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Espace stratégique : Le fluide et le solide-Laurent Henninger

Revue Défense nationale, octobre 2012-n°753

Le grand processus de mutation civilisationnelle et de déploiement de la modernité entamé au XVIe siècle avec la Renaissance et qui se poursuit aujourd’hui semble être sur le point de prendre un nouveau tournant. Comme c’est toujours le cas, celui-ci sera global : politique, social, économique, technologique, culturel, anthropologique et bien sûr militaro-stratégique. L’un des principaux volets de cette mutation concerna alors la marine et le rapport de l’Occident à la mer. Jusqu’à cette époque, l’usage des mers s’était essentiellement cantonné à ce que l’on pourrait nommer leurs marges, c’est-à-dire les bandes côtières. Le mouvement des grandes découvertes propulsa l’Occident dans le nouveau domaine de la navigation transocéanique. Or, il serait réducteur de ne voir dans ce processus que la seule possibilité de partir à la conquête de nouveaux continents ; les étendues marines devinrent un objectif en tant que tel, dont le contrôle fut conçu par les plus visionnaires comme un démultiplicateur de puissance. Cela fut à l’origine de considérables progrès dans les sciences – tout particulièrement les mathématiques et l’astronomie – et toutes les techniques qui en sont issues. La pensée scientifique moderne procède directement de ce mouvement, ainsi qu’une bonne partie des technologies du monde moderne. On lui doit également l’apparition des premières authentiques marines de guerre, destinées à durer à la mer, à franchir des étendues immenses et à mettre en oeuvre de véritables stratégies et tactiques navales, ce qui n’avait jamais été réellement le cas auparavant, ne serait-ce que parce que les combats « navals » n’étaient guère que des combats d’infanterie à la surface des flots. À partir de la Renaissance, les marines subirent une complète métamorphose et rompirent ainsi de façon radicale avec les flottes de cabotage qui prédominaient depuis les temps les plus reculés. L’homme s’élançait dans les espaces fluides.

Le milieu marin est en effet un espace que l’on peut qualifier de « fluide ». En cela, il s’oppose aux espaces terrestres, que l’on peut qualifier de « solides ». Ces derniers ont pour caractéristique principale d’être « visqueux » et d’être les seuls espaces dans lesquels les êtres humains peuvent vivre. De leur côté, les espaces fluides sont lisses, isomorphes et inhabitables par l’homme. De cela découlent bien des conséquences pour qui entend s’y mouvoir, s’y projeter ou simplement les utiliser : il ne peut le faire qu’au moyen de prothèses techniques, et il ne peut s’y diriger qu’en les mathématisant, en y créant des « réseaux ».

Les « lieux » – qui constituent et structurent les espaces solides – y sont naturellement absents et n’y existent que de façon abstraite, par le biais du comput et des réseaux (dans lesquels ils peuvent éventuellement constituer des hubs). Les espaces fluides sont donc ceux dans lesquels les réseaux peuvent le plus aisément se déployer et donner toute leur mesure. Outre cette nécessité absolue de la technique pour parcourir ces espaces, on y constate également une prédominance (ou une tendance à la prédominance) de l’espace-temps par rapport à la matière, et même une prédominance très nette du temps par rapport à l’espace (alors que temps et espace tendent à être équivalents dans les espaces solides). Enfin, d’un point de vue militaire, l’attaque y est équivalente à la défense et se confond avec elle, au contraire de ce que l’on observe dans les espaces solides. Bien entendu, espaces fluides et espaces solides doivent être considérés comme deux pôles, deux absolus théoriques entre lesquels existent une infinie variété de nuances et d’états intermédiaires, tout comme il existe des degrés plus ou moins importants de fluidité ou de solidité.

D’où cette autre nécessité qui est de soigneusement penser les interfaces existant aux jonctions de ces deux familles d’espaces. Même si ce paradigme de « réseau » est connu depuis très longtemps, il est demeuré jusqu’à la Renaissance subordonné aux lieux. Avec le début du processus de maritimisation et de réticulation du monde, une inversion des hiérarchies va se produire : de subordonné, le réseau va progressivement devenir dominant, processus qui n’a jamais cessé depuis lors, et tend même à s’accélérer aujourd’hui selon une progression géométrique. Et si les espaces fluides ne peuvent être les objectifs ultimes de la stratégie (car, au final, ce que vise cette dernière se trouve dans les espaces solides, qu’il s’agisse de richesses, de territoires ou de populations), leur contrôle est une condition sine qua non de la puissance, ce que les Anglo-Saxons ont compris depuis déjà longtemps et savent si bien mettre en oeuvre au moyen de leurs marines, de leurs aviations, de leurs banques, de leurs systèmes financiers, de leurs médias ou de leurs réseaux informatiques. Car que constate-t-on depuis la fin du XIXe siècle ? Que d’autres espaces partagent les caractéristiques des étendues marines : l’air, l’espace extra-atmosphérique et l’éther (une notion qui inclut ce que l’on nomme – sans doute un peu trop rapidement – le cyberespace, mais surtout l’espace électromagnétique).

Notons ici que ces espaces fluides sont bien plus vastes que ce qui est aujourd’hui communément regroupé sous l’appellation purement juridique – et donc d’un usage finalement assez limité – de Global Commons. Pareillement, cette dialectique des espaces fluides et des espaces solides ne recoupe presque en rien celle distinguée en son temps par le philosophe Gilles Deleuze dans Mille plateaux entre les « espaces lisses » et les « espaces striés », qui s’inscrit dans une perspective différente.

La dialectique fluides-solides que nous proposons ici nous paraît beaucoup plus opératoire et riche de perspectives tant stratégiques que militaires et techniques ; elle nous semble aussi bien moins sujette à caution, à controverses ou à interprétations que celle de Deleuze. On peut d’ores et déjà avancer comme hypothèse de travail que cette dialectique est aussi structurante pour toute l’histoire des civilisations humaines (tout au moins pour toute l’histoire de l’humanité depuis l’émergence et le déploiement de la modernité techno-capitaliste, à partir du XVIe siècle) que, par exemple, les dialectiques nomade/sédentaire, ville/campagne, nature/culture, masculin/féminin, ou encore que la lutte des classes pour les théoriciens marxistes.

Quelle conclusion majeure peut-on tirer de cette analyse ? Essentiellement que l’on peut appliquer les mêmes rationalités stratégiques indifféremment à tous les espaces fluides (mais bien sûr pas nécessairement les mêmes modalités opératives et tactiques). Il est plus que temps de les considérer de façon globale et d’articuler l’ensemble des forces armées autour de cette dialectique, et donc de sortir de certaines impasses issues du XXe siècle, durant lequel on a beaucoup trop conçu les systèmes militaires en fonction et autour des seuls artefacts issus de la technique. Ce dont il s’agit désormais est de réaliser un véritable « saut quantique » dans le domaine stratégique, d’une ampleur comparable à ce qui avait été accompli entre les XVe et XVIIe siècle, avec le grand tournant de la navigation océanique.

Merci à Benoist Bihan et Philippe Forget pour leurs idées toujours fécondes. À lire : Le Réseau et l’infini- Essai d’anthropologie philosophique et stratégique, Philippe Forget et Gilles Polycarpe, Économica, 1997.

http://www.defnat.com/

BH-Valoriser la culture d'entreprise-Julien Mathonnière

En lisant vos réflexions sur l’intelligence collective, en particulier « Qui veut gagner des batailles ? » et « L’armée invisible », j’ai repensé à l’une de ces formules que les économistes affectionnent : celle d’intangible assets. On la traduit généralement par capital ou patrimoine immatériel, c’est-à-dire l’ensemble des connaissances, des informations et des savoir-faire détenus par une organisation à des fins de développement.

Depuis le début des années 2000 et l’éclosion des entreprises liées aux NTIC, ces actifs immatériels ont largement dépassé en valeur les capitaux industriels fixes et intangibles. Ils se placent désormais au cœur de la croissance d’un grand nombre d’industries, dont ils déterminent également la valeur sur les marchés financiers. Les niveaux quasi stellaires de capitalisation boursière de start-up auxquelles personne ou presque ne croyait il y a seulement quelques années est en la preuve.

En outre, à mesure que le capital se dématérialise, les enjeux concurrentiels changent d’échelle. Dans la querelle qui oppose Apple à Samsung, la firme de Cupertino cherche d’abord à préserver un savoir-faire bien plus qu’une technologie qui, pour ainsi dire, se trouve désormais entre toutes les mains. Le succès d’Apple n’est pas uniquement lié aux qualités esthétiques et innovantes de ses produits, mais à la philosophie créative unique de la firme, fruit d’une culture d’entreprise et du travail collaboratif de tous ses employés.

Comme le géant californien de l’électronique, les armées sont elles aussi le dépositaire d’une intelligence collective qui, pour des raisons pratiques et historiques, n’a jamais été pleinement exploitée. C’est d’autant plus vrai que l’organisation hiérarchique du commandement tend à inhiber les initiatives émanant de la base. En exerçant son autorité du haut vers le bas, elle rend difficile l’émergence de démarches participatives de type bottom-up.

Or, n’est-ce pas aux niveaux subalternes que la volonté de créer, d’entreprendre et de mener est la plus forte ? Les jeunes officiers de la génération X, nés à partir des années 70, et souvent issus de familles monoparentales ou de foyers où les deux parents travaillaient, sont nettement plus autonomes et plus confiants en leurs aptitudes que leurs prédécesseurs du baby-boom. Alors que ces derniers ont pu gravir les échelons dans la confortable clarté d’un monde bipolaire figé par les codes de la guerre froide, la génération X a grandi pendant les improbables missions de paix en Bosnie, au Kosovo ou en Somalie. Elle est plus défiante de l’autorité et notoirement moins impressionnée par le rang que ses prédécesseurs. C’est un développement plutôt positif pour l’armée de terre, dans la mesure où les exigences du combat moderne ont tendance à forcer la prise de décision vers le bas.

C’est aussi la source la plus sûre d’une culture d’entreprise vivante et - pour employer le jargon des informaticiens – régulièrement mise à jour. Sans cette implication, le patrimoine immatériel des armées risque fort de se figer dans la muséographie, comme le font tous ces retours d’expérience et autres lessons learned que français et américains consignent dans des rapports que personne ne lit. Comme l’observait non sans malice un ancien directeur du Centre for Army Lessons Learned (l’équivalent de notre CDEF) aux Etats-Unis,  pour qu’une leçon soit considérée comme apprise (au participe passé), encore faut-il qu’elle ait effectivement produit un changement. Aucune leçon n’est apprise tant que l’on n’a pas montré que l’on faisait autrement (et mieux).

Toute la difficulté consiste donc à recycler l’expérience du combat d’une manière intelligible, utilisable et accessible, tout en encourageant la participation de ses usagers. Le web rend cette collaboration simple, efficace et facile. Il n’y a effectivement aucune raison pour que nos armées ne puissent reproduire les concepts du CompanyCommand.mil / PlatoonLeader.mil américains et ce, d’autant qu’ils ne coûtent presque rien à mettre en place. En outre, ils ont bien plus profondément bouleversé l’appréhension du champ de bataille par les militaires américains que certains programmes d’armement aux coûts exorbitants.

Mieux exploiter le patrimoine immatériel me semble en outre une réponse intelligente à la détérioration des budgets militaires. Il ne s’agit certes pas d’une compensation aux difficultés de financement, mais plutôt d’une façon pragmatique et moderne de renforcer une catégorie d’actifs de plus en plus valorisante pour toute organisation, fût-elle militaire. C’est particulièrement vrai pour l’armée de terre où le capital peut, en situation de crise, se réduire au simple soldat et à son savoir-faire - le proverbial caporal stratégique.

Souvenez-vous à nouveau d’Apple, il y a quelques années, la petite firme à la pomme multicolore, nanisée par Microsoft et dont les produits ne séduisaient qu’une clientèle marginale d’aficionados. En 2012, ses produits sont devenus incontournables et provoquent un enthousiasme universel et ce, alors qu’ils n’ont technologiquement rien de révolutionnaire. Ils sont systématiquement copiés – souvent en mieux – par la concurrence. Malgré cela, l’enthousiasme pour la marque semble intarissable, signifiant clairement que son succès réside moins en sa maîtrise technologique qu’en sa culture d’entreprise. Mieux l’exploiter, c’était finalement conquérir le monde. CQFD.

Pour les armées, cette mise en valeur passe, à mon sens, par une réflexion sur l’instruction et l’entraînement et la meilleure façon d’y stimuler l’initiative et le libre-arbitre des chefs d’unité, de manière à les préparer pleinement à toutes sortes de situations. Peut-être sera-ce l’occasion de constater qu’une partie de ces programmes de formation, pour lesquels les crédits manquent aussi, n’ont aujourd’hui plus aucun sens ou ne sont plus aussi essentiels dans le cadre des déploiements actuels.

Promouvoir l’émulation d’un savoir-faire « maison », largement aussi important qu’une prétendue supériorité technologique, est une bonne solution en période de disette budgétaire où justement, la capacité à développer des systèmes d’armes est réduite à peau de chagrin.

Cette émulation devrait se traduire par un encouragement systématique d’une pensée proactive plutôt que d’une capacité de réaction, de la créativité au détriment de la conformité, et de l’audace plus que du respect strict des règles. Comme le slogan d’Apple, think creatively, à l’image du Lieutenant-colonel Chris Hughes de l’US Army qui, pris à parti par une foule ivre de rage à Najaf en Irak, fit s’agenouiller ses hommes à terre en pointant leurs armes vers le sol. Une improvisation totale, restée dans les annales.

(à suivre)