Vie et mort des compétences combattantes

Les troupes françaises engagées au Mali depuis janvier 2013 ont été excellentes, faisant preuve à la fois d’une grande résistance physique et d’une excellente capacité à combiner le yin et le yang du combat : le combat rapproché pour regrouper l’ennemi et la coordination des feux pour le détruire, avant d’occuper le terrain. Ce résultat est d’autant plus remarquable que l’ennemi était dur et que les unités ont été déployées au Mali sur très court préavis et donc sans la longue préparation spécifique qui semblait la norme depuis l’engagement en Afghanistan. Bien sûr, la totalité des régiments et une grande majorité des hommes qui les composaient étaient aussi des vétérans des provinces afghanes Kapisa et de Surobi, où déjà, selon un sondage réalisé en 2010, 92 % des soldats estimaient que leur unité et eux-mêmes étaient bien préparés au combat. Certains pilotes d’hélicoptères ou d’avions de chasse et de transport ont même enchainés les expériences afghane, libyenne et malienne. Les forces françaises peuvent donc s’appuyer sur un capital de compétences au combat tout à fait remarquable.

Ce capital, qui compense les lacunes matérielles croissantes, est incontestablement supérieur à ce que j’ai pu connaître au début des années 1990 lorsqu’a débuté un nouveau cycle d’opérations extérieures. Il y a eu incontestablement une progression, par forcément linéaire puisqu’il a fallu en passer aussi par les errements des missions d’interposition, jusqu’à cette excellence reconnue. Il n’est pas dit cependant que celle-ci dure longtemps car les compétences tactiques sont très éphémères. Lorsque j’évoquais le début des années 1990, celles-ci correspondaient pour les troupes professionnelles de l’époque à un point bas après la période des opérations très dures des années 1970 en Afrique. Les troupes françaises, engagées principalement au Tchad, y avaient été également excellentes, bénéficiant encre de l'expérience de la guerre d'Algérie. Puis elles ont légèrement décliné avec la raréfaction des engagements ou les missions aberrantes comme l’engagement à Beyrouth en 1982-83, qui reste avec ses 92 morts pour rien en dix-huit mois, la plus grande défaite de la France depuis la guerre d’Algérie.

Les compétences tactiques sont essentiellement tacites, ce sont des gestes et des méthodes, inscrites dans les mains et les esprits des soldats bien plus que dans les règlements. D’ailleurs quand on entreprend de mettre par écrits tous ces savoirs d’action, on s’aperçoit de leur volume énorme. Lorsqu’en 1923, le capitaine Callies veut écrire toutes les compétences, méthodes, moyens nécessaires pour réussir un coup de main dans les tranchées ennemies pour y faire des prisonniers, soit un mode d’action qui dure en moyenne huit minutes, il écrit 154 pages. Une troupe est une somme de porteurs d’habitudes et s’entraîner ou se former consiste à maintenir et si possible augmenter cette somme chacun d’eux, éventuellement à la transformer, en remplaçant certaines habitudes dépassées par des nouvelles. Les habitudes qui ne sont pas entretenus s’étiolent. Il est peu probable, par exemple, qu’une compagnie d’infanterie française soit encore capable de franchir un cours d’eau en amphibie avec ses seuls véhicules car ce savoir-faire complexe n’est plus travaillé.

La source principale de pertes de mémoire provient surtout de la mobilité des personnels. Plus des deux-tiers des militaires français sont des contractuels et la durée moyenne de service est de 23 ans. Dans les unités de combat de l’armée de terre, composées en grande majorité de militaires du rang qui quittent les rangs en moyenne vers six ou sept ans de service, cette durée moyenne est inférieure, aux alentours de quinze ans. Une génération de soldats dure donc en moyenne quinze ans, ce qui correspond à une moyenne de cinq ou six ans d’engagement hors de métropole. En 1998, ma compagnie d’infanterie de marine (140 hommes environ) totalisait ainsi plus de 700 opérations extérieures et plus de 210 années de séjour hors de métropole. Cette armée nomade dispose déjà en cela d’une capacité d’adaptation à n’importe quel milieu mais sa capacité à combattre dépend maintenant de la part d’opérations « dures » dans ce total et de son temps d’entrainement cumulé. Passé ce délai de quinze ans sans expérience réelle du combat, les compétences pour le mener ont largement disparu, ce qui correspond par exemple au creux de 1990 évoqué.

D’autres armées, de conscription par exemple, ont beaucoup moins de mémoire. L’armée israélienne dont la très grande majorité des troupes d’active, cadres compris, a moins de quatre ans de service et donc aussi de grandes difficultés à maintenir ses compétences. Elle compense cela par l’appel aux réservistes qui ont un peu plus de mémoire mais surtout par un surcroît d’entrainement et d’exercices, domaine qui fait toujours l’objet des premières restrictions budgétaires. C’est ainsi que Tsahal s’est trouvé dépourvu des compétences complexes nécessaires pour mener un combat de haute-intensité contre le Hezbollah en 2006.

Ces générations de combattants ne partent évidemment pas d’un bloc. Une troupe est un organisme vivant qui perd et gagne de nouveaux membres en permanence. En trois ans de chef de section au 21e Régiment d’infanterie de marine, j’ai eu 63 hommes sous mon commandement pour un effectif théorique de 39. Cet effectif théorique était par ailleurs réduit à une moyenne de 30 hommes disponibles, les autres étant absents pour des causes diverses (stages, permissions, etc. mais aussi les reconversions). Cette turbulence interne est encore accentuée par la nécessité de changer de structure pratiquement à chaque opération, comme si on demandait à une frégate de changer d’organisation de l'équipage en fonction des océans qu’elle traverse. 

Il n'y a pas que les soldats qui bougent. On peut s’interroger aussi sur la nécessité de maintenir un système de mutations des cadres, hérité de l’époque du service national. Il y a une différence entre un lieutenant quitte une formation à la fin du service de son troisième contingent d’appelés et celui qui quitte les hommes avec qui il a vécu plusieurs années y compris en opérations. Il est difficile dans ces conditions de capitaliser sur des habitudes communes et l’instruction de l’infanterie ressemble souvent à de l’éternel recommencement.

Les hommes ne sont pas les seules à oublier les réalités du combat, les institutions aussi.

(à suivre)

Pourquoi nous combattons

Le 10 octobre 1973, après quatre jours de combats furieux sur le Golan, la 188^e brigade israélienne était réduite à 4 chars et 102 hommes encore valides, pour la plupart au quartier-général de l’unité qui en constituait la dernière cellule organisée. La brigade continuait à combattre malgré un anéantissement presque complet, preuve de la motivation extrême de ses membres bien formés et bien encadrés dans des unités à forte cohésion mais aussi pénétrés de l’idée que s’ils étaient vaincus avant l’arrivée des renforts leur pays serait envahi par l’ennemi. On avait atteint ainsi le dernier stade dans l’échelle des motivations.

Pour la patrie

Le sentiment patriotique est rarement exprimé comme facteur de motivation par les soldats. Pendant la Grande guerre, Emile Mairet écrit dans ses Carnets d’un combattant, « Prenez cent hommes du peuple, parlez-leur de la patrie : la moitié vous rira au nez, de stupeur et d’incompréhension. Vingt-cinq autres nous diront qu’il leur indiffère d’être Allemand ou Français. » Du Montcel va dans le même sens. Lors de son départ de son centre d’entraînement de la Valbonne l’instructeur de leur avait fait crier « Vive la France ! ». Au front, « une semblable manifestation paraîtrait déplacée et presque grotesque». Marc Bloch, sous-officier à l’époque, estime « que peu de soldats, sauf parmi les plus intelligents et ceux qui ont le cœur le plus noble, lorsqu’ils se conduisent bravement pensent à la patrie ; ils sont beaucoup plus souvent guidés par le point d’honneur individuel qui est très fort chez eux à condition qu’il soit entretenu par le milieu » Pourtant, même au plus fort des mutineries en mai-juin 1917, l’idée de ne pas défendre la patrie en cas d’attaque n’effleure quasiment personne.

Un sondage effectué pendant la guerre parmi les vétérans d’une division d’infanterie américaine qui avait combattu en Afrique du Nord et en Sicile révéla que seulement 5% d’entre eux se sentaient motivés par des idéaux élevés tels que le patriotisme ou la foi religieuse, les autres se partageaient entre le désir de finir le boulot, la solidarité avec les camarades et l’amour-propre.

Bien souvent, ce sentiment patriotique ressort bien après les évènements. L’historien britannique Richard Holmes fit remplir un questionnaire à d’anciens combattants de la Seconde Guerre mondiale sur leurs facteurs de motivations au combat. La patrie resurgit alors comme une évidence, une fois les autres facteurs moins prégnants. Pour un ancien officier de chars :

Certainement pour mon pays- un profond sentiment patriotique, voire chauvin, m’a toujours animé. J’étais immensément fier d’appartenir au Royal Tank Regiment, et mon unité était bonne. Les gamins qui m’entouraient- et avec qui je suis toujours en contacts réguliers- étaient de première classe…Le combat pour la survie n’était pas l’aspect le plus conscient, plutôt un environnement permanent et tacite.

Un officier d’infanterie Ecossais ajoute : « La justesse de la cause ne faisait aucun doute. Il y avait, de plus, de très forts liens entre les sections, compagnies et bataillons du régiment fondés sur la camaraderie et les traditions. » Pour un autre encore : « j’avais toujours le sentiment de me battre pour ma Patrie, et pour ne pas déshonorer mon régiment et mes camarades.»

On retrouve là tous les cercles de confiance et un ingrédient supplémentaire plus ou moins tacite qui les transcende tous : le sentiment du bien-fondé de la cause.  Celui-ci est assez évident lorsque la patrie est directement menacée, ce qui explique les raidissements spectaculaires de résistance des Français sur la Marne en septembre 1914, des Allemand à l’approche du Rhin en 1944 ou des Japonais en 1945. Pour autant ce sentiment peut aussi s’épuiser s’il n’est pas nourri par la volonté politique et la démonstration du soutien de la nation.

Les causes floues

Ce sentiment patriotique est une motivation moins évidente lorsque le sol national n’est pas en danger, ce qui est notamment le lot des engagements français depuis la fin de la guerre d’Algérie. La distinction entre ces deux types de mission est même inscrite sociologiquement puisque les missions lointaines, les « opérations extérieures » qui n’engagent pas les intérêts vitaux de la supérieur, sont réservés aux volontaires. Il faut un temps où ces volontaires pouvaient être des civils prenant les armes pour défendre une cause jugée noble. Plus de 5 000 Français sont ainsi morts dans les deux camps de la guerre d’Espagne. Depuis, les indignations, généralement devant des massacres de populations civiles comme en Bosnie, au Darfour  ou plus récemment en Libye ou en Syrie, ne sont pas suivies de la formation de nouvelles brigades internationales.

Ce qui y ressemblait le plus en France étaient finalement les « volontaires service long », ces appelés qui acceptaient de prolonger leur temps de service de quelques mois pour participer à une mission. Ces hommes, le plus souvent réunis dans des « unités de marche », s’engageait pour des raisons diverses mais « la valeur de la cause » y importait toujours plus ou moins. C’était là sans doute la principale distinction avec les troupes entièrement professionnelles et dédiées à l’intervention extérieure depuis des siècles. Partir en mission n’avait pas tout à fait le même sens pour ces deux catégories, les professionnels privilégiant le terme « partir » et les volontaires celui de « mission ». Combien de ces VSL ont-ils alors découvert que la réalité du terrain relevait plus du surréalisme voire des distorsions expressionnistes que du cubisme des médias ? Combien ont-ils tués « par personne » comme au Liban ou par ceux-là même qu’ils étaient censés défendre ? Combien ces dissonances cognitives ont-elles brisées d’âmes ?

Ce trouble possible est censé épargner le soldat professionnel, volontaire permanent pour servir en tout lieu et pour n’importe quelle action (légale évidemment). Ce soldat nomade sautant d’opération en opération autre d’un coin du monde à l’autre est ainsi soutenu par une sorte d’éthique froide, de pompiers des crises et des guerres, développant juste ce qu’il faut d’empathie pour comprendre les situations locales et de détachement pour pouvoir s’en dégager au bout de quelques mois sans que généralement le problème pour lequel il a été engagé soit résolu. Cette éthique du détachement, très utiles dans les institutions de la V^e république qui autorisent le chef des armées à engager la force de manière à la fois discrète et discrétionnaire, a aussi ses limites.

Lorsque j’ai été engagé au nord du Rwanda en 1992, il n’y avait probablement pas la moitié de la section qui avant le déclenchement de la mission savait même que ce pays existait, et même sur place le pourquoi de notre présence aux côtés de l’armée rwandaise contre les combattants du Front patriotique rwandais n’était pas évident et d’ailleurs jamais énoncé, hormis la protection éventuelle des ressortissants. Défendre les intérêts de la France est une bonne cause mais encore faut-il que ceux-ci soient clairs ce qui est loin d’être toujours le cas. Dans l’arbitrage que fait tout chef entre l’exécution de la mission et la préservation de ses hommes, la balance tend à pencher du second côté lorsqu’on ne sait absolument pas pourquoi il faut mourir. Le pire étant quand cette mort elle-même est considérée comme honteuse comme ces corps rapatriés en catimini après l’embuscade de Bedo au Tchad en 1970 et qu’un officiel interrogé disait que les familles devaient se rassurer car il n’y avait pas d’appelés parmi eux.  A ce bout du spectre, il faut que les liens entre les hommes soient particulièrement forts.

Il y a un lien direct entre le courage politique, le courage des peuples et celui de leurs représentants en armes au cœur de l’action. Que cette concordance disparaisse et il n’y a plus rien à espérer. Au mieux, sans soutien de la nation et de ses gouvernants, la solidité des autres cercles de confiance permettra aux troupes de combattre jusqu’au bout, c’est-à-dire quand même le plus souvent jusqu’à l’échec comme en Indochine. Au pire, si ces cercles sont eux-mêmes faibles, la force se désagrégera comme l’armée russe pendant la Première Guerre mondiale ou l’armée américaine au Vietnam.  

Le besoin de victoires

Si on constitue deux groupes pour répondre à un questionnaire identique et que, sans même consulter leurs réponses, on annonce au premier qu’il a obtenu une moyenne de 7 bonnes réponses sur 10 et à l’autre qu’il a obtenu le résultat inverse, on s’aperçoit alors que dans une deuxième  série de tests, le premier groupe fait généralement mieux que la première fois et le second moins bien.

La perception du succès ou de l’échec accroît ou diminue la confiance en soi. La victoire, même petite, facilite la venue d’autres victoires plus importantes. Inversement, comme le souligne Ardant du Picq « l’homme se rebute et appréhende le danger dans tout effort où il n’entrevoit pas chance de succès ».

A long terme l’accumulation des victoires ou des insuccès finit même par provoquer de profondes transformations physiques. Le succès répété par exemple, diminue la pression sanguine, accroît le taux de testostérone (et de spermatozoïdes chez les hommes), ce qui augmente considérablement la confiance en soi. Les vainqueurs sont de plus en plus forts et donc aussi souvent de plus en plus vainqueurs.

Les victoires pour les victoires

L’impact moral du résultat d’une bataille est tel qu’il peut générer des phénomènes de complexes d’infériorité ou de supériorité qui engagent largement la suite des évènements. A cet égard, les premières confrontations sont essentielles car elles révèlent les qualités des uns et des autres dans un contexte de forte émotion. Ces perceptions initiales influent sur la productivité des cellules tactiques et sont ensuite souvent difficiles à modifier.

En 1942, dans les premiers mois de combats en Malaisie et en Birmanie, les Britanniques furent régulièrement humiliés par des Japonais, qui, contrairement à eux, manœuvraient dans la jungle et parvenaient ainsi à les déborder et les surclasser systématiquement. Lorsqu’il prit le commandement des forces britanniques en 1942, le général Slim a alors considéré que son principal travail était de restaurer la confiance de ses troupes. Il a donc obligé ses unités à mener des opérations de plus en plus  importantes depuis les petites patrouilles de quelques kilomètres et de quelques jours en forêt jusqu’à l’engagement en 1944 de six brigades de commandos Chindits des centaines de kilomètres à l’intérieur des lignes ennemies et pendant des mois. Ce travail de mise en confiance tactique fut appuyé par une série d’innovations comme la coopération air-sol ou la médecine tropicale, permettant mêmes aux Britanniques de l’emporter presque systématiquement dans les terrains difficiles.

Lorsque le moral général est atteint, sa restauration par la victoire peut être même la seule justification de la bataille, menée alors à coup sûr. C’est le cas de la seconde bataille d’El Alamein, stratégiquement peu utile tant la position de Rommel était rendue intenable par le débarquement allié en Algérie et au Maroc, mais indispensable pour le prestige britannique et le moral des hommes. Elle fut conduite avec une supériorité de moyens qui ne laissait aucun doute sur le résultat final.

Vingt-cinq ans plus tôt, le général Pétain avait suivi le même raisonnement en déclenchant deux offensives limitées  à Verdun, en août 1917 et à la Malmaison en octobre 1917, avec des moyens considérables. Le but principal de ces opérations était de redonner le sentiment de la victoire aux troupes françaises secouées par les mutineries. Après l’attaque de Verdun, le général Fonclare déclara : « Dans un certain nombre d’offensives précédentes, on avait tout prévu et tout mis au point, sauf l’instrument principal qui est l’homme. Dans l’offensive du 20 août, on a eu la sagesse de ne pas négliger ce facteur prépondérant.» Pour le commandant Coste « le déploiement effectif de la force crée la force virtuelle. C’est déjà vaincre que de voir disposer toutes choses en vue de la victoire. » La vision même la puissance des moyens mis en œuvre à cette occasion, leur parfaire coordination, l’évidence du souci d’économiser les hommes sont en soi un réconfort et un facteur de confiance bien plus que l’annonce d’une victoire facile comme cela avait été le cas en avril précédant avec le général Nivelle, entraînant ensuite une profonde désillusion. La confiance ne s’impose pas elle se suggère.

La confiance peut aussi être restaurée aussi par la précision de la préparation. L’opération de franchissement du canal de Suez en octobre 1973 par l’armée égyptienne planifiée, pour cinq divisions engagées, jusqu’au niveau de chaque groupe de combat d’infanterie ou du génie, de chaque équipe antichars, de chaque pièce d’artillerie et de chaque char puis répétée 35 fois dans son intégralité et des centaines de fois aux différents échelons reste un modèle du genre.

L’inconvénient de ces batailles à coup sûr, c’est qu’elles réclament une telle supériorité de moyens et une planification tellement poussée qu’elles peuvent être en contradiction avec le principe d’économie des forces et donc difficilement généralisables. Elles sont là seulement pour inverser les perceptions et donc augmenter la productivité générale des forces pour des batailles futures qui, de ce fait, nécessiteront des moyens moins importants. 

Le démon des petites victoires

Car les batailles sont avant tout des sommes de combats et à leur petit niveau le premier souci des unités est bien de remporter ceux auxquelles elles participent. Les deux échelons se nourrissent mutuellement. Un combat gagné est un petit pion de Go qui participe à la construction de la victoire dans la bataille et ce sentiment de faire œuvre utile malgré les sacrifices incite à l’action. Que l’on ait le sentiment que ce que l’on fait est vain et le rendement des petites unités devient d’un seul coup plus faible, compromettant le succès de l’ensemble et entraînant tout le monde dans une spirale d’échec. Lorsqu’on commence à se demander si la prise de risque en vaut le coup (ou plutôt le coût), alors la défaite n’est pas loin surtout si l’ennemi, lui, ne se pose pas cette question. La dernière offensive lancée par le général Auchinleck lors de la première bataille d’El Alamein en août 1942 était brillante sur le papier mais elle était menée par des hommes qui après une série d’échecs  n’anticipaient plus le succès. Ce fut un échec total.

Il existe aussi des guerres ou des campagnes sans grandes batailles ou très rares. C’est le cas des campagnes systémiques comme celles des sous-mariniers et anti-sous-mariniers dans l’Atlantique ou le Pacifique ou des campagnes aériennes jusqu’à récemment en Libye. Ces combats sont souvent ingrats car l’impact de ces petits multiples combats sur la victoire totale n’est pas évident. Il faut alors de la patience et de l’obstination pour multiplier les risques et les missions sans voir vraiment les drapeaux progresser sur une carte, résister à l’impatience des politiques et oublier les descriptions d’enlisement des médias. Le sentiment que l’on a l’initiative des opérations est alors essentiel.

C’est particulièrement le cas des combats asymétriques au milieu des populations contre des soldats fantômes. Le capitaine Nicol, dans son étude sur le moral des troupes australiennes engagées au Vietnam de 1965 à 1972, montre comment l’accent mis sur le combat d’embuscades et la supériorité tactique acquise dans ce domaine permettaient aux Australiens d’avoir l’initiative dans plus de 80 % des accrochages, ce qui suffisait généralement à obtenir des micro-victoires. Ces victoires constituaient un facteur essentiel du maintien du moral et donc, en retour, de l’efficacité tactique.

Les troupes américaines, beaucoup plus maladroites, subissaient au contraire la supériorité des Viet-Congs dans ce domaine, puisque dans 85 % des cas c’était l’ennemi qui avait l’initiative des combats. La perte d’initiative était alors compensée par la combinaison la plus rapide et la mieux coordonnée possible de moyens de feux considérables. En Algérie, on avait vu comment l’absence de vision politique cohérente rendait vains tous les succès tactiques, on s’aperçut au Vietnam que la manière dont on obtenait les petites victoires pouvait contredire le succès stratégique. L’emploi massif et systématique de la puissance de feu présentait certes l’avantage d’écraser systématiquement toute opposition mais au prix de dommages collatéraux, d’un coût financier important et d’une moindre agressivité de l’infanterie américaine. Chaque victoire les affaiblissait et au fur et à mesure que la guerre se poursuivait les pertes devinrent sensibles car apparaissant de plus en plus comme inutiles. Lorsque le souci de les limiter a définitivement dépassé celui de gagner les batailles même petites, la guerre a été perdue.

La guerre en fragments

Un autre inconvénient des conflits asymétriques est leur longueur. Si les guérilleros acceptent de combattre pendant les 14 années qu’ils durent en moyenne depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale, il n’en est pas de même pour les troupes occidentales. Si celles-ci maîtrisent l’espace en étant capables d’être envoyées n’importe où dans le monde, elles ne sont en revanche, au moins depuis la fin de la Guerre froide, jamais engagées au-delà d’une année. Autrement-dit, phénomène inédit, ces troupes ne participent qu’à environ 10 % d’une guerre. Elles n’en voient presque jamais le bout et leur engagement ne représente qu’une petite partie de leur propre histoire entre deux autres opérations extérieures et deux commandements. Cet engagement fragmenté entraîne un sous-emploi des forces.

Au début des années 2000, David Romer, un économiste de Berkeley entreprit d’analyser par ordinateur 700 matchs de National Football League. Il parvint ainsi à déterminer quelles étaient statistiquement les meilleurs choix tactiques en fonction notamment de la position de l’équipe sur le terrain. En comparant ces résultats et les choix réels des coaches, il s’aperçut que non seulement leurs décisions se ressemblaient beaucoup mais qu’ils étaient aussi systématiquement plus prudents que l’ordinateur. Au bilan, la plupart des stratégies adoptées par ces gens pourtant compétents étaient sous-optimales en grande partie à cause des conséquences anticipée d’un échec éventuel. Le coût d’un échec conformiste n’est en effet pas le même que celui d’un échec audacieux, puisque dans le deuxième cas on passera en plus pour asocial ou même fou. Le long terme de la gestion de carrière impose donc à court terme des solutions plutôt conformistes même si celle-ci ne sont pas les plus efficaces.

Les officiers commandant pour quelques mois des unités dans une longue guerre asymétrique qui plus est au sein d’une coalition sur-dominée par un grand allié sont placés dans un contexte similaire. Leurs décisions subit la triple pression du grand allié qui exige des résultats concrets, des habitudes qui indique ce qu’il est « normal » de faire et de sa propre hiérarchie nationale dont le jugement va fortement influencer le futur post-opération de l’unité et de son chef.

L’action du bataillon sera de durée limitée et noyée dans l’action de dizaines d’autres bataillons. Elle n’aura donc qu’un impact limitée au niveau du théâtre tout en étant très importante pour lui. S’il est audacieux et prend des risques, il ne peut espérer que quelques succès limités et provisoires alors que s’il échoue sa carrière est compromise et la réputation de son régiment terni. En revanche, s’il est conformiste et prudent, il peut espérer présenter un bilan peu glorieux mais sans craindre un désastre. Les pertes humaines passeront beaucoup plus facilement dans ce cas.

Au-dessus du colonel, l’action s’inscrit dans le cadre d’une coalition asymétrique où chacun des alliés cherche également à présenter un bon bilan diplomatique au moindre coût électoral. Les moyens sont donc réduits au « juste suffisant » et la priorité est d’éviter un choc médiatique. La question du rapport coût humain-efficacité se pose avec acuité. C’est ainsi que, à force de prudence, on peut imaginer un jour voir quelques milliers de combattants équipés de kalashnikovs tenir tête pendant des années à l’Organisation du traité de l’Atlantique nord.

Dans ces conflits sans grandes batailles, les indicateurs remplacent souvent les drapeaux plantés dans les villes comme indices de progression vers la victoire. Outre le problème du choix de ces indicateurs et du biais consistant à privilégier ce qui est chiffrable et négliger le subjectif, ces chiffres sont ainsi les normes de la conformité et surtout des fins en soi. On ne gagne plus des batailles, on atteint ses objectifs chiffrés jusqu’à parfois la déconnexion avec la réalité tactique. Au printemps 2004, quelques semaines avant leur relève, tous les bilans présentés par les unités américaines en Irak étaient apparemment positifs. Les attaques contre les forces américaines en particulier avaient considérablement diminué depuis la fin de l’année précédente et les pertes étaient au plus bas depuis le début de l’insurrection. Ce bon bilan avait d’ailleurs justifié une réduction de l’effort américain, trois divisions seulement en remplaçant quatre.

Pourtant, lorsque ces trois nouvelles divisions arrivèrent, elles durent faire face simultanément à la révolte du sud chiite et à la découverte que toutes les villes le long du Tigre et de l’Euphrate, notamment Falloujah, étaient en réalité contrôlées par la guérilla sunnite. Les indicateurs n’avaient été bons que parce que par un accord tacite les deux adversaires avaient intérêt à prendre moins de risques et à moins s’affronter avant la relève.

Il y a pire encore lorsque le politique refuse même la notion de guerre et donc d’ennemi, même lorsque celui-ci existe manifestement. Or il est difficile d’obtenir des victoires contre un adversaire qui n’existe pas. C’est ainsi que la France a perdu 92 soldats à Beyrouth tout en déclarant solennellement qu’elle n’avait pas d’ennemi au Liban. Cette situation, que est celle de la plupart des missions d’interposition et de la gestion par des diplomates des forces armées est évidemment la pire pour des soldats. Le principe de sous-optimisation est alors à son maximum. J’ai vu un chef de section décoré de la Légion d’honneur après être tombé dans une embuscade et s’être fait dérobé les hommes qu’il devait escorter, sous le prétexte affiché par son colonel devant des journalistes, qu’il n’avait pas fait ouvrir le feu. Au pire, on en vient à tolérer des massacres.

Le succès est le père du succès et il est obtenu par des hommes. Leur proposer uniquement le risque sans la possibilité de vaincre, c’est faire du bruit avant l’humiliation finale.