Ce que la peur fait à l'être

 

Extrait de Sous le feu-La mort comme hypothèse de travail

Avec le temps et l’expérience, la peur ne disparaît jamais complètement, mais elle est atténuée et devient largement inconsciente. Elle devient la peur utile qui tient sa sensibilité toujours en éveil et déclenche les actes automatiques salvateurs tout en conservant le libre usage de ses facultés intellectuelles. L’appréciation du risque est devenue une science. Paul Lintier, artilleur en 1914 décrit ainsi ce processus d’accoutumance et d’adaptation :

D’abord le danger est un inconnu… on sue, on tremble… l’imagination l’amplifie. On ne raisonne pas… par la suite on discerne. La fumée est inoffensive. Le sifflement de l’obus sert à prévoir sa direction. On ne tend plus le dos vainement ; on ne s’abrite qu’à bon escient. Le danger ne nous domine plus, on le domine. Tout est là. […] Chaque jour nous entraîne au courage. À connaître les mêmes dangers, la bête humaine se cabre moins. Les nerfs ne trépident plus. L’effort conscient et continu pour atteindre à la maîtrise de soi agit à la longue. C’est toute la bravoure militaire. On ne naît pas brave : on le devient.

Cette accoutumance est relativement rapide. Il suffit, pour ceux qui survivent, d’une vingtaine de jours de combat d’intensité moyenne. Une analyse statistique réalisée par Herbert Weiss avait montré en 1966 que la probabilité d’être abattu en combat aérien était divisée par deux après chaque engagement.

Pour autant, l’apprentissage du combat sous le feu est aussi une accumulation de stress, car ce n’est parce que vous avez à nouveau peur que les peurs anciennes disparaissent. Durant la campagne de France en 1944, les unités américaines mettaient en moyenne une vingtaine de jours pour s’adapter au combat. Les hommes étaient ensuite pleinement efficaces pendant encore une vingtaine de jours, même si la presque totalité d’entre eux commençait à présenter des troubles. On assistait même à une période de confiance excessive pendant quelques jours, le temps de croire que si on a survécu jusque-là on survivra toujours, et puis sauf pour une petite poignée, peut-être un homme sur vingt, tout déclinait ensuite rapidement.

Après plusieurs dizaines de jours de pression continue, le commandement se dégrade. Le capitaine Laffargue avoue ainsi qu’après plusieurs semaines de combat en 1914, il en était venu à ne plus commander que par des « suivez-moi ». Les acteurs sont moins actifs et les figurants de plus en plus nombreux et passifs. Les évacuations pour trouble psychologique ou épuisement augmentent rapidement. En 1944, après 44 jours d’opérations continues en Italie, 54 % des évacués de la 2^e division blindée américaine l’étaient pour des causes psychologiques. Après un mois d’affrontement à Diên Biên Phu en 1954, un cinquième de la garnison avait « déserté sur place » en attendant la fin des combats le long de la rivière Nam Youn.

Le point de rupture est généralement atteint au bout de 200 à 240 jours de combat continu. C’est le temps qu’il a fallu à la 14^e division indienne pour être considérée comme entièrement détruite psychologiquement pendant la campagne birmane de l’Arakan en 1942. Ce fut aussi sensiblement le sort de beaucoup d’unités françaises en 1915 jusqu’à l’échec de l’offensive de Champagne en septembre, et l’épuisement général qui s’ensuivit. Cela a conduit le commandement français a organiser l’équivalent des 3 x 8 en faisant tourner les hommes selon un cycle combat-repos et instruction-secteur calme. La capacité à résister s’en est trouvée d'un seul coup nettement accrue.

L’épuisement peut aller beaucoup plus vite lorsque vous savez que vous avez moins d’une chance sur vingt de revenir de missions de combat qui vont s’enchainer les unes après les autres. Après la bataille d’Angleterre, les pilotes de chasse britanniques, qui ont perdu un tiers des leurs en deux mois, étaient clairement épuisés, ainsi que d’ailleurs beaucoup de pilotes allemands. En octobre 1942, lors de la bataille de Santa Cruz, les pilotes de l’aéronavale japonaise ont refusé de partir au combat après une série de pertes terribles. Dans l’été et l’automne 1943, les pertes de bombardiers de la 8^e armée dépassèrent les 10 % à chaque raid sur Ratisbonne et Schweinfurt (jusqu’à presque un quart des membres d’équipage dans la seule journée du 14 octobre). Les refus et les comportements de « contrebandiers » (largage des bombes en Mer du Nord et retour) se multiplièrent. Deux tiers des équipages qui rentrèrent aux États-Unis l’année suivante présentaient des symptômes graves de troubles psychologiques.

Dans les sous-marins U-boote allemands, à partir de de l’été 1943 un sur trois ne revient pas de patrouille. Au total, 606 seront perdus au combat sur 780 U-boote avec un seul cas de reddition, l’U-570, d’ailleurs désemparé et sans liberté de manœuvre. Pour autant, les volontaires ne manquèrent jamais. Un soin extrême était apporté à la vie des équipages entre les missions, mis à l’écart des dangers et placés dans d’excellentes conditions de vie. Ils avaient conscience par ailleurs de faire partie d’une élite et de bénéficier d’un bon équipement qui s’améliorait en permanence (type XXI et XXIII). Il est vrai aussi qu’ils faisaient partie d’une armée où, de toute façon, les pertes étaient terribles quelle que soit l’unité et qui n’a pas hésité à fusiller au moins 13 000 des siens, ce qui reste un puissant facteur de motivation.

Sur le long temps, avec la croissance de l’expérience collective, les pertes diminuent alors que paradoxalement les machines à découper et trouer les hommes ont tendance à augmenter en nombre et en puissance au fur et à mesure de l’avancée des guerres. C’est typiquement le cas de la Grande Guerre où les pertes françaises sont survenues pour moitié dans les 13 premiers mois. Puis, avec le temps, les vétérans sont devenus de plus en plus difficiles à tuer. Ils se sont adaptés à ce monde d’une hostilité extrême, comme les Inuits aux conditions du Grand Nord.

Cette accoutumance sur la longue durée n’est pas forcément synonyme de renforcement psychologique, car elle se conjugue aussi avec un phénomène d’usure. L’approche d’un nouveau combat fait resurgir des souvenirs refoulés et accroît la tension. Pour Jünger, « c’est une erreur de croire qu’au cours d’une guerre le soldat s’endurcit et devient plus brave. Ce qu’on gagne dans le domaine de la technique, dans l’art d’aborder l’adversaire, on le perd de l’autre côté en force nerveuse. » En 1918, lui-même se sent « entièrement saturé d’expériences et de sang. Et j’ai alors l’impression qu’on nous en a vraiment trop demandé. » Dans l’autre camp, pour Charles Delvert

Cette guerre effroyable, où le feu ne cesse pas un seul instant, tend à tel point les nerfs que, loin de diminuer, l’appréhension ne fait qu’augmenter chez les combattants. Et tous sont ainsi. Sans doute, on arrive à ne plus faire attention à un obus qui passe ou une balle qui siffle. Mais à chaque nouveau départ pour les tranchées, je vois les visages un peu plus contractés ». 

Lord Moran compare l’usure des équipages de bombardiers soumis à un état permanent de peur lors des missions au cycle des saisons. « Le pilote passe par une période d’été, période de confiance et de succès. Mais les mois d’été passent et quand l’automne survient, l’image de la détresse du pilote est peu différente de celle du soldat». À la question : « si vous aviez le choix, retourneriez-vous en Afghanistan ? » posée en 2010 à des soldats revenant de six mois d’opérations en Kapisa-Surobi, 75 % répondirent oui. Les (relativement) moins volontaires étaient apparemment paradoxalement ceux qui avaient occupé des postes de soutien, a priori les moins risqués, mais aussi ceux qui avaient participé à plus de 11 actions de combat (soit 18 % des hommes engagés en Kapisa).

Lors des événements de novembre 2004 en Côte d’Ivoire, outre les témoins de l’attaque aérienne ivoirienne qui a tué neuf de leurs camarades, les soldats français qui ont présenté des troubles psychologiques pouvaient être classés en deux catégories. Il y avait les « bleus » qui se rendaient compte que, contrairement aux campagnes de recrutement qui n’évoquaient jamais cet aspect, la vie militaire pouvait être dangereuse et les « anciens » qui revivaient d'un seul coup des expériences similaires vécues sur d’autres théâtres d’opérations. Au même moment, lors des combats pour la reconquête de Falloujah, la cellule de soutien psychologique des Marines recevait deux flots distincts : celui des jeunes d’abord et, quelques jours plus tard, celui des plus anciens.

En bons managers, les Américains ont été les premiers pendant la Seconde Guerre mondiale à gérer le « compte en banque du courage » en proposant aux combattants un horizon visible de fin de guerre en fonction du nombre de missions aériennes ou de présences au front. Cette gestion individuelle est alors entrée en conflit avec l’efficacité collective de l’ensemble des unités en les privant de leurs meilleurs éléments, dont beaucoup d’acteurs, et en réduisant encore leur cohésion en augmentant leur turn over. Au bilan, ce système a peut-être tué plus de soldats américains qu’il n’en a sauvés. Il aurait sans doute mieux valu avoir plus d’unités de combat pour pouvoir effectuer des rotations et des mises au repos afin d'éviter de maintenir les rares qui existaient sous une pression permanente.

Et puis il y a ceux qui ne connaissent pas ce point de rupture et qui continuent, piégés par l’ivresse de l’adrénaline. Sur les quarante meilleurs As de la chasse française de la Grande Guerre, dix ont été tués avant la fin des hostilités et trois très grièvement blessés. Sur les vingt-sept autres, dix moururent encore dans un avion dans les neuf ans qui suivirent, dans des exhibitions diverses ou des tentatives de record. Des Icare qui avaient survécu, mais qui ne pouvaient plus s’empêcher d’aller vers le Soleil.

Retour sous le feu-Brève histoire d'un livre

Sous le feu-La mort comme hypothèse de travail est réédité dans quelques jours, occasion pour moi d’en faire la promotion en revenant sur le long processus de sa création.

Le point de départ est effectivement très ancien. Il date presque de mon entrée en service au début des années 1980. Je me suis engagé à 21 ans comme élève sous-officier à l’École d’infanterie à Montpellier en 1983. J’y ai appris à la dure mon métier de chef de groupe de combat. J’y ai appris aussi à m’étonner devant des choses incongrues. Un de mes instructeurs, l’excellent adjudant Gomez, que je comparais à Zim dans Starship Troopers donnait ses ordres de combat au groupe à terre à la manière d’un chef de char parlant à la radio. C’était rapide et très efficace, mais en complet décalage avec la méthode règlementaire et ses douze cadres d’ordre, ces check-lists à apprendre par cœur et à appliquer aux circonstances. Le fait qu’une grande organisation comme l’infanterie française (c’était l’époque des « 1 000 sections ») persiste à appliquer une méthode alors qu’il était manifestement possible de faire mieux tout de suite ne cessait de m’interroger.

Message de service : alors qu’on n’a que le mot innovation à la bouche, sous-entendant de belles machines sortant des coûteux laboratoires de nos industriels, l’application de cette méthode permettrait de faire un bond d’efficacité à nos centaines de groupes de combat sans dépenser un euro. Je l’ai longuement et profondément testé, il n’y aucun doute là-dessus. Fin de message.

Je continuais à m’étonner en observant les derniers feux des BATIVAP, ces « batteries de tests individuels de la valeur physique » où on mesurait chaque année le niveau physique du personnel en le faisant sauter en hauteur ou lancer des poids. Le regard perplexe de sous-officiers, par ailleurs de vrais athlètes du combat, devant une barre de saut en hauteur m’a aussi beaucoup interpellé. Comment pouvait-on mesurer le niveau physique de soldats en leur faisant passer des épreuves aussi techniques et aussi éloignées de ce qu’ils faisaient réellement. C’était absurde, mais cette absurdité était quand même née dans un cerveau et s’était imposée pendant de longues années.

Je me disais que dans cette armée de Terre qui, à l’exception des quelques régiments professionnels, ne combattait plus depuis la fin de la guerre d’Algérie, il y avait eu une légère dérive et même un appauvrissement. La base de l’entrainement physique était la marche et le footing en short, le tir ne s’effectuait pratiquement qu’au posé à 200 mètres sur cible fixe ou parfois « au juger » et toujours sur ordre. Non que cela soit inutile, mais c’était peut-être un peu limité et il me semblait qu’on ne combattait pas forcément en short en petite foulée constante, ni que le tir s’effectua tranquillement face à de grandes cibles immobiles. Je soupçonnais aussi que l’organisation des groupes et sections tenait au moins autant de ce qu’on pouvait rentrer dans les véhicules façon sardines ou des économies à faire qu’à l’optimisation du combat débarqué, mon univers. Je soupçonnais fort aussi que ceux qui faisaient les règlements sur les groupes de combat n’en avaient jamais commandé directement eux-mêmes.

Je me disais donc qu’il serait peut-être intéressant de revenir à la base, à la manière cartésienne ou bouddhiste selon les sensibilités (et ce qui me concerne plutôt la seconde) et de répondre à cette simple question : « quel est le job et quelle est la meilleure manière de l’exercer » ? une démarche qui a été historiquement à l’origine de nombreuses innovations. J’ai donc décortiqué, écouté, expérimenté et beaucoup lu. Le manuel du sous-officier d’infanterie de 1949 était une mine d’or plein de bruit et de fureur, là où les manuels de mes débuts mettaient des castors en casquette pour représenter les soldats. L’anatomie de la bataille de Keegan fut une révélation, De l’incompétence militaire de Norman Dixon un amusement. Dans un champ parallèle, La recherche de l’excellence et Le chaos management de Peters et Waterman me passionnaient.

Plus tard, alors que j’étais devenu officier, il y eut Études sur le combat d’Ardant du Picq, le premier à avoir posé la question du comportement au combat en termes scientifiques avant de mourir lui-même au cœur de son sujet d’étude. Beaucoup d’autres ont accompagné ma carrière, avec une mention spéciale pour le très contesté mais très passionnant SLA Marshall et pour toute une série de travaux d’officiers français de l’entre-deux-guerres que je garde précieusement. Combien de distance peut-on parcourir dans le temps qui sépare la décision de vous tirer dessus, le tir lui-même et l’arrivée de la balle sur vous ? Vous ne savez pas ? Moi oui.

Je passais ainsi deux ans de ma vie en formation de chef de groupe et de chef de section (je passe sur mes deux ans à Coëtquidan où je n’ai pas appris grand-chose), et douze à porter mettre en application cet enseignement, du commandement du groupe à celui de la compagnie, le tout dans quatre régiments différents et les opérations des années 1990. Je profitais ensuite de mon passage à l’Enseignement militaire supérieur scientifique et technique (EMSST) pour commencer à effectuer la synthèse de mes observations et réflexions, en abordant le combat comme un monde à part qui apparaît puis disparaît par bulles à l’intérieur desquelles se passent des choses étranges.

En 2003, je publiais Le fracas des âmes. La peur au combat et ses conséquences tactiques dans la revue Les Champs de Mars. C’était un de mes tout premiers écrits et j’en étais très fier, d’autant plus que l’article était commenté dans Le Point. Dans le même temps, j’étais engagé dans une thèse d’histoire sur l’évolution de l’armée française pendant la Première Guerre mondiale. J’y trouvais évidemment une masse considérable de témoignages, le monde n’ayant jamais connu alors autant de vétérans instruits. J’y trouvais la confirmation de mon intuition sur la répartition inégale des rôles (je ne connaissais pas alors les travaux de Weiss qui l’ont établi statistiquement) dans les ambiances sous grande pression psychologique et aussi l’idée qu’il était difficile de décrire par des mots froids les ambiances brulantes du combat. Il fallait donc faire aussi sentir les choses et les témoignages de ces combattants-écrivains de Jünger à Genevoix en passant par Tézenas du Montcel (mais certainement pas Barbusse) m’y aidaient beaucoup. Je décidais même de m’inspirer de leur style d’écriture.

Je décidais aussi de recueillir des témoignages français actuels afin bien sûr de continuer à nourrir mes réflexions, mais aussi de mettre en avant des individus ordinaires ayant fait des choses extraordinaires pour la France sans que celle-ci n’en ait la moindre idée. Je profitais de mon passage à l’École de guerre pour interroger en détail mon camarade Bruno Héluin, dont je me disais que l’action sur le pont de Verbanja le 27 mai 1995 ferait une belle scène d’introduction à la James Bond, ainsi que le général de Saqui de Sannes sur la journée de 17 juin 1993 à Mogadiscio, les deux combats les plus violents des années 1990.

Muté au Centre de doctrine d’emploi des forces (CDEF), je m’efforçais de collecter d’autres témoignages, comme celui de sous-officier avec un groupe dans un poste à Gohitafla en Côte d’Ivoire, mais je n’y parvenais pas. J’ignore encore aujourd’hui pourquoi il est aussi difficile de recueillir des témoignages personnels de soldats français au combat. Je faisais néanmoins avec ce que j’avais et profitais de la liberté de publier qui existait alors au CDEF pour proposer un premier document baptisé Sous le feu. Quand je dis qu’il existait une liberté de publier, il faut relativiser. Ce qui avait surtout freiné la publication, c’était que Sous le feu ne comportait que des témoignages de marsouins et de légionnaires, un stock de témoignages à l’époque forcément plus riche et surtout plus accessible pour moi. Je publiais néanmoins ce document, toujours disponible ici, et en restait là pour quelques années, conservant toujours en tête l’idée d’en faire un livre grand public.

Je décidais de m’y mettre huit ans plus tard, en 2013, lorsque j’ai reçu un mail d’un officier du génie ayant quitté le service et m’expliquant comment ce petit fascicule l’avait aidé dans sa mission en Afghanistan. Très touché, je découvrais que je pouvais faire œuvre utile, et me remettais à la tâche. Je développais donc Sous le feu qui devenait aussi La mort comme hypothèse de travail. J’ai une collection de titres possibles et celui-ci est une paraphrase de L’amour comme hypothèse de travail un roman de Scott Hutchins dont j’ignore par ailleurs tout.

En l’espace de quelques semaines, je développais les chapitres déjà existants et en ouvrais d’autres sur la préparation au combat. J’introduisais d’autres témoignages et m’incluais dans le discours. J’hésitais à parler à la première personne, à la manière américaine, mais je trouvais que cela donnait forcément plus de chair derrière les mots. Bien entendu, alors que j’ai essayé malgré tout de ne pas de mettre en avant (j’ai même supprimé le témoignage personnel que je voulais initialement inclure), c’est quand même cela qui me sera surtout reproché avec l’idée que j’étais fasciné par les surhommes, les super-combattants, ce qui n’est peut-être pas complètement faux pour un orphelin de père et lecteur de Nietzsche.

Je mélangeais le tout, statistiques, références scientifiques, témoignages historiques ou amicaux, soignais un peu mon style, testais les chapitres sur La voie de l'épée et présentais cet ensemble baroque à mon éditeur, Xavier de Bartillat, qui grâce lui soit rendue, accepta tout de suite de le publier. Il sentait sans aucun doute qu’il rentrerait dans ses frais, puisqu’à ce jour il doit approcher les 10 000 ventes.

Depuis, je continue à travailler sur cette question du comportement au combat et chaque fois que j’ouvre Sous le feu, je constate rétrospectivement les manques qu’il peut contenir et les insuffisances qu’il peut avoir. Mais même ainsi il a plutôt intéressé. Je regrette un peu qu’à une voix près l’Association des auditeurs de l’IHEDN ait préféré remettre le prix Vauban 2014 à Alain Finkielkraut (il fallait que ça sorte, désolé) mais les récompenses n’ont pas manqué, les projets de documentaires aussi, hélas pour l’instant non aboutis, et surtout les mots gentils de lecteurs, militaires bien sûr mais aussi civils. J’avais pris soin, outre de rendre le livre accessible aux non-initiés, d’essayer de lui donner un côté management utile à tous. Depuis, j’interviens assez régulièrement pour expliquer comme l’armée parvient à sélectionner, former, conserver des individus capables d’accepter d’aller volontairement dans une zone de mort et de s’y comporter au mieux.

Je ne désespère pas de donner un petit frère à Sous le feu dont je peux déjà dévoiler le titre provisoire : Théorie de l’assaut. En attendant, ce que je considère comme le testament d’une première vie est publié à nouveau et je vous en souhaite une bonne lecture.  

Assaut sur Verbanja-27 mai 1995

Extrait de Sous le feu-La mort comme hypothèse de travail

Sarajevo 27 mai 1995 08H 45

La France est présente depuis 1992 au cœur des conflits consécutifs à l’éclatement de l’ex-Yougoslavie. Deux bataillons français de Casques bleus sont alors présents dans la ville de Sarajevo assiégée par les forces Bosno-Serbes. Dans la nuit du 26 au 27 mai, une unité bosno-serbe s’empare par surprise d’un des postes du bataillon implanté dans la vieille ville. L’ordre est immédiatement donné de le reprendre par un assaut afin de libérer les prisonniers Français qui y sont gardés et de montrer la détermination de la France.

Je suis le lieutenant Héluin, je suis en tête de la première section des Forbans du 3^e Régiment d’infanterie de marine et je marche vers mon objectif à travers les ruelles qui bordent le cimetière juif en direction du pont de Verbanja. J’ai reçu ma mission, il y a un peu plus d’une heure. Elle est très simple : reprendre le poste français près du pont.

Mon idée est d’attaquer simultanément les trois petits bunkers qui composent le poste avec un groupe de trois binômes pour chaque objectif. Chaque binôme, qui comprend un homme qui connaît le poste et un autre qui ne le connaît pas, à un point d’arrivée précis. J’ai laissé mon adjoint en arrière avec les véhicules, les tireurs d’élite dont un avec un fusil Mac Millan de 12,7mm et les tireurs antichars. Sa mission consiste à nous appuyer depuis les hauteurs. Lorsque je lui ai donné cet ordre, il m’a regardé, désespéré : « mon lieutenant, vous pouvez pas me faire ça ! ». Le capitaine Lecointre nous accompagne pour gérer l’environnement de la section, en particulier l’appui des pelotons du RICM [Régiment d’infanterie et de chars de marine].

Guidés par un soldat bosniaque nous arrivons en vue du poste. Je regroupe la section. Pour franchir les barbelés, nous avions prévu deux portes, pauvre expédient à l’absence de matériel spécifique. Elles sont restées dans les véhicules.  Tant pis.  Nous ferons sans. Je regarde mes marsouins. Ils sont calmes et silencieux. Comme eux, je me sens étrangement serein. Il est vrai que depuis mon réveil, il y a trois heures, je n’ai pas eu une minute pour penser au danger. J’ai une confiance absolue dans mon chef et mes hommes. A mon signal, nous dévalons, baïonnette au canon dans la tranchée à une cinquantaine de mètres de l’objectif, appuyés d’abord par les tirs Bosniaques. Nous portons les équipements de protection pare-balles complets, les mêmes qui n’avaient été conçus que pour des missions purement statiques de garde. Certains de mes marsouins sont en treillis de cérémonie. Ils ne savaient pas, quelques heures plus tôt, que le point fort de la journée ne serait pas la prise d’armes prévue mais un assaut.

Je lance d’abord Le Couric et son groupe en direction de l’objectif le plus éloigné, le poste de garde Ouest. Je les vois courir puis s’arrêter devant les barbelés qui entourent le poste. Ils sont incapables de franchir et les coups commencent à pleuvoir depuis l’immeuble Prisunic qui les surplombe. Un obus de 90 mm frappe alors le bâtiment, suivi de rafales de 7,62 et de 20 mm en provenance des pelotons du RICM. Nous sommes désormais enveloppés d’une bulle de détonations, claquements, sifflements, impacts. Impuissant devant les barbelés, un marsouin regarde hébété sa cuisse perforée, un autre a deux doigts sectionnés. Une balle se loge dans son pare-cou. Ils resteront sur place, sans même de morphine, car elle a été retirée des trousses de premiers secours, pour éviter la toxicomanie. Deux autres gars sont vidés de toute énergie par la violence qui les entoure, ils sont comme des mannequins inertes. Le groupe est hors de combat. Mon plan a tenu deux minutes trente à l’épreuve des faits.

Je dois réagir immédiatement. Au lieu de s’emparer simultanément des trois points, on les nettoiera  successivement en commençant par le poste de sécurité à l’Est. Nous allons tous franchir les barbelés en face de nous, à 90 degrés de ceux qui ont arrêté le premier groupe mais au-delà d’un glacis de cinquante mètres dans l’axe de tirs des Serbes. Je m’élance en direction de la rivière Miljaca suivi par le deuxième groupe, tandis que les autres marsouins se déchaînent contre Prisunic, Mammouth et Center, les trois nids à snipers bosno-serbes. A ma gauche, Dannat, l’infirmier, s’effondre, le poumon perforé. Il se relève et marche vers l’arrière en croisant les regards des marsouins qui avancent, hypnotisés par le sang qui coule le long de son bras. Djaouti tombe à ma droite. Je suis maintenant face aux barbelés et malgré les douze kilos du gilet pare-balles, mon armement et mon inutile poste radio PP39, je parviens à franchir les barbelés suivi par mes hommes.

Nous nous trouvons au milieu de croisillons métalliques et obliquons vers la gauche en direction du poste. Il pleut alors des balles comme à Gravelotte. Mon cerveau est comme la focale d’un appareil photo. Je suis actuellement en mode « panorama ». Je me retourne et vois mes tireurs au fusil-mitrailleur Minimi enchaîner rafale sur rafale sur toutes les ouvertures de Prisunic. L’un d’entre eux, Coat, court vers un blessé pour lui prendre ses chargeurs Famas, mais comme ceux-ci ne vont pas sur les Minimi, il est obligé de retirer les cartouches une à une pour garnir ses « camemberts ». D’un seul coup, sa tête fait un mouvement étrange et il s’affaisse sur le côté.

Je poursuis ma route vers le merlon de terre qui protège l’entrée du poste. Je ressens le besoin d’ouvrir le feu mais mon Famas refuse obstinément de fonctionner. Je pense qu’il faudrait que je m’arrête pour y remédier mais que je n’ai pas le temps. A aucun moment il ne me vient à l’esprit que j’ai peut-être oublié d’armer mon fusil d’assaut. A côté de moi, Dupuch  s’arrête net : « je suis touché… ». Il s’observe pendant une seconde « non … c’est bon ! » et repart. Il a effectivement été touché mais la balle a traversé la gourde accrochée au ceinturon et est venue se loger dans sa lampe torche. Nous nous entassons sur le merlon de terre face à la porte d’entrée. Il y a quelques secondes, je fonctionnais en panoramique, maintenant plus rien n’existe hormis l’espace dans les barbelés par lequel je lance la grenade que me tend Dupuch. Explosion.

Je me lance baïonnette en avant, bien décidé à embrocher le premier Serbe qui se présentera dans le couloir. Les hommes sont collés à moi, deux par deux. Nous sommes à peine une dizaine, le tiers de l’effectif de départ. La section avec ses trois groupes s’est rapidement reconfigurée en un élément d’assaut, tiré par moi avec des binômes injectés au fur et à mesure dans l’action et un deuxième échelon, pour protéger les arrières et « nettoyer ». Un geste et Dupuch se lance dans le poste de garde Est, pendant que Llorente lance une grenade dans le couloir des WC. Humblot et Jego suivent, je les envoie sur le toit pour se mettre en appui. Nous poursuivons vers le deuxième conteneur qui nous servait de zone vie et qui forme le deuxième objectif. Delcourt s’avance dans le couloir mais une rafale en provenance du fond du poste le refoule. Je prends une grenade au capitaine Lecointre qui me suit et la lance derrière le rideau de la zone vie.

Lorsque je surgis devant ce qui nous servait de salle à manger, je vois un rideau de feu monter le long du mur du fond et glisser au-dessus de moi sur le plafond. Je hurle : « la bonbonne de gaz ! ». Depuch et Delcourt reculent précipitamment. Une fraction de seconde plus tard, j’entends une énorme explosion et je vois distinctement sur fond de flammes, un petit objet foncer vers moi. J’ai l’impression d’être dans une séquence de film au ralenti. Je prends un choc terrible à l’œil gauche et je suis projeté en arrière alors qu’un jet de sang part dans la direction opposée. Les hommes me regardent en hésitant et je baragouine ce que je crois être des ordres pour les empêcher de s’arrêter. J’ai encore le temps de dire au capitaine que je ne me sens pas bien avant de m’effondrer.

Je reprends mes esprits, quelques instants plus tard, réveillé par les impacts de balles sur les sacs à terre contre lesquels je suis assis. Je suis couvert de sang. Je me relève, sort du bâtiment du côté de la rivière Miljiaca. Une explosion me renvoie à l’intérieur.  Je suis comme une petite souris buttant contre des électrodes dans un labyrinthe. Mon cerveau fonctionne par éclipses. Je vois un marsouin posté face au dernier bâtiment tenu par les Serbes. « Qu’est-ce que tu fais là ? - C’est là que je devais être à la fin. » Dans le désordre général cet homme s’est raccroché à l’ordre que j’avais donné avant l’assaut. Je comprends alors que le capitaine a pris l’action à son compte et a entrepris d’éliminer les Serbes dans la pièce du fond puis de sauver les prisonniers français qui s’y trouvent. Avec la poignée d’hommes qui reste, il abat deux Tchetniks dont un lui sourit en disant « Français, bons combattants ! » mais les autres ont réussi à s’enfuir avec les prisonniers dans un poste voisin.

A la radio, j’appelle Cheick et lui ordonne d’envoyer un tireur d’élite et un tireur antichar. Je compte les placer face à l’immeuble. Je circule dans le poste ravagé. Je vais dans la zone vie, il y a trois prisonniers serbes, et un cadavre, serbe également, allongé au milieu. Le caporal-chef Jego, vient vers moi. Je remarque que sa gourde et un de ses porte-chargeurs sont perforés. Il a pris une rafale dans le « buffet ». Sa voix est cassée : « Humblot est encore sur le toit. Il est blessé et ne répond plus ». Je me place en appui face à l’immeuble qui nous surplombe tandis que Mandart et le capitaine Labuze descendent Humblot. Ils le déposent au pied de l’échelle au moment de l’arrivée du toubib. Celui-ci prend le pouls et me regarde au bout de quelques secondes : « Désolé mais pour lui, c’est fini. ».

Le combat est terminé. J’apprends qu’Amaru a été abattu par un tireur d’élite alors qu’il mitraillait les bâtiments depuis sa tourelle, non protégée, de VAB. Dix-sept autres marsouins sont blessés dont trois grièvement. Nous avons tué quatre Serbes dans le poste et fait quatre prisonniers. J’ignore le bilan des pertes ennemies dans les immeubles alentour. Nous récupérerons nos soldats prisonniers en les échangeant avec ceux que nous avons faits.

Errant dans les couloirs, en attendant la relève, je croise un caporal-chef qui me dit d’aller me faire soigner. Je me déplace vers le véhicule Sanitaire, criblé d’impacts, qui s’est posté devant l’entrée puis m’indigne: « ce n’est pas un caporal-chef qui va me donner des ordres ! » et je reviens sur mes pas. Le gars me voit et insiste « Mon lieutenant, il faut vous faire soigner ! ». Je réponds « bon d’accord » et ressort. A l’extérieur, le sol est jonché des équipements qui ont été arrachés aux blessés pour leur donner les premiers soins et de chargeurs, dont beaucoup sont encore à moitié pleins. Beaucoup de gars profitaient de chaque moment de répit pour jeter leur chargeur entamé et en mettre un plein. Nous avons ainsi utilisé plus de 4000 cartouches en quelques dizaines de minutes sur une surface d’un hectare.

Vers 10h30, la section du lieutenant Provendier est là pour nous relever. Quelques minutes plus tôt, ils ignoraient même qu’un assaut avait eu lieu. Les hommes sont muets et ouvrent  de grands yeux en me voyant. Je pense : « aucun ne me salue, c’est quoi ce bordel ! ». J’amène Provendier à l’intérieur pour lui expliquer la situation. Je m’installe sur une table et commence à lui faire un croquis. Un cadavre Serbe est à mes pieds sans que cela me trouble le moins du monde. Mon sang tombe en goutte à goutte sur le croquis et lorsque je l’efface négligemment avec ma manche, je perçois que la situation n’est peut-être pas habituelle. Les consignes données, j’embarque dans les véhicules avec mes survivants en direction de la patinoire de Skanderja, notre base. Nous sommes hagards. A Skanderja, nous recevons des soins rapides puis vers 13 heures, je pars avec les autres blessés en direction du groupe médico-chirurgical de PTT Building, l’état-major de la force. Dès le contact avec le lit de l’hôpital, je m’effondre, épuisé.

La fabrique des soldats

Modifié le 13/08/2013

« Je ne me suis pas engagé pour devenir moi-même 
mais pour devenir un autre »

Sergent Yohann Douady

Après des centaines d’années de pratique empirique on sait fondamentalement comment faire faire des choses extraordinaires à des hommes ordinaires. Il suffit de les modeler à l’aide de plusieurs méthodes plus ou moins dangereuses suivant un dosage délicat qui dépend en grande partie de la vision que l’on a de l’homme. 

L’école du dressage

Une première approche, héritée de l’époque moderne, à la fois scientiste et aristocratique considère le soldat comme un rouage dans une grande machine, rouage dépourvu fondamentalement d’honneur et à qui, bien avant Taylor et Pavlov, on impose un apprentissage de gestes élémentaires par répétition ou drill. Bien plus que le courage on recherche chez lui la discipline. Le soldat avance alors sous le feu par dressage (le terme est utilisé jusqu’au XX^e siècle) et par peur du châtiment inévitable s’il trahit. Cette école n’est pas sans mérite, comme dans les disciplines sportives, la répétition incessante de gestes individuels et collectifs est encore le meilleur moyen de les accomplir lorsque le réflexe doit remplacer la réflexion. Elle induit aussi un conditionnement utile à l’obéissance. Elle est cependant évidemment insuffisante à faire face à l’accroissement de la complexité du combat.

Elle est surtout limitée par sa sous-estimation des capacités humaines. Selon l’article de l’Encyclopédie écrit par le philosophe Jeaucourt, le soldat français est recruté dans la partie la plus vile de la nation. A partir de la Restauration, il n’est même plus volontaire puisque tiré au sort dans les milieux les plus pauvres et sans instruction pour effectuer six à huit ans de carrière militaire. L’idée persiste donc longtemps de sa faible valeur intellectuelle ou morale et cela aura des conséquences stratégiques considérables.

La première, c’est particulièrement le cas en France au moins jusqu’à une époque récente, est qu’on considère que les limitations intellectuelles des hommes du rang sont telles qu’on pense qu’il ne sert pas à grand-chose de pousser l’instruction technique très loin. Avant la Première Guerre mondiale, on considère ainsi que les artilleurs servant le canon de 75 ne sont capables d’apprendre que trois types de tir pendant leur service, alors que la guerre montrera qu’ils sont capables d’en maîtriser plus de vingt. Plus grave, on considère à la même époque que le fantassin français est forcément un tireur médiocre, on ne fait donc pas d’effort particulier pour relever le niveau et on privilégie les tirs collectifs. Dans ces conditions et alors que des prototypes de fusils automatiques, c’est-à-dire se réarmant seuls, existent avant la Grande guerre on refuse d’en équiper les hommes pour éviter le gaspillage de munitions qui résulterait inutilement de cette grande cadence de tir. Le sous-armement des fantassins français est d’ailleurs une constante au XX^e siècle, avec le coût humain que l’on imagine. L’armée française est encore la dernière armée moderne à adopter un fusil d’assaut à la fin des années 1970, plus de trente ans après les premiers modèles allemands.

On considère aussi que cette limitation est aussi morale et que si on relâche la surveillance et la pression les hommes vont se relâcher, de la même façon, le repos et des conditions de vie courante trop agréables vont entrainer un ramollissement. C’est notamment le cas lorsque les lignes de tranchées apparaissent à la fin de 1914. L’obsession du commandement français, qui se méfie du « confort » des tranchées, est alors de maintenir l’ « élan » par des attaques incessantes aussi meurtrières que le plus souvent inutiles. L’infanterie termine l’année 1915 terriblement meurtrie et épuisée, au bord de la rupture. C’est à ce moment-là seulement que l’on commence à prendre en compte la nécessité du repos et de la reconnaissance, avec la croix de guerre. Cette conception d’un décalage moral entre le corps des officiers et le reste de la troupe n’a pas forcément complètement disparu. En 1989, un de mes instructeurs à l’Ecole militaire interarmes introduisait le cours d’éthique et déontologie en disant que l’éthique était ce qui différenciait l’officier du sous-officier.

Une autre conséquence est qu’avec cette vision de l’homme, former un soldat acceptable demande du temps, au moins deux ans pour le commandement français au XIX^e siècle. C’est le minimum pour envisager une armée mobile et offensive, en deçà, cela paraît impossible. C’est une des raisons pour laquelle, le corps des officiers français s’oppose farouchement à l’armée de milice proposée par Jaures, méprise les réservistes et bascule de la doctrine hyper-offensive et agressive de 1914 à une doctrine de plus en plus défensive au fur et à mesure de la réduction de la durée de service dans l’entre-deux guerres. Même le colonel de Gaulle lorsqu’il envisage sa force blindée de réaction rapide en 1934 ne conçoit pas qu’elle puisse être servie par des conscrits. Il faudra l’expérience de la Seconde Guerre mondiale et des exemples des armées créées à partir du néant comme l’armée américaine pour comprendre qu’on peut, en partant de rien mais avec une organisation adaptée, construire des unités efficaces, y compris des divisions blindées, en moins d’un an. 

Des hommes entourés d’acier

A cette conception à la fois aristocratique et behavioriste (un environnement dur va engendrer des hommes durs) on peut opposer une autre approche plus démocratique et inspirée de la pyramide de Maslow, dont le principe premier est qu’on accomplit plus facilement des tâches plus difficiles dans un environnement sécurisé. Au moins jusqu’à une époque récente, l’armée israélienne est un bon exemple de cette approche. Les hommes y sont rares en Israël par rapport à leurs adversaires d’alors et le soin apporté à leur productivité tactique a longtemps été considéré comme le premier facteur de la puissance nationale. Prenons l’exemple des tankistes israéliens pendant la guerre du Kippour en 1973.

Les équipages israéliens n’étaient pas seulement bien formés, ils étaient aussi placés dans une situation suffisamment sécurisante pour leur permettre de combattre efficacement bien plus longtemps que leurs adversaires. Si on calculait en termes de chars le rapport de forces était défavorable aux Israéliens ; si on calculait en potentiel d’heures de combat par semaine, ce même rapport de forces basculait nettement en leur faveur. Pour y parvenir, les Israéliens ont combiné des facteurs humains, techniques et organisationnels. Ils ont d’abord mis l’accent sur la résistance physique des hommes. Les guerres israélo-arabes se comptent en jours. Des équipages capables de combattre efficacement trois jours de suite avec peu de repos constituent un atout énorme, surtout lorsqu’on combat sur un petit territoire et que les renforts ne peuvent intervenir qu’au bout de deux jours de mobilisation.

Le plus grand soin a ensuite été apporté au confort des hommes dans les engins. Les Israéliens ont toujours préféré les chars à fort blindage, comme le Centurion, aux engins plus petits et inconfortables comme ceux de leurs ennemis. Ils ont aussi développés des blindages passifs (patins de chenilles, plaques additionnels) et ont été sans doute les premiers à expérimenter les blindages actifs, c’est-à-dire des blocs d’explosifs pour repousser les charges creuses. Cet effort de protection et de confort rencontrait des limites pour des engins qui n’avaient pas été conçus en Israël mais ce fut une des priorités dans l’élaboration du char national Merkava dans les années 1970.

Simultanément, un effort particulier avait été fait sur la sauvegarde des hommes blessés et la réparation rapide des machines. Les hommes avaient reçu un entraînement poussé aux premiers soins et les procédures d’évacuation par hélicoptères étaient et sont toujours très rapides vers des hôpitaux proches du front. Les blessés légers pouvaient souvent rejoindre leurs camarades avant même la fin des combats. Les unités de chars bénéficiaient également de la présence de fantassins mécanisés dans la brigade blindée dont une des missions prioritaires était l’évacuation ou la protection des équipages de chars détruits. Lorsque le char Markava a été conçu ensuite, il a été prévu de pouvoir enlever très vite une palette d’obus à l’arrière pour y protéger un ou plusieurs hommes. Les Arabes, qui ne disposaient pas de tels systèmes de protection et d’évacuation ont perdu beaucoup plus rapidement leurs personnels qualifiés.

Le même principe était appliqué aux engins. L’accent mis sur la capacité de réparation des unités (pièces vitales facilement accessibles et remplaçables, formation des équipages, unités de maintenance jusqu'au niveau de la compagnie, ateliers de réparation bien équipés et abondamment pourvus en personnels qualifiés) permettait de récupérer jusqu'à 50 % des engins dans les quelques jours qui suivaient leur mise hors de combat et de reconstituer rapidement les unités blindées. On a même vu sur le Golan dans les deux premiers jours de la guerre, des blessés sortant des hôpitaux de campagne pour former des équipages de fortune et récupérer des chars en réparation dans un atelier à proximité et repartir au combat.

Un dernier effort était fait également pour réduire au minimum les pertes de temps dues aux approvisionnements en carburant et obus. Le char Merkava, conçu d’abord par des équipages de chars, ne reçoit plus ses obus un par un par un trou mais par palettes entières. Coté arabe, le manque de personnels qualifiés et la légèreté de la logistique, obéraient ces possibilités. La conception et l’installation des différents ensembles des chars soviétiques empêchant pratiquement toute réparation sur le terrain ce qui entraînait soit l’évacuation loin à l’arrière, soit l’abandon du véhicule.

Les Israéliens partaient du principe que le soin apporté aux hommes ne les amollissait pas mais leur permettait au contraire d’être plus efficaces au combat. La sécurisation n’était pas conçu comme paralysante mais comme permettant l’audace. C’est le même principe qui avait prévalu pendant la Seconde Guerre mondiale avec la mise en place par la marine américaine d’un système très performant de récupération en mer de ses pilotes. Non seulement cela leur permettait, contrairement aux Japonais qui n’avaient pas fait cet effort, de préserver un personnel très qualifié, mais aussi de faire preuve de plus d’audace comme pendant la bataille de Mariannes en juin 1944 où ils lancèrent leurs avions au-delà de leur rayon d’action, acceptant que 80 d’entre eux se crashent en mer au retour.

Cette approche devient toutefois contre-productive lorsque la protection devient une fin en soi et étouffe non seulement l’audace mais aussi la manœuvre. Les mêmes tankistes, si performants en 1973, se sont retrouvés dépourvus face aux combattants du Hezbollah en 2006.  

La mithridisation

La particularité de l’apprentissage au combat n’est pas l’acquisition de savoirs techniques individuels et collectifs, cela est commun à toutes les professions ou aux disciplines sportives. La vraie difficulté est l’application de ces savoirs à l’ambiance du combat. La maitrise des compétences est évidemment nécessaire pour assurer les missions, elle l’est également pour renforcer la confiance. Elle est cependant insuffisante pour appréhender la puissance des sensations à l’intérieur d’une zone de mort.

Faire en sorte que l’expérience la plus traumatisante de sa vie soit abordée avec le moins de stress possible est une préoccupation des armées depuis toujours mais elle a été renouvelée avec l’expérience terrible et massive de la Grande guerre. Le mois d’août 1914 vit en effet la conjonction de l’oubli de la guerre après 43 ans de paix et d’une capacité de destruction inédite. Les pertes françaises furent terribles et les défaillances nombreuses, y compris chez les généraux. L’armée française résista malgré tout, preuve que la discipline, l’entraînement physique et le conditionnement d’avant-guerre n’étaient pas sans qualités.

On constata aussi les insuffisances des méthodes classiques et on mit en place, pendant la guerre même, une nouvelle approche d’aguerrissement progressif par le contact avec les vétérans dans les centres d’instruction divisionnaire, l’instruction complémentaire sur les arrières  parfois sur des ouvrages reconstitués, l’incorporation en première ligne dans des secteurs calmes et lorsque la situation le permettait l’exécution de missions de danger croissant, en commençant par les patrouilles. Plus les unités au front avaient de l’expérience et, selon les termes d’un officier de l’époque, plus « le baptême du feu devenait pour les innombrables nouveaux venus un événement de plus en plus simple ».

Après la Grande guerre, l’apport des sciences sociales mais aussi des nouvelles technologies de l’information comme le cinéma permirent d’envisager également la possibilité de mieux appréhender les sensations du combat. Dans les années 1930 et aux débuts de la Seconde Guerre mondiale, cette approche réaliste se généralisa.

Pour réduire le décalage entre l’anticipation et la réalité, on découpa le cauchemar en morceaux en espérant le faire absorber progressivement comme Mithridate s'empoisonnant un peu tous les jours pour s'immuniser. Par des films et des photos, par la visite d’abattoirs ou en accompagnant des sapeurs-pompiers, on s’efforça de réduire le choc des visions horribles. L’entraînement physique, avec notamment l’influence de Georges Hebert et l’invention des parcours du combattant, s’efforça de coller un peu plus à la réalité de l’effort réellement demandé. Par des exercices à balles réelles, en faisant ramper par exemple sous des tirs de mitrailleuses, on espéra aussi habituer un peu les hommes à évoluer sous le feu. Cette approche réaliste porta ses fruits pendant la Seconde Guerre mondiale.Dans un sondage réalisé en 1944 en Italie, 80 % des fantassins américains se félicitaient de l’entraînement dur et réaliste qu’ils avaient reçu, beaucoup estimaient même qu’il aurait dû comporter plus d’entraînement avec balles réelles. Le combat lui-même fut étudié de plus en plus scientifiquement. Sur l’initiative d’officiers de terrain les méthodes d’entraînement au tir plus proches de la réalité furent mises en place dans les armées occidentales dans les années d'après-guerre. 

Cette approche réaliste trouva un nouveau souffle grâce aux nouvelles possibilités de simulation par l’emploi conjuguée de l’informatique et de moyens d’observation. A la suite de la découverte du faible rendement de leurs pilotes de chasse au Vietnam surtout dans leurs première missions, l’US Navy et le corps des marines puis l’US Air force mirent en place des centres d’entraînement permettant aux pilotes de réaliser des missions dans des conditions très proches de la réalité face à des adversaires qui évoluaient comme les ennemis potentiels. Le principe fut adopté par les forces terrestres avec en particulier la création du centre national d’entraînement de Fort Irwin en Californie en 1981, puis par la plupart des armées modernes.

La sueur épargne le sang

L’approche réaliste comprend cependant une limite indépassable qui est que l’on n’y a pas vraiment peur de la mort puisqu’on sait qu’elle est, sauf accident, exclue de l’équation. On a donc cherché à compléter ces approches mécaniste, sécurisante et réaliste par une voie complémentaire, celle de la peur. A l’imitation des unités de commandos de la Seconde Guerre mondiale, on créa des centres où par des « pistes d’audace » on plaça les hommes dans des situations assez peu réalistes mais éprouvantes car jouant sur toutes les peurs possibles comme le vertige ou la claustrophobie. Cette approche s’est accompagné d’une intense formation physique dont le but étaient à la fois de former aux efforts spécifiques du combat mais aussi à pousser encore une fois les hommes jusqu’à leurs limites.

Dans un système de recrutement par volontariat, avec donc la possibilité de quitter volontairement le service, cette approche avait également pour vertu d’écarter les moins motivés. La limite est cependant ténue entre un entraînement dur et la torture, le risque est aussi de faire de cette expérience quelque chose de plus traumatisant encore que le combat ou qui s’ajoute encore à son usure. L’homme n’est capable que d’une certaine quantité de terreur, disait Ardant du Picq. Il n’est capable aussi que d’une certaine quantité d’effort et de peurs. 

Le soldat et particulièrement le soldat professionnel moderne est donc le fruit d’une alchimie complexe entre plusieurs approches parfois incompatibles et dont chacune présente des inconvénients. Cette alchimie nécessite donc d’être organisée rigoureusement, de comprendre des phénomènes de compensation du stress par la sécurisation et de l’effort ingrat par la considération. Elle suppose de s’appuyer sur le préalable d’une forte cohésion des individus avant que cette cohésion soit elle-même nourrie par l’épreuve. 

La guerre contre l'entropie

Modifié le 18/08/2013

D’après la deuxième loi de la thermodynamique toute structure isolée est inévitablement condamnée à se désorganiser progressivement. De la même façon, comme chacun des hommes qui la composent, une armée qui n’est plus confrontée aux réalités de la guerre tend inévitablement à perdre progressivement de sa capacité institutionnelle à les affronter. Cette entropie est le fruit de plusieurs facteurs.

Le premier, on l’a déjà évoqué, est le résultat de l’oubli lorsque les hommes qui « connaissent » quittent le service. Cet oubli peut encore être accéléré par l’institution lorsque celle-ci ne veut pas se souvenir, c’est-à-dire lorsque la dernière expérience militaire a été collectivement traumatisante. Ce fut notamment le cas en France après la guerre d’Algérie lorsque on voulut résolument faire table rase du passé et créer une nouvelle armée. On démobilisa massivement les vétérans de cette guerre devenue honteuse. On en éloigna d’autres, donnant naissance à la légende d’une école française inspiratrice des dictatures d’Amérique du sud ou d’Afrique centrale. On supprima Les « tenues cams » (camouflées) trop associées aux unités parachutistes (et réintroduite trente ans plus tard sous l’appellation « bariolées »). On alla même jusqu’à dissocier l’école de formation initiale des officiers qui depuis 1947 associait les recrutements internes de sous-officiers et les recrutements directs pour préserver ces derniers du contact des « Algériens ». On ne parla plus officiellement de contre-insurrection jusqu’en 2007.

Cet oubli peut signifier une perte sèche de compétences. Cette perte est par exemple visible lorsqu’on lit la revue de l’artillerie britannique des années 1920 et 1930 et qu’on constate que les articles très précis et techniques de l’immédiat après-guerre font peu à peu place à des articles sur le polo ou la chasse au renard. Cet oubli peut être aussi un remplacement. Si les compétences française de la « petite guerre » étaient sauvegardées un temps dans la mémoire des quelques unités professionnelles qui intervenaient en Afrique, les autres unités acquéraient ou perpétuaient celles nécessaires pour faire face aux forces du Pacte de Varsovie. Il s’agissait de compétences de combat de haute-intensité proches de celles de la Seconde Guerre mondiale mais dans un contexte très particulier ou la recherche de dissuasion s’était substituée à celle de la victoire. L’innovation tactique n’y était pas forcément stimulée puisqu’on bout du compte, il s’agissait de se sacrifier utilement dans le cadre d’une doctrine, dont, phénomène inédit, la remise en cause n’était pas synonyme de possible amélioration mais d’obligatoire affaiblissement.

Les vrais combats devenaient de toute façon très rares et on en oubliait les obligations. L’entraînement nécessairement dur s’est adouci au fur et à mesure que les accidents, paramètre inévitable dans ce cadre, paraissaient de moins en moins justifiables. En France, dans les années 1960, l’ « entraînement physique militaire » hérité de la Seconde Guerre mondiale et dont le principe était de se rapprocher le plus possible de l’effort demandé sur le champ de bataille (et donc effectué le plus souvent en tenue de combat) a fait place à l’ « entraînement physique sportif » beaucoup plus civil, jusqu’à l’absurde. Les tests physiques annuels devinrent par exemple de pures épreuves d’athlétisme, comme le saut en hauteur ou le lancer de poids, dont les techniques spécifiques sont pourtant très éloignées de celles demandées au combat. L’entraînement au tir, forcément dangereux, a fait l’objet de règlements de plus en restrictifs jusqu’à là-aussi le rendre irréaliste et donc au bout du compte et sans s’en rendre compte reportant le danger au moment du combat.

Les réglementations se créant beaucoup plus facilement qu’elles ne se détruisent et la pression de l’alignement sur les pratiques du reste de la société s’accentuant au fur de l’apparente normalisation de la vie militaire, on assista alors à une multiplication des fils autour de Gulliver. Quelle ne fut pas ma surprise lorsque peu de temps après mon retour de Sarajevo, où 26 de mes camarades avaient été percés de balles ou d’éclats d’obus, une jeune femme s’est présentée à moi comme responsable de l’hygiène et de la sécurité du travail et m’a demandé de lui donner la liste des emplois dangereux dans mon unité. Cette tendance bureaucratique est encore accélérée lorsque surviennent des incidents médiatisés qui appellent une « réponse ». Tel incident va ainsi susciter une réglementation supplémentaire alors qu’il suffisait souvent d’appliquer l’existante. Tout cela contribue à rendre la préparation au combat plus difficile et plus irréaliste.

Une autre source d’entropie provient des sollicitations extérieures d’autorités qui croient encore, comme à l’époque de la conscription, les soldats sont nombreux et généralement oisifs. Le temps disponible pour l’entraînement est donc rongé par de multiples missions et prestations de garde, de nettoyage de plages, d’alerte ou de présence diverses. Ces missions diverses ont aussi pour effet, outre d’être généralement peu stimulantes, de défaire la cohésion. Il n’est pas rare par exemple qu’un même équipage de chars passe sous le commandement de quatre chefs différents en une semaine pour réaliser des missions qui n’ont rien à voir avec son cœur du métier.

Mais même pendant le temps d’entraînement et de formation, on peut encore, si on n’y fait pas attention, s’éloigner de l’essentiel. Une étude américaine datant de 1985 montré comment le stage parachutiste avait gagné, pour le même objet, un jour de plus chaque année depuis la guerre du Vietnam et comment l’instruction des équipages de chars M1 ne comprenait plus qu’un tiers du temps en rapport avec le combat de chars.

Une autre force entropique est la rationalisation budgétaire. Entre les soldes et le financement des programmes industriels, le budget de fonctionnement est le maillon faible lorsqu’il s’agit de réaliser des économies. Tout vise là encore à le rogner ce qui, directement lorsqu’on réduit les capacités d’entraînement ou indirectement lorsqu’on ne fait pas vivre correctement nos soldats, finit toujours par affecter au bout du compte la capacité au combat. La logique de rationalisation est friande de regroupements et centralisation. Elle s’oppose donc directement à la logique de préparation au combat qui demande plutôt une décentralisation et parfois même une redondance des moyens. Lorsque la gestion des véhicules de combat est centralisée, les équipages qui sont censés les servir ne les voient plus beaucoup et les connaissent forcément moins. Lorsque les cellules de soutien sont regroupées dans des bases de défense, on a économisé quelques postes mais on a compliqué la vie de tous. Au bilan, si à court terme on peut espérer quelques gains, à long terme les effets humains sont souvent négatifs. Dans une armée de volontaires cela peut se traduire par une démotivation, des départs plus rapides et donc un niveau de qualification moyen qui diminue. Cela signifie aussi plus d’accidents en temps de paix et plus de victimes en combat.

L’exemple du Tactical air command (TAC) est devenu emblématique aux Etats-Unis des dangers d’une approche trop technocratique de l’organisation des forces.  En 1978, lorsque le général Bill Creech  en prend le commandement, les 115 000 hommes et femmes et les 3 800 avions du TAC ont été regroupés depuis plusieurs années dans 150 implantations où les fonctions opérations, maintenance et soutien sont strictement séparées et hautement centralisées. Le bilan est alors désastreux. Le nombre de vols d’entraînement diminue de 8 % chaque année, avec une moyenne de 10 heures de vol mensuelles par pilote (pour une norme de 15), la disponibilité technique des appareils est de 50% et le taux d’accident de 1 pour 13 000 heures de vol. Pour le général Creech, l’origine du mal était claire :

L’objectif presque exclusif était de faire des économies d’hommes et d’argent. Cela surpassait toute notion d’efficacité opérationnelle et quand vous parliez à ces hommes [les managers civils] d’esprit de corps, ils ouvraient de grands yeux. Ils ne savaient tout simplement pas ce que cela voulait dire.

Il s’en est suivi une bureaucratisation considérable des bases avec par exemple une moyenne de quatre heures pour amener une pièce jusqu’à un avion et 22 hommes et 16 heures de travail pour changer une roue. Cet alourdissement des tâches conduisait à l’annulation de beaucoup de vols, ce qui n’émouvait guère des techniciens déresponsabilisés et pour qui les pilotes n’étaient que des voix dans une radio. Au bilan, les gains directs et visibles obtenus au début de la centralisation ont été payés par la suite de dégâts humains considérables. La diminution des heures de vol réduisait  la qualité des pilotes mais augmentait leur frustration au sein d’un système considéré comme étouffant. Les relations étaient exécrables avec le personnel des autres fonctions et la chute du moral provoquait de nombreux départs, surtout parmi les plus qualifiés, ce qui réduisait encore la qualité générale et augmentait le taux d’accident.

L’exemple du TAC est un exemple de temps de paix. Le problème est encore pire lorsque cette logique entropique intervient alors que les troupes rencontrent à nouveau le combat.

Cela peut se faire par un passage brutal entre l’état de paix et l’état de guerre. Même si la capacité de rebond est remarquable, l’histoire est à cet égard plutôt cruelle avec l’armée française. Les déboires des premières troupes américaines engagées en Corée cinq ans à peine après la fin de la Seconde Guerre mondiale, ou de l’armée israélienne au début de la guerre du Kippour sont aussi emblématiques de la vitesse à laquelle l’endormissement peut survenir.

Cela peut se faire aussi de manière moins spectaculaire comme cette sorte de guerre mondiale en miettes à laquelle participent activement les forces françaises depuis la fin de la guerre d’Algérie et plus encore depuis la fin de la guerre froide. On se trouve dans cette configuration inédite d’un effort de défense qui se réduit depuis 1990 (depuis cette période, les dépenses de l’Etat ont augmenté de 80 % le budget de la défense de 1 %) alors même que les engagements et les pertes augmentent. La tension entre ceux qui prennent des risques et ceux qui donnent les moyens de les prendre est donc inévitable.

En 2006, les troupes canadiennes étaient surprises dans la province afghane de Kandahar. Le Canada demanda alors à ce que la France engage à leurs côtés la compagnie d’infanterie alors présente à Kaboul. La France avait alors finalement refusé, évitant ainsi sans doute de nombreux problèmes à cette unité qui n’était pas matériellement prête à mener des combats de haute intensité, cette hypothèse n’ayant jamais été sérieusement envisagée. Envoyé sur place en mission de « retour d’expérience », je listais les lacunes de cette unité, par ailleurs très motivée, et concluais qu’il fallait urgemment mieux se préparer au combat sur place. En 2007, un audit réalisé par le service de santé sur la capacité à mener des combats très durs peignait, après 600 entretiens, un tableau très négatif de la vision qu’avaient les hommes du rang de leur capacité à être engagé dans des combats très durs dans de bonnes conditions, en particulier dans les régiments les plus récemment professionnalisés. Finalement, le 18 août 2008, toujours en Afghanistan, une section se retrouvait isolée en Surobi dans la vallée d’Uzbin face à une centaine de combattants rebelles avec seulement 23 soldats à terre et 200 cartouches sur chacun d’eux, avec les mêmes équipements de protection improvisés qui avaient été adoptés plus de quinze ans auparavant. Rien de choquant en soi puisque tout cela était règlementaire mais les règlements n’avaient simplement pas été adaptés.

Il serait pourtant faux de dire que rien n’avait été fait. L’initiative d’un petit groupe d’hommes des forces spéciales et de la brigade parachutiste avait, à force d’obstination, permis d’adopter une nouvelle méthode d’instruction au tir beaucoup plus réaliste. Une procédure d’urgence opérationnelle permettant d’accélérer l’acquisition de matériels avait été initiée mais tout cela n’avait pas encore complètement porté ses effets. La première unité engagée en Kapisa, c’est-à-dire une zone de guerre, avait eu de grandes difficultés pour s’entrainer correctement. La priorité semblait alors plus au respect à l’homme près des effectifs donnés par l’échelon politique, quitte à découdre la cohésion des unités de combat, plutôt qu’à la fourniture de moyens adéquats. Malgré des demandes répétées, son chef n’avait pas réussi à obtenir que ses hommes qui étaient engagés dans le district de Surobi, à quelques dizaines de kilomètres de là, reçoivent la même sur-dotation en munitions car ils ne seraient pas sous son commandement et que dans ce secteur, il ne s’était jamais rien passé de dangereux.

En situation de rigidification croissante, il faut malheureusement souvent des chocs pour mobiliser les énergies. Cela a été le cas après l’embuscade d’Uzbin avec la mise en place d’une structure d’entraînement spécifique au théâtre afghan qui a permis de concentrer des moyens importants au profit des unités en partance. Avant de partir en Kapisa, le groupement formé autour du 27^e bataillon de chasseurs alpins a par exemple tiré un million de cartouches. Les résultats sur place ont été probants même si souvent très inégaux suivant les unités. 

Cette concentration des efforts n’était pas non plus sans défauts d’abord parce qu’elle signifiait autant de moyens en moins pour les autres unités, dans un contexte de ressources déjà rares ; ensuite, parce qu’elle imposait aux unités pratiquement autant de temps de préparation que de temps de mission, soit un effort d’un an souvent loin des siens. La longueur de l’engagement en Kapisa-Surobi a cependant permis à toutes les unités de mêlée de l’armée de terre de passer par ce moule et d’en tirer des bénéfices encore visibles aujourd’hui mais pour combien de temps encore ?

La pression des réformes économiques qui pèse de tout son poids sur les hommes et particulièrement sur ceux du ministère de la défense, non syndiqués, ne peut pas ne pas avoir d’effets sur la préparation au combat des hommes. Or, contrairement aux autres ministères, tout relâchement dans ce domaine se paye au bout du compte avec du sang. Les combats contre des ennemis en armes sont paroxysmiques mais ils sont rares, le combat contre la rigidification et la vulnérabilité qu’elle induit doit être, lui, permanent.