.

Le dossier de Une, « 1918, l’armée française à son zénith », revient sur l’armée de la république qui, après sa victoire le 11 novembre 1918, peut à juste titre se considérer comme la meilleure du monde. Désormais appuyée par une industrie inventive et productive, commandée par des chefs novateurs, motorisée en masse, l’armée française de 1918 n’a plus grand chose de commun avec l’outil statique de 1916 et encore moins avec les « pantalons rouges » de 1914. Jamais, depuis Austerlitz et Iéna, les armes françaises n’avaient atteint un tel niveau. Jamais depuis, la France ne connaîtra de « Grande armée ». Comme j’ai un peu travaillé sur ce dossier, vos avis m’intéressent.

Comme toujours, le reste du numéro est d’une grande richesse, depuis la bataille de Qadesh (la première bataille connue de l’Histoire) jusqu’à l’épopée d’un plongeur de combat de l'US Navy pendant la Guerre froide en passant par l’analyse archéologique et médicale d’une bataille de la guerre des Deux Roses ou les enfants soldats du Libéria.

Bonne lecture.



Dans le crâne d'un sergent (3/3)

Sans même évoquer les règles d’engagement un des problèmes majeurs du combat de l’infanterie est la charge intellectuelle qui pèse sur le chef de groupe du fait de la diversité du groupe de combat (7 armes différentes, coordination entre un véhicule et des hommes à terre, coordination avec les autres) ; de la centralisation du combat du groupe (l’INF 202 est très flou sur le rôle des chefs d’équipe) et surtout des procédures de commandement réglementaires. De 1984 à 1999, j’ai procédé à plusieurs expérimentations pour tenter d’alléger cette charge. 

Considérons simplement le problème des procédures. Il existe un cadre d’ordre (en fait une « check-list »), résumé par une abréviation, pour chaque acte et pour l’usage de chaque arme. Pour commander « suivant le manuel », le chef de groupe doit donc connaître par cœur douze check-lists différentes : DPIF (pour « Direction-Point à atteindre-Itinéraire-Formation »), FFH, MOICP, PMSPCP, HCODF, GDNOF, ODF, IDDOF, PMS, SMEPP, etc. Outre que leur mémorisation occupe une large part de l’instruction, ces ordres « récités à la lettre » ont le défaut majeur de ralentir considérablement le groupe. Si on applique strictement ces méthodes, il faut par exemple presque 2 minutes pour qu’un groupe attaqué puisse ouvrir le feu. Bien entendu en combat réel, voire en exercice un peu réaliste, toutes ces procédures explosent. Dans le meilleur des cas, le sergent utilise des procédures simplifiées de son invention, dans le pire des cas (le plus fréquent) on assiste à des parodies d’ordres (autrement dit des hurlements variés).

Pour remédier à ce défaut, j’ai expérimenté (de 1984 à 1999) le remplacement de tous les cadres d’ordre par un cadre d’ordre universel baptisé, inspiré des ordres radio des blindés : OPAC, pour Objectif (à atteindre, à voir ou à tirer), Position (si celle-ci n’est pas évidente et en employant surtout le principe « cadre horaire + distance »), ACtion (que fait-on ou que fait l’objectif ?). Ce système vocal est doublé par un système aux gestes et sous-entend une redéfinition du rôle des chefs d’équipe. Il s’applique facilement à toutes les situations. L’idée générale est de parler à terre comme on parle à la radio lorsqu’on est à bord, avec les mêmes procédures et la même économie de mots. Un ordre OPAC, par exemple ressemble à cela :  

-         Chef de groupe : « Alfa ! Bravo ! » (le chef de groupe appelle ses chefs d’équipe par leur nom ou un indicatif) ;

-         Chef d’équipe 1 : « Alfa ! » (= « je suis prêt à prendre l’ordre ») ;

-         Chef de groupe : « ici (il montre la zone à occuper) (Objectif-Position) ; en appui face à la rue (Action) (il montre la zone à surveiller) » ;

-         Chef d’équipe : « Alfa ! » (= j’ai compris, j’exécute la mission et je place chacun de mes hommes avec un ordre OPAC) ;

-         Chef de groupe : « Bravo ! »

-         Chef d’équipe 2 : « Bravo ! »

-         Chef de groupe : « Le carrefour (O), midi, 100 (P), en avant ! (AC) »

-         Chef d’équipe 2 : « Bravo ! » (= j’ai compris, j’exécute la mission en choisissant une formation (ligne ou colonne) et un mode de déplacement (marche-bond-appui mutuel)

Ce système présente les avantages suivants :

-         il permet, avec un peu de pratique, de s’adapter à toutes les situations, même les plus confuses, sans perdre de temps à essayer de se souvenir du cadre d’ordre réglementaire ;

-         il offre un gain de temps très appréciable pour la réflexion du chef de groupe ;

-         il autorise des réactions rapides du groupe de combat, notamment en matière de feu ;

-         il facilite les remplacements du chef de groupe par un chef d’équipe et du chef d’équipe par un grenadier-voltigeur ;

-         il est identique pour tous les types de groupes voltige, les véhicules, etc.

Dans les expérimentations effectuées, la méthode OPAC, associée à d’autres innovations de méthodes et d’organisation, donnait au groupe de combat une boucle OODA (observation-orientation-décision-action) beaucoup plus rapide que celle d’un groupe « INF202 ». De fait, dans un combat de rencontre, le groupe OPAC l’emportait presque systématiquement sur le groupe INF 202. Au passage, il m’a fallu deux heures, montre en main, pour apprendre l’ensemble de ces méthodes à un groupe d’appelés mélanésiens, à peine sorti des classes, et à les transformer en groupe de combat manœuvrant plus vite et mieux que tous les groupes « anciens ».

Maintenant, toutes ces expérimentations datent de treize ans et je serai heureux de savoir d’abord ce qu’il en reste parmi ceux qui les ont pratiquées et surtout de savoir où on en est des problèmes de commandement du groupe de combat au regard de l’expérience récente, notamment afghane. 

Dans le crâne d'un sergent (2/3)

L’instrument premier du combat du groupe est la mémoire à court terme du sergent qui lui permet de manipuler un certain nombre d’objets mentaux (objectif à atteindre, position des amis et des menaces, etc.). Cette capacité est cependant normalement limitée à sept objets et souvent perturbée par une  circulation des informations très imparfaite (cacophonie des réseaux radio, sollicitations parfois abusive du « haut » ou du « bas », etc.). De surcroît, face au danger, le chef de groupe subit une pression émotionnelle qui peut provoquer soit une stimulation (pour donner un surcroît de ressources) soit au contraire une inhibition (pour soustraire l’individu au danger). Il subit également une pression cognitive proportionnelle à la complexité de la tâche à accomplir et l’action conjuguée de ces deux facteurs induit trois niveaux d’efficacité :

· si la pression émotionnelle est inhibante, le chef de groupe peut être paralysé ou, plus fréquemment, imiter le premier modèle d’action qui se présente à lui.

· si la pression est stimulante mais que la tâche est appréhendée comme trop difficile, le sergent se focalise, par une sorte d’ « effet tunnel » sur une menace ou à la gestion de son espace proche. Cette tendance amène à travailler en dessous de son niveau de responsabilité.

· si la pression est stimulante mais que la tâche est jugée faisable, l’efficacité intellectuelle est alors à son maximum. Le danger est souvent atténué, voire nié, et les sens semblent aiguisés. La très grande majorité des cadres entre dans la catégorie des « stimulés » mais la différence se fait dans cette appréhension de la difficulté de la tâche.

Une situation chaotique ne devient « tactique » que si on possède certaines clefs. L’expert « comprend » ainsi tout de suite des choses qui échappent au novice. Prenons l’exemple du bruit des balles. Une balle, animée d’une vitesse initiale supérieure à celle du son, produit par son frottement dans l’air un « bang » supersonique et un sifflement qui accompagnent le projectile sur sa trajectoire. Ces bruits sont distincts de la détonation du départ. La connaissance de ce phénomène permet de déterminer l’origine du tir en repérant le bruit plus sourd et plus tardif de la détonation de départ. L’écart entre le claquement et la détonation peut même fournir la distance de l’ennemi (à raison de 300 mètres par seconde d’écart). Si le sifflement est perçu, cela signifie de manière certaine que l’on est dans l’axe du tir. Un fantassin expérimenté donne ainsi du sens au moindre détail sonore alors qu’un « bleu » reste dans la confusion. Dans cet exemple, le novice aura tendance à confondre le claquement de la balle avec la détonation de départ et donc à se tromper dangereusement sur l’origine de la menace.

A partir de cette fusion d’informations l’homme construit sa vision de la situation. L’apparition d’une information « saillante » modifie cette vision et entraîne un processus de décision. Le processus débute par le choix inconscient de la vitesse d’analyse en fonction de l’urgence ou de la complexité de la situation. On peut choisir un cycle « réflexe » de quelques secondes pour des actes simples (tirer, bondir, etc.), un cycle intermédiaire, dit « court », pour des combinaisons d’actions ou un cycle « long » de plusieurs minutes pour des procédés complexes. Un combat de plusieurs heures peut ainsi comprendre deux ou trois cycles longs, quelques dizaines de cycles courts et plusieurs centaines de cycles réflexes. Chacun de ces cycles est une combinaison de souvenirs et de réflexion logique en fonction des délais disponibles et du degré d’expérience du combat. Lorsque la situation est familière, le chef de groupe choisit presque toujours une solution qui a bien fonctionné précédemment. Il lui suffit de reconnaître une situation pour amorcer un processus immédiat de recherche de réponse « typique » dans sa mémoire inconsciente. Plus la banque de données est riche (et surtout riche en expériences marquées émotionnellement comme positives) et plus cette recherche est rapide et bien sûr efficace.

Si la situation ne ressemble pas quelque chose de connu ou si la solution qui vient à l’esprit ne convient pas, la réflexion « logique » prend le relais. Un novice qui, par définition, ne possède qu’une faible expérience, sera obligé de compenser cette lacune par plus de réflexion logique. Or, cette réflexion est beaucoup plus longue et coûteuse en énergie que l’appel aux souvenirs. Le novice aura donc tendance à utiliser des cycles plus longs que ceux de l’expert ou à se « focaliser ». A la limite, un « bleu » jeté sans entraînement sur le front sera incapable d’utiliser des cycles courts, car il n’a aucun souvenir sur lequel s’appuyer. Il risque de se trouver dans une position délicate face à une surprise ou des adversaires plus rapides.

L’analyse offre rarement plus de deux options. Le choix est alors conditionné par quelques critères : la mission reçue, le seuil de risque acceptable et les objectifs personnels (« être à la hauteur », obtenir une médaille, mettre en confiance le groupe, etc.). La nécessité de franchir le seuil de risque acceptable impose une importante pression psychologique. L’évaluation de ce seuil, très subjective, est donc importante. Elle repose en grande partie sur la confiance que l’on a dans ses compétences, ses moyens, ses voisins, ses chefs, etc. Elle peut ainsi aboutir à un niveau très bas lorsque des unités effectuent des missions hors de leur domaine de compétence. La solution choisie est alors la première qui apparaît à l’esprit et qui satisfait à tous ces critères.

 (à suivre)

Dans le crâne d'un sergent (1/3)

Nous sommes à la fin de l’année 1997 et j’organise une expérience à la 4^e compagnie du 2^e Régiment d’Infanterie de Marine (RIMa). Sur un terrain parsemé de trous et d’obstacles, tous les groupes de voltigeurs (un chef de groupe et deux équipes de trois hommes équipés de fusils d’assaut) doivent, à tour de rôle, tenter de s’emparer d’un petit point d’appui tenu par trois hommes. Attaquants et défenseurs sont équipés de « systèmes de tir de combat arbitré par laser » (STCAL), c’est-à-dire que chaque coup au but (par laser) entraîne la mise hors service de l’équipement de celui qui est touché. La ligne de départ de l’action se situant à environ 500 mètres et les défenseurs étant particulièrement bien postés, les groupes attaquants sont obligés, pour pouvoir éliminer les défenseurs, de progresser sous le feu jusqu'à l’objectif. Le groupe d’assaut ne bénéficie ni d’appui extérieur, ni de son lance-grenades individuel (LGI), il ne peut compter que sur « son art du déplacement sous le feu ».

Un premier passage donne un résultat intéressant : les performances sont très inégales suivant les groupes. Certains sont étrillés dès le début de l’action, d’autres échouent à quelques dizaines de mètres du point d'appui mais deux (sur neuf) parviennent à réussir la mission, dont un, celui du sergent Esnouf, avec des pertes très légères.

Un deuxième passage (avec une configuration différente du polygone d’assaut) fournit deux nouveaux résultats :

• la hiérarchie des performances est sensiblement la même, ce qui réduit les possibilités d’explication par le hasard. Le groupe Esnouf domine encore plus nettement ;

• il y a une progression de l’efficacité moyenne des groupes (quatre groupes réussissent la mission et les pertes diminuent), ce qui sous-entend un apprentissage.

Cet apprentissage s’est effectué pendant l’exercice lui-même, et de manière plus explicite, par les conversations pendant le temps d’arrêt entre les passages. En écoutant ces conversations j’ai remarqué trois choses :

• Le combat aux petits échelons est une affaire de détails minuscules dont l’accumulation peut faire la différence entre la vie et la mort. Affaire de détails ne signifie d’ailleurs pas que cela soit simple, car il faut analyser en quelques fractions de secondes une multitude de paramètres. Par exemple, pour chacun des hommes à l’assaut une question essentielle est de savoir si les tireurs adverses coordonnent leurs actions. Si ce n’est pas le cas, plusieurs opportunités peuvent se présenter. Ils risquent de manquer de munitions à peu près au même moment (chargeur vide). Il y aura alors un « blanc » dans le tir qui pourra être mis à profit pour faire un déplacement important ou prendre l’initiative du tir. Autre possibilité, leur attention risque d’être attirée en même temps sur les mêmes phénomènes. Comment en profiter ? Comment provoquer cette diversion ? etc.

• L’apprentissage s’effectue très vite et plus particulièrement chez les hommes déjà bien entraînés car ils savent tirer plus d’informations d’un événement tactique que le novice. Cet apprentissage-là est largement implicite. Celui du novice passe d’abord par la recherche d’une meilleure lecture de la situation et s’effectue de manière explicite. Le rôle du sergent et des « anciens » est alors primordial.

Dans un troisième passage, les hommes ont été mélangés dans les différents groupes. L’efficacité moyenne a nettement diminué mais la hiérarchie des chefs de groupe est restée sensiblement la même. Toutes choses égales par ailleurs, deux facteurs influent donc sur la performance du groupe : la connaissance mutuelle et l’expertise du chef de groupe. Le talent s’exprime très inégalement dans le combat aux petits échelons et cette inégalité entraîne des différences énormes d’efficacité. 

(à suivre)

L'armée française a-t-elle inventé l'art opératif ?

En prélude à la sortie du prochain Guerres et Histoire consacré à la belle armée française de 1918, un débat filmé sur l’invention ou non de l’art opératif par le général Pétain :

http://www.youtube.com/user/Guerresethistoire

Café stratégique

La section d'infanterie comme priorité stratégique nationale (2/3)

La section d’infanterie française prend sa forme moderne dans les années 1916-1918. Elle est alors équipée de six fusils-mitrailleurs et de quatre à six fusils lance-grenades et ses voltigeurs peuvent déjà être équipés de fusils semi-automatiques, dont certains avec lunette. Cette différenciation induit une interdépendance des hommes qui augmente la résistance psychologique supérieure à celle des hommes-baïonnettes alignés de 1914. Surtout, elle peut manœuvrer autrement qu’en ligne à un pas d’intervalle grâce à ses groupes de combat autonomes. Le saut qualitatif en quelques années est énorme.

L’infanterie se fige ensuite renouvelant très tardivement l’armement, à l’exception de l’excellent FM 24/29. Malgré l’équipement américain, la section française n’a pas ensuite de supériorité matérielle sur ses adversaires jusqu’à la guerre d’Algérie. Dans cette guerre de fantassins, la France se dote d’une nouvelle génération française d’armements individuels (pistolet-mitrailleur MAT 49,  fusil semi-automatique MAS 49-56, fusil-mitrailleur AA52) qui équipe en priorité les régiments parachutistes. Ceux-ci sont à l'origine d’un nouveau « système fantassin » qui associe la mobilité  (avec pas plus de 20 kg d’équipement), la recherche du combat rapproché et l’association étroite avec les moyens de troisième dimension pour le transport et les appuis-feux. L’infanterie d’assaut française est alors la meilleure du monde, infligeant en moyenne des pertes vingt fois supérieures aux siennes. Cela fonctionne aussi parce que l’on accepte alors le prix du sang. Entre cent et deux-cents hommes sont tués dans chaque régiment parachutiste durant la guerre d’Algérie.

La troisième rupture intervient dans les années 1980. Il y a d’abord l’adoption du Famas, qui est plus un rattrapage qu’une révolution puisque nous sommes les derniers à nous doter d’un fusil d’assaut (à la fin des années 1970 nous sommes obligés d’acheter des SIG 540 pour ne pas être ridicules au Liban ou au Tchad). Le véritable effort réside dans l’armement antichars, avec l’adoption de lance-roquettes modernes jusqu’au terrible RAC 112 et surtout le lance-missiles Eryx, s’organise encore en théorie le combat de la section. Le problème est que cette arme arrive dans les régiments après la disparition de la menace qu’elle est censée contrer. Plus de  600 millions d’euros sont ainsi dépensés pour un système finalement peu utile.

Avec les opérations difficiles des années 1990, l’infanterie adopte une série d’équipements de protection (casques, gilets pare-balles) et quelques armements (VAB avec canon 20 mm, fusil Mac Millan, etc.), puis un certain nombre de moyens optroniques et de transmissions, au moins pour se distinguer de la concurrence des « unités de marche » des autres armes. L’accumulation de ces improvisations est très utile mais elle aboutit aussi à un alourdissement et à des incohérences. Le gilet pare-balles, par exemple, conçu pour une mission statique de sentinelle est très encombrant dans une mission d’assaut. Le programme Félin, étalé sur vingt ans, vise à rationaliser tout cela en y ajoutant les apports des nouvelles technologies de l’information. Il ne résout pas cependant le problème fondamental de la charge du fantassin.

Quand on fait le bilan, on s’aperçoit que le développement de la section d’infanterie a rarement été une priorité alors qu’elle a été le « système tactique » de loin le plus sollicité et le plus important dans les guerres françaises depuis cent ans. Ce désintérêt peut s’expliquer en premier lieu par un certain mépris vis-à-vis de ceux qui apparaissent comme les plus simples des soldats. La section de 1918 aurait pu exister dès 1914 car tous les armements existaient déjà au moins à l’état de prototypes. Cela n’a pas été le cas car on considérait que le soldat français gaspillerait les munitions si on le dotait d’armes automatiques. Il a fallu ensuite trois ans de guerre pour admettre qu’un sergent pouvait prendre des décisions tactiques. Il n’est pas sûr que cette sous-estimation sinon ce mépris aux racines historiques profondes aient complètement disparus.

Après le mépris humain, il faut ajouter le mépris industriel. Que vaut cet assemblage de petits armement et équipements face à un char de bataille, un chasseur-bombardier ou un porte-avions ? Que pèsent ces petites industries dispersées face aux géants de l’aviation ou de la construction navale ? Possèdent-ils au moins un journal quotidien pour défendre leurs intérêts et ceux de leurs amis ? Les bénéfices à faire sur le dos de l’infanterie sont finalement assez faibles.

De fait, on ne s’intéresse à l’infanterie que lorsque les fantassins tombent en nombre.

( à suivre)