Pour une révolution humaine dans les affaires militaires

Version 07-12-14

« L’homme au cœur de tout » est une figure imposée de tout discours militaire, surtout ceux qui décrivent la mise en place d’équipements très sophistiqués et suffisamment coûteux pour justifier justement la suppression des hommes afin de les financer. L’homme est effectivement au cœur des préoccupations comptables de ceux qui raisonnent la productivité du ministère de la défense en termes de rapport budget/personnel au lieu de raisonner en termes d’effets à obtenir. Il est temps qu’il le soit également pour ceux qui réfléchissent à limiter les dégâts de l’implosion rampante qui accable l’armée de terre. 

En temps de pénurie, le réflexe est bien souvent de centraliser les moyens afin de mieux « gérer la misère ». Ce n’est bien souvent qu’un court répit. On aboutit ainsi à une macrocéphalie, avec des états-majors énormes pour diriger de manière de plus en plus rigide un pool de forces de plus en amaigries et déstructurées. Le résultat est une paralysie croissante de l’armée de terre d’ « en bas » empêtrée dans le feu croisé de commandements « transverses », de réglementations de plus en plus étouffantes et de moyens autonomes d’entraînement, et même de combat, de plus en plus réduits. On fait ainsi des économies de court terme au prix de l’appauvrissement des conditions de travail de nos unités élémentaires, ces réunions de volontaires sur qui in fine tout repose. Que ces hommes et ces femmes se lassent, viennent en moins grand nombre ou quittent l’armée de terre plus tôt et c’est la dégradation de notre capital humain qui s’accélérera jusqu’à l’impuissance finale.

Comme John Maynard Keynes inversant les signes des équations économiques « classiques » ou Dick Fosbury sautant à l’envers, il suffit parfois d’inverser le regard pour, peut-être, trouver des solutions. Notre préoccupation première doit être le soldat, qui n’est pas un problème de coût mais au contraire une solution. Celui-ci doit être heureux dans son unité, ce qui passe bien sûr par une « condition de vie » correcte mais aussi par la camaraderie, la fierté d’appartenir à une unité de combat forte et le sentiment que l’on reconnaît justement ses efforts.

Le premier moyen de maintenir les savoir-faire tactiques collectifs, voire de les augmenter, est de maintenir la stabilité des unités. A la fin des années 1970, le général américain Don Starry assistait à une démonstration de tir d’une unité israélienne (de réserve) de chars. Etonné par l’efficacité du tir d’un des équipages, il leur demanda combien ils pouvaient tirer d’obus chaque année pour être aussi bons. Les tankistes répondirent que six à huit suffisaient car ils étaient ensemble dans le même char depuis quinze ans. Des hommes maintenus ensemble dans des unités stables pendant des années finissent par créer des obligations mutuelles et des compétences liées. Pour ma part, en onze ans de vie en compagnie d’infanterie, j’ai eu le sentiment d’un éternel recommencement du fait du sous-effectif chronique et de l’instabilité des sections. En trois ans à la tête d’une section au 21^e régiment d’infanterie de marine, j’ai commandé soixante-trois hommes différents pour un effectif moyen sur les rangs de trente. Efforçons nous d’avoir des unités élémentaires à effectifs complets et constants, ralentissons le système de mutations des cadres, hérité de l’époque du service national, pour maintenir les cadres et les soldats ensemble plus longtemps, arrêtons d’avoir une structure différente pour chaque mission et nous verrons d’un seul coup augmenter les compétences sans dépense supplémentaire.

Dans le même esprit, les groupements tactiques interarmes organiques et non constitués pour la mission, s’ils posent des problèmes de maintenance sont également de très forts économiseurs d’entraînement. J’ai vécu dans deux unités de ce type (un régiment mécanisé ancienne formule et un régiment interarmes d’outre-mer). On y apprend la coopération interarmes sans avoir à bouger; par simple imprégnation. Cela suppose aussi de déstructurer la déstructuration et ramener les équipements, notamment les véhicules, à leurs servants. D’autres voies existent, à la fois culturelle (développer une obsession de l’entraînement permanent jusqu’au plus bas échelon, en tous temps et tous lieux) et organisationnelle, par exemple en desserrant l’étau des procédures administratives ou en supprimant certaines missions peu utiles. D’une manière générale tout ce qui peut contribuer à la stabilité des unités, à la facilitation de la vie courante, au gain de temps au profit de l’entrainement de proximité contribue indirectement à l’élévation du niveau opérationnel. On peut économiser ensuite sur les « coûts de transaction » nécessaires pour réunir et rendre cohérentes toutes les composantes matérielles et humaines d’une formation dans un grand camp.

Ces GTIA permanents, bien équipés, complets et cohérents sont destinés à être projetés. Ils n’ont pas forcément besoin d’être très volumineux pour peu que l’on ait fait effort sur la « productivité tactique » de chacune de ses cellules. Ils constituent le cadre de travail normal des hommes et des femmes pendant plusieurs années. 

On peut concevoir de les intégrer dans un cadre plus large de tradition et de gestion, du niveau régiment, corps à l’identité bien marquée et au sein duquel on ferait carrière. Ce corps aurait une double vocation organique (en particulier dans la gestion des ressources humaines) et opérationnelle, en intégrant un centre opérationnel de niveau brigade. Il coifferait les GTIA mais aussi un bataillon d’instruction qui, organisé en équipes d’assistance militaire opérationnelle, gérerait, outre cette mission d’AMO, la formation initiale des engagés mais aussi celle des réserves voire éventuellement du service civique. Le régiment comprendrait aussi un bataillon de montée en puissance, armé principalement de réservistes mais pas seulement, à vocation de maintien en condition de matériels moins immédiatement nécessaires, et de renforcement des GTIA. Il pourrait aussi être engagé de manière autonome, essentiellement sur le territoire national mais possiblement sur un théâtre d’engagement majeur. Les hommes du régiment auraient vocation à tourner dans ces trois fonctions, opération, instruction et montée en puissance. 

Au dessus de ces régiments-brigades, la structure doit redevenir simple, claire et directe vers le Chef d'état-major. Il paraît nécessaire de reformer un échelon divisionnaire, non plus « en l’air » comme les Etats-majors de force, ce qui est peu compréhensible pour les comptables (et donc vulnérable) mais bien relié à des unités identifiées. Ces divisions auraient, selon l’esprit des réformes qui avaient succédé au désastre de l’armée du Second Empire, à nouveau une double prérogative opérationnelle et organique.

C’est peut-être au-dessus de ces échelons que les économies sont à faire : dans l’allègement de la préparation centralisée des forces, dans la suppression de l’état-major de corps d’armée de 400 personnes que nous maintenons à grands frais (certes payés en partie par l’OTAN c’est-à-dire aussi avec nos contributions) en attente de l’emploi très hypothétique de la Nato Response force. Par les temps contraints qui courent, n’est-il pas concevable d’employer au moins cet état-major au profit de la France et de revenir en arrière en le fusionnant avec l’actuel Commandement des forces terrestres. On pourrait aussi pour donner plus de visibilité vis-à-vis de l’extérieur dangereux (en France), faire en sorte que le Chef d’état-major de l’armée de terre soit aussi directement et clairement le commandant des forces terrestres engagées en opérations.

Tout cela n’évitera pas la nécessité d’une recapitalisation des forces terrestres et le renforcement des effectifs, ni le démontage des structures interarmées rigidifiantes qui ont été mises en place, tout cela inéluctable à terme, mais, en attendant, l’expérience tend à prouver que lorsqu’on combat ce sont plutôt les combattants qu’il faut privilégier.

Contre le déclin militaire : le Military Reform Movement

John Boyd

Le Military Reform Movement est né au milieu des années 1970, a connu un grand développement dans les années 1980 pour finalement disparaître dans les années 1990.

Ce mouvement est d’abord le résultat d’une profonde inquiétude quant aux capacités militaires des Etats-Unis au sortir de la guerre du Vietnam. Les forces armées sont alors entièrement professionnalisées mais elles cumulent les échecs : libération de l’équipage du Mayaguez en 1975 (39 soldats américains tués), fiasco du raid de libération des otages de l’ambassade américaine à Téhéran en 1980 ; attentat de Beyrouth tuant d’un coup 241 Marines en 1983 et, à la même époque, innombrables maladresses lords de l’invasion de la Grenade. Comme pendant la même période, l’armée soviétique multiplie les innovations et les interventions, le sentiment e répand d’une infériorité militaire américaine pouvant se révéler désastreuse, en particulier en Europe. 

Une première réaction survient avec la forte augmentation du budget de la défense par l’administration Reagan mais beaucoup considèrent que le problème n’est pas seulement budgétaire mais aussi structurel : il faut obliger le Pentagone à se réformer.

Le noyau dur de cette guérilla politique est un groupe de membres (jusqu’à 130) de la chambre des représentants et du Sénat, démocrates comme républicains, associés dans un caucus (réunion sur un intérêt commun) sur l’initiative de Gary Hart et William Whitehurst. Le caucus s’appuie sur les réflexions de cinq hommes : Steve Canby, ancien officier de l’Army et consultant indépendant ; Norman Polmar, rédacteur au Jane’s Fighting Ships ; Pierre Sprey, ingénieur à l’origine du design de l’avion A-10, et surtout l’analyste Williman Lind  et le colonel en retraite John Boyd, ancien pilote, tacticien et technicien reconnu de l’Air force. Leurs écrits et propos souvent iconoclastes attirent l’attention des médias. Ils sont rapidement rejoints, souvent anonymement, par de nombreux officiers mais aussi des universitaires comme Jeffrey Record, Richard Gabriel ou Paul Savage, séduits par leurs idées neuves. Cet ensemble, baptisé Military Reform Movement (MRM) est très informel. Il s’entend cependant pour mettre l’accent sur ce qui apparaît comme les trois principales faiblesses des forces armées américaines : la gestion des hommes, la doctrine d’emploi et la politique des équipements.

Contrairement à une administration militaire plutôt orientée par les grands programmes d’armements, la priorité du MRM est accordée à ceux qui utilisent les armes plutôt qu’à ceux qui les fabriquent. La gestion des nouveaux est alors calquée sur celle des fonctionnaires civils alors que pour des questions de rationalisation des coûts de fonctionnement les unités de combat sont déstructurées. Les soldats font alors des carrières très courtes et leur taux de rotation dans les unités est le plus élevé au monde, près de 25 % tous les trois mois dans les compagnies de l’US Army. La cohésion est faible. Le MRM pousse donc à revenir à des logiques plus militaires. L’US Army, la plus réceptive des armées aux idées des réformateurs, reconstitue le régiment comme échelon de tradition et de gestion des ressources humaines, et lance l’expérimentation COHORT (Cohesion, Operational Readiness, Training) visant à garder ensemble le même personnel d’une compagnie pendant trois ans. Au Tactical Air Command, le général Creech réassocie avions, pilotes et mécaniciens dans des escadrilles reconstituées. La deuxième priorité est l’entraînement, dont les moyens et surtout le réalisme sont augmenté, grâce à la mise en place de camps comme Fort Irwin, 29 Palms ou camp Nellis, utilisant les technologies de simulation moderne. L’enseignement militaire supérieur est également refondu.

En attirant plus de volontaires et en les conservant plus longtemps, Ce meilleur environnement humain, au coût de fonctionnement apparemment plus élevé,  crée un cercle vertueux où la qualité des hommes et des unités augmente de manière bien plus importante (mais il est vrai moins visible) que les coûts de fonctionnement.

Les réformateurs insistent ensuite beaucoup également sur la manière de combattre, critiquant notamment vivement le FM 100-5 de 1976, le règlement de base de l’US Army, qui se résume selon eux à une série de procédés pour avoir le meilleur ratio de pertes contre les Soviétiques.

Par opposition à ce combat d’attrition et faisant souvent appel aux exemples de la Wechmacht ou de Tsahal, les réformateurs prônent plutôt le Maneuver Warfare visant à obtenir plus de prisonniers que de tués par la destruction de la volonté et de la capacité de combattre de l’adversaire. L’idée est surtout de s’attaquer à la structure de commandement adverse ou à la surprendre en permanence en agissant et réagissant plus vite qu’elle. A l’imitation des Soviétiques, on s’intéresse également pour la première fois à l’art opératif, combinaison harmonieuse des batailles afin d’atteindre les objectifs stratégiques. Ces réflexions aboutissent aux FM 100-5 de 1982 et surtout de 1986, dits aussi Air-Land Battle car sur l’impulsion de la « Mafia des chasseurs », la coopération Air-Sol est sérieusement organisée. Ces concepts, destinés à compenser un rapport de forces défavorable, ne seront finalement pas utilisés face aux Soviétiques mais contre les Irakiens, par deux fois avec succès, même si, au moins en 1991, on était assez loin de la fluidité et de la prise d’initiative prônée.

Si les deux premiers axes de réflexion des réformateurs ont été stimulants et incontestablement positifs, le troisième, une  politique des équipements orientée uniquement vers la réussite au combat, a plutôt été un échec. L’idée première était de renoncer à l’acquisition systématique de matériels les plus sophistiqués, souvent par simple prolongement de l’existant, au prix d’une plus grande complexité (et donc parfois aussi d’une faible disponibilité) et surtout de coûts exponentiels. Les réformateurs prônaient plutôt un équilibre des forces entre quelques engins de « supériorité » et des matériels plus petits, fiables et surtout nombreux à l’instar du chasseur F-16. Finalement, les industriels, se sont associés aux agents de l’administration de la défense (dont beaucoup font une deuxième carrière dans l’industrie) et utilisé les journaux qu’ils contrôlaient pour ne rien changer aux pratiques anciennes. La haute-technologie restait pour eux beaucoup plus prestigieuse et surtout lucrative. L'US Air Force et plus encore l'US Army restent encore largement équipés des matériels conçus à cette époque. L'Army en particulier et à l'exception du Striker acheté sur étagère et modifié ensuite, a vu tous ses grands programmes d'équipement s'effondrer sur leur poids.

Dans les années 1990, avec la disparition de l’ennemi soviétique et le spectacle de la victoire de 1991 le besoin de réformer la défense se fait moins sentir et le MRM disparaît. Certains de ses membres, Newt Gingrich et Dick Cheney, ont opportunément utilisé cette image de réformateurs pour parfaire leur carrière politique mais sans rien changer. 

Au bilan, malgré ses échecs, le MRM, par le courage et la diversité de ses membres, a largement contribué à contrer la spirale négative dans laquelle les forces armées étaient engagées dans les années 1970 et à établir la nouvelle suprématie américaine. Il témoigne donc que le déclin militaire n’est pas une fatalité pour peu que des citoyens, civils ou militaires,  élus ou non, se sentent concernés.  

Le syndicat du crime ?-Audition devant la commission de la défense nationale et des forces armées

Mesdames et messieurs les députés,

Je précise que je m’exprime ici en mon nom propre, n’engageant en rien l’armée de terre et encore moins le centre de doctrine dans lequel je sers, et qui, par ailleurs, ne traite pas de ses questions. C’est un simple officier, un peu expérimenté et un peu historien, qui vous parle en essayant de refléter ce qui lui semble être l’opinion générale de ses camarades.

Pour commencer, je voudrais rappeler certaines évidences. Le service des armes est certes un métier mais c’est aussi tout autre chose, et c’est ce « tout autre chose » qui fait la différence. Ce « tout autre chose », c’est en réalité une série de caractères extraordinaires relatifs à la chose militaire.

Le premier est son importance. L’armée est, ne l’oublions pas, l’instrument de défense des intérêts de la nation et de sa vie même. Que ce mur humain se fissure et c’est la Patrie qui se trouve en danger. Il y a encore des millions de Français qui ont connu l’occupation allemande. Avant eux, leurs parents avaient connu l’invasion allemande de 1914 et leurs grands-parents celle de 1870. On ne peut que se féliciter de l’apaisement des relations entre Etats européens qui nous connaissons depuis plusieurs dizaines d’années. L’historien ne peut s’empêcher cependant d’y voir plus une heureuse anomalie qu’une nouvelle normalité, une parenthèse qui peut hélas se refermer très vite. S’il avait existé à l’époque, le prix Nobel aurait sans doute été attribué à la Sainte-Alliance issue du Congrès de Vienne qui avait déjà régulé les relations internes de l’Europe peu de temps que celle-ci ne bascule dans deux guerres totales. Le prix Nobel de la paix a, en revanche, été attribué à  Norman Angell auteur d’un essai au retentissement mondial où il expliquait que dans le cadre de ce que l’on n’appelait pas encore la mondialisation toute guerre entre Etats européens était devenu impossible. Ce livre s’appelait La grande illusion et il a été publié en 1910. 

Le premier principe extraordinaire est donc qu’on ne badine pas avec la vie de la nation et que rien ne doit entacher le fonctionnement de ce qui la protège. L’exemple ukrainien est là pour nous montrer ce qui peut advenir lorsqu’un Etat vide son armée de toute substance.

J’ajoute, et ce n’est pas neutre dans le débat en cours, que contrairement aux armées qui nous entourent, à l’exception du Royaume-Uni, le combat n’a jamais cessé pour l’armée française. Le nombre de soldats français tombés au combat depuis 1945 dépasse, et de très loin, celui de tous les autres armées de l’Union européenne réunies. Et ils tombent encore, plus de 600 depuis 40 ans, et ce sont même les seuls soldats européens qui tombent actuellement au combat. L’armée française reste donc, plus que d’autre, sensible au deuxième caractère extraordinaire de la chose militaire : la mort comme hypothèse de travail. Lorsque je suis revenu d’une mission de six mois dans Sarajevo, période où j’ai vu plus de 50 soldats français tués ou blessés,  j’ai découvert la nouvelle existence dans mon régiment d’une chargée de prévention qui est venue me demander quels étaient les emplois dangereux dans mon unité. Le moment de surprise passé, je lui ai expliqué que par principe tous l’étaient. Car notre première association professionnelle se fait avec la mort. La mort reçue, bien sûr, et il n’est pas inutile de rappeler que, même si nous n’avons pas le monopole du risque, être soldat dans l’armée de terre reste le métier le plus dangereux de France. La mort donnée surtout, car c’est bien là la spécificité du soldat. Il a dans certaines conditions légales bien entendu, le droit de tuer, ce qui, on en conviendra, cadre mal avec le premier des droits de l’homme : la vie. Il faut donc peut-être s’attendre à ce qu’un jour la Cour européenne des droits de l’homme soit saisie et conclut qu’il serait mieux que les soldats combattent sans mourir et surtout sans tuer.

Le troisième caractère extraordinaire de la chose militaire, lié aux deux précédents, est son caractère non-linéaire, sa turbulence. Le soldat passe son temps de la paix à la guerre, de la préparation à l’opération, de l’attente au combat,  combat qui est sa finalité, ce pourquoi il existe et il se prépare. Ces variations, ces projections rapides de la quiétude en France au cœur d’une crise à l’étranger, parfois en quelques heures, ces dilatations de violences et d’émotions, cadrent mal avec le fonctionnement habituel et réglé des autres organisations humaines. Dans cette turbulence, c’est l’impératif de la victoire qui conditionne tout ce qui peut survenir en amont. Or vaincre dans cet univers extrême impose aussi une préparation, une formation voire un modelage des hommes qui doivent, pour être efficace, se rapprocher autant que faire se peut de la dureté et de la complexité du combat réel. Un entraînement difficile reste le gage de l’efficacité au combat selon le vieil adage qui veut que « la sueur épargne le sang ». Un dernier point mérite d’être souligné. Contrairement là-aussi à toutes les autres organisations et administrations nous devons faire face à des ennemis, pas des concurrents, des contestataires ou même des délinquants, mais bien à des ennemis, c’est-à-dire des groupes politiques qui veulent nous imposer leur volonté par les armes. Outre qu’ils amènent bien sûr avec eux la mort, ces groupes que nous affrontons, dont on constatera au passage qu’aucun n’est syndiqué et n’envisage a priori de l’être, introduisent aussi l’incertitude. Face à un ennemi, le chemin le plus rapide n’est pas forcément le plus court car c’est peut-être là qu’il vous attend. Une armée doit être capable de faire face aux attaques de l’ennemi, à ses surprises, et elle a donc aussi un impératif de souplesse, de réactivité.

A la base de tout cet édifice, on trouve la relation entre toutes ces exigences du combat et de sa préparation et celles de la « condition militaire », entendu au sens de conditions de vie et de travail. La conception que l’on a de cette relation est alors essentielle.

On peut considérer qu’il y a étanchéité entre les deux et que ce qui relève de la condition militaire relève simplement du droit du travail. On peut estimer aussi et surtout qu’il y a bien une influence. On peut penser par exemple qu’au sein d’un même budget de fonctionnement que ce qui est pris pour le confort des hommes le sera au détriment par exemple de moyens d’entraînement ou même que l’amélioration du confort des hommes est contraire à la rusticité et la rudesse nécessaires aux combattants. On peut estimer au contraire que l’effort sur les conditions de vie et de travail ont une influence positive sur le fonctionnement général d’une armée, surtout quand elle compte dans ses rangs 70 % de contrats courts et qu’elle est donc fondée sur le volontariat et la bonne volonté à rester. Beaucoup des jeunes gens qui s’engagent chez nous, notamment dans les unités de combat, viennent certes pour y trouver une vie exigeante mais si on peut les faire vivre et notamment les payer correctement c’est encore mieux. Cela contribue à augmenter le nombre de volontaires et donc la sélection à l’entrée, cela contribue aussi à les maintenir en service et donc aussi à augmenter notre niveau d’expérience.

On est bien là au cœur du commandement qui doit arbitrer entre tous ces éléments y compris jusque dans les combats, où il faut là encore estimer le risque pris au regard de l’impératif de réussite de la mission et c’est bien ici également que se situe la problématique des associations destinées à la défense des droits individuels ou collectifs de ses membres. La plupart des militaires français, en particulier dans le corps des officiers pensent que l’introduction de telles structures et en particulier des syndicats aurait tendance à modifier négativement la préparation et même l’engagement de nos forces, jusqu’à avoir des conséquences stratégiques graves. Cela pour plusieurs raisons.

La première, sur laquelle je passe rapidement tant elle est évidente, est qu’elle peut introduire une deuxième hiérarchie, potentiellement contradictoire et même concurrente de la première. Elle introduit un biais qui sape le principe d’obéissance aux ordres. La discipline, force principale des armées, ne sera jamais une formule ringarde tant qu’il sera question de vie et de mort, depuis les individus engagés au combat jusqu’à la nation même. La deuxième est l’idée que cette séparation entre ceux qui s’occuperaient spécifiquement de la « condition »  et ceux qui s’occuperaient simplement de la conduite des opérations auraient des conséquences graves sur l’efficience et même l’efficacité de ces dernières. Dans un monde certes différent du monde du combat, qui est celui de la sécurité intérieure, la comparaison entre la police et la gendarmerie est édifiante. Pour reprendre les propos du député Folliot, la syndicalisation de la première induit un coût supplémentaire pour obtenir une efficacité équivalente à la seconde. Ces différences de coût sont essentiellement le fait d’une différence de traitements qui sont eux-mêmes source de frustrations. Quand on a vu, pendant les évènements en Nouvelle Calédonie, des gendarmes mobiles loger sous des tentes à côté de l’hôtel où logeaient les CRS, on peut le concevoir. Surtout, la présence de syndicats est souvent synonyme de contraintes supplémentaires destinées à améliorer les conditions de vie mais bien souvent au détriment de l’efficacité opérationnelle. Invité par un ami commissaire, j’ai passé une nuit dans un commissariat. J’avoue avoir été sidéré lorsque j’ai constaté que tous les policiers s’arrêtaient de patrouiller entre 1h à 2h du matin pour respecter la « pause syndicale ». C’est à ce moment-là que j’ai compris qu’un tel mode de fonctionnement était incompatible avec les exigences opérationnelles militaires.

Vous pourrez me rétorquer, qu’il ne s’agit  pas là du même métier que le mien, c’est vrai et c’est heureux. On peut constater cependant et malheureusement, que même si le droit de grève ou de retrait n’existe pas dans les armées syndiquées, l’habitude, une certaine posture intellectuelle, font malgré tout que les contraintes appliquées en « temps de paix », y transpirent plus qu’ailleurs dans le domaine opérationnel. Alors que je débutais ma carrière, un de mes anciens me racontaient comment le bataillon belge arrivant au sein de la FINUL (Force intérimaire des Nations-Unies au Liban sud) en 1978 avait arrêté d’un seul coup son installation, pourtant en zone dangereuse, parce qu’il ne fallait pas dépasser le nombre d’heures réglementaire de travail d’affilée. A un autre moment, le bataillon français avait dû même prendre en compte le secteur belge, le temps de la résolution de problèmes internes. Quelques années plus tard, ce sont des militaires néerlandais qui ont refusé de partir en mission dans la province afghane de l’Uruzgan prétextant que les matériels n’étaient pas adaptés et qui ont demandé à un syndicat de les appuyer dans leur refus d’exécuter un ordre.

D’une manière générale, il n’est pas inutile de souligner que les armées les plus en pointe en terme de syndicalisation sont aussi celles qui ne combattent le moins parmi les nations occidentales. Cette causalité est évidemment factice, c’est la conception politique de l’emploi de la force armée qui est en cause mais c’est cette même conception politique qui a facilité, sinon imposé, l’existence des syndicats. Quand on ne conçoit pas son armée comme un instrument de combat mais comme une force de présence ou au mieux une organisation humanitaire, autrement dit que l’on nie l’existence d’un ennemi, l’efficacité tactique importe peu et on peut tolérer toutes les contraintes syndicales. On notera au passage que les armées allemande, néerlandaise et belge, sont aussi parmi celles qui déclinent le plus vite en Europe. L’existence des syndicats militaires n’a donc pas plus sauvé ces armées que dans des nations où ils n’existent pas, comme en France.

Car après ces critiques générales, il y a un problème conjoncturel majeur qui risque de se poser en France, avec l’introduction éventuelle de syndicats. Ce problème est que cette introduction, forcée car les militaires n’en veulent pas, interviendrait dans une institution déjà en crise. Les exigences que j’évoquais plus haut sont déjà en réalité mises à mal depuis un certain nombre d’années et plus particulièrement depuis le livre blanc de 2008 qui peut apparaître désormais comme une sorte de Mai 1940 administratif. Depuis 2008, la rationalisation des coûts au sein des armées françaises s’est faite au prix d’une profonde désorganisation. Avec des monstres comme les bases de défense et des réductions d’effectifs plus importantes que celles réalisées par le Viet Minh et le FLN réunis, notre structure s’est rendue vulnérable à des catastrophes, internes comme Louvois mais peut-être aussi bientôt opérationnelles.

Nous voici désormais entrés dans une spirale de démoralisation avec les coûts humains et financiers que cela comporte. Cette implosion humaine déjà se manifeste surtout par des départs plus rapides et importants que prévus et une plus grande difficulté à recruter, des problèmes disciplinaires et des problèmes médicaux qui augmentent.

Et voici que l’on annonce la mise en place éventuelle de syndicats. Certains s’en réjouissent finalement quand ils constatent la manière dont nous avons été traités par rapport à d’autres ministères beaucoup plus aptes à la contestation. Une étude interne de 2008 indiquait que 28 % pensaient que les militaires seraient mieux défendus avec des syndicats, il est probable que ce chiffre a augmenté devant le spectacle du désastre. La grande majorité y demeure cependant très hostile et considérerait sans doute cette mesure comme un coup de grâce.

Sans même évoquer ce qu’il peut y avoir de choquant pour les défenseurs de la France de constater que celle-ci ne maîtrise pas plus le fonctionnement de son armée que celui de son économie et ses finances, il est probable qu’après avoir constaté la forte dégradation de notre soutien logistique, de notre administration, jusqu’au paiement des soldes, les militaires considèrent que c’est désormais le système de commandement, déjà affaibli, et notre système de dialogue social qui seraient aussi en danger. Que ce dernier soit perfectible est sans doute vrai mais il faut désormais être très prudent avec les innovations sociales ou organisationnelles.

Le point de rupture n’est pas loin et il suffirait maintenant de peu de choses pour l’atteindre.

Je vous remercie de votre attention.

Michel Goya