mardi 16 octobre 2018

Hunter Killer-Une organisation dans un environnement complexe


A l’été 2003, le groupement des forces spéciales américaines en Irak (Joint Special Operation Task force, JSOTF, au numéro changeant), représentait alors sans doute ce qui se faisait de mieux en termes de planification et conduite de raids au sol avec la Task Force Black son équivalent britannique plus réduit. Comme les raids aériens, avec qui ils peuvent s’intégrer dans une campagne de frappes, les raids au sol sont des actions ponctuelles contre des objectifs ennemis précis. 

Par rapport à ces mêmes raids aériens, ils présentent l’avantage d’être plus précis, plus souples et de permettre de capturer des prisonniers ou des sources diverses de renseignements. Ils constituent la seule alternative opérationnelle lorsqu’il s’agit à l’inverse de libérer des prisonniers ou des otages. Leur inconvénient principal est qu’ils induisent des risques pour les opérateurs plus grands qu’une frappe aérienne, par avion ou drone, lancée de loin et hors de toute menace véritable. 

Ratages, Apollo et Start-up guérillas

Comme une machine, plus une opération militaire est compliquée et plus la probabilité augmente qu’il y ait des dysfonctionnements. De fait, il y a pratiquement toujours des accrocs dans un plan, panne d'hélicoptère, intrusions de civils, erreurs de navigation, etc., mais tant que ceux-ci restent peu nombreux et n’interagissent pas trop, l’opération reste un problème compliqué et non complexe. Avec une bonne organisation préalable, et notamment des moyens en réserve, et de bonnes procédures, il peut être possible de poursuivre et réussir la mission face à un ennemi qui est lui-même soumis à la friction. A partir d’un certain seuil, lorsque les problèmes deviennent nombreux et interagissent, la situation passe de compliquée à complexe. L'application des procédures ne suffit alors généralement pas il n’y a plus qu’à espérer que les acteurs au cœur de l’action improvisent des solutions. S’ils n’y parviennent pas, le désastre n’est généralement pas loin.

La principale difficulté d’un raid réside dans l’évitement du franchissement de ce seuil. Pour cela, on peut investir dans une préparation la plus soignée et la plus précise possible avec une surabondance de moyens. En novembre 1970, un raid américain fut lancé afin de libérer les prisonniers du camp de Son Tay, au cœur du Tonkin. Ce raid très audacieux et très sophistiqué au cœur du pays ennemi fut parfaitement exécuté, à ce détail près que sa préparation avait pris sept mois et qu’entre temps les prisonniers avaient été changés de place. Ce raid était remarquable mais il n’avait plus d’objectif. Dans cet arbitrage entre les délais et la qualité de l’organisation de l’opération, on peut privilégier la vitesse mais au risque du franchissement du seuil de complexité. Le 12 mai 1975, le porte conteneur Mayagüez et son équipage de 39 marins fut capturé par les Khmers rouges près d’une île du Cambodge. Trois jours plus tard, les marines américains débarquaient sur l’île. Ils parvenaient à libérer l’équipage et récupérer le navire mais au prix d’un grand désordre, de 38 morts et 41 blessés américains pour la plupart dans des accidents, et même de l’oubli sur le terrain de trois marines dont on ne retrouvera plus la trace. Il peut arriver aussi que l’on prenne beaucoup de temps pour échouer lamentablement comme lors de la tentative de libération des otages américains de l’ambassade de Téhéran en avril 1980. L’opération, conçue et préparée pourtant pendant cinq mois, était tellement mal organisée qu’elle a plongé dans la complexité dès le départ, avec huit morts accidentels, sans même une seule action de l’ennemi.

Par le passé, les Etats-Unis étaient parvenus à résoudre des problèmes très compliqués dans des délais contraints comme le projet Manhattan de fabrication de l’arme atomique, le programme Polaris ou, sans doute le impressionnant de tous en termes de management, le programme Apollo. Le commandement des opérations spéciales (SOCOM), créé en 1987 dans la foulée de la réorganisation de la défense par le Goldwater-Nichols Act, devait être l’équivalent de la NASA de l’époque de George Mueller. Comprenant que les raids de valeur stratégique nécessitaient des unités spécifiques, chaque armée américaine a constitué ses propres unités d’intervention, Delta force, 75e Régiment de rangers, 160e régiment aéromobile pour l’US Army, SEAL Teams pour l’US Navy et Special Operations Wing pour l’US Air force, bataillon de reconnaissance du Corps des marines. Comme les tous premiers lancements de fusées de la NASA les premiers emplois de ces unités notamment sur l’île de Grenade en 1983 n’ont pas été très heureux mais avec le SOCOM il devenait possible de les intégrer, avec d’autres compétences (encadrement de forces locales, influence, etc.), dans un véritable « complexe renseignement-frappes » capable de lancer des raids sophistiqués et de haute valeur avec la même fiabilité et la même régularité que des missions Apollo.

A l’automne 2003, alors en pleine traque de Saddam Hussein et de ses lieutenants en fuite, la JSOTF en Irak, près de 2 000 hommes et femmes, semblait témoigner de la maturité de l’organisation avec ses pôles spécialisés de renseignement et d’action coordonnés par un état-major capable de planifier un raid de kill or capture en moins de trois jours. Ce rythme paraissait alors extraordinaire et cette « efficacité industrielle » concentrée dans la région entre Bagdad et Tikrit, à moins de 200 km de là, permettait ainsi de capturer le Raïs dès décembre 2003. Beaucoup pensaient alors qu’un coup décisif avait été porté à une rébellion que l’on considérait comme les derniers feux du régime.

En réalité, une nouvelle forme d’organisation ennemie était apparue. Lorsque le régime de Saddam Hussein, organisation géante, visible et vulnérable s’est effondré, il a fait place à une myriade de « start-up guérillas » sunnites. La plus importante d’entre elle, Tawhid wal Djihad (Unicité et Djihad) fondée par le jordanien Abou Moussab al-Zarqaoui, devenue Al-Qaïda en Irak (AQI) en octobre 2004 puis l’Etat islamique en Irak deux ans plus tard, préfigurait très largement les structures d’entreprises en plateformes, comme Uber ou Airbnb, avec un tout petit état-major, un projet commun et le Logrusce réseau qui permet de faire venir à soi des ressources du monde entier, volontaires, argent, armes ou informations. Avec ces ressources et ces capacités, il était possible de piloter à distance et sans infrastructures des cellules multiples fondues dans le milieu civil urbanisé irakien.

Sur le papier, l’organisation de Zarqaoui était minuscule face au Corps expéditionnaire de la coalition mais elle s’avérait être bien plus agile et résiliente. Sa structure décentralisée mais cohérente était difficile à décrire sur une diapositive powerpoint et pourtant dès l’été 2003 elle est parvenue à organiser des attaques avec des effets stratégiques comme la destruction le 19 août du quartier-général des nations-Unies à Bagdad (le « 11 septembre de l’ONU »). Rapidement, les actions d’AQI, attentats contre la population chiite, attaques contre les forces de sécurité irakiennes ou contre les Américains, assassinats de collaborateurs, prise d’otages, vidéos, se sont multipliées à un rythme qui dépassait très largement celui des raids de la JSOTF qui lui était désormais pleinement opposée. En 2005, les seuls attentats terroristes d’AQI faisaient en moyenne six victimes civiles chaque jour.

Un des traits importants de l’organisation est qu’elle raisonnait au niveau opérationnel plutôt que tactique. Toutes les attaques ne réussissaient pas, loin s’en faut, mais peu ce qui importait vraiment n’était pas la performance de chaque mission mais la capacité globale à pouvoir continuer à en organiser. L’usage tactique du suicide simplifiait les missions de frappes, en supprimant les phases d’exfiltration, les plus compliquées, tout en réduisant la possibilité de capture. Les pertes étaient importantes mais tant que les volontaires restaient en nombre supérieur, les attaques pouvaient continuer et même se développer. 

La lutte contre les organisations rebelles, dépassait largement la simple traque de leurs membres mais elle en constituait un élément majeur surtout lorsque, comme dans le cas d’AQI, il n’était pas question d’autre chose que de destruction. Il est possible de mener deux types de campagnes militaires : linéaire lorsque les effets sont liés et s’enchaînent mécaniquement vers un objectif précis (la « marche vers la capitale ») ; cumulative lorsqu’on attend de la multiplication d’actions isolées l’émergence soudaine d’un phénomène nouveau. Avec sa capacité combinée de renseignement et de raids, la JSOTF pouvait contribuer à la destruction d’AQI par la traque de Zarquaoui  (linéaire) la seule cible qui pouvait avoir un effet opérationnel, sinon stratégique, mais aussi par l’élimination de plus de membres d’AQI que celle-ci n’était capable d’en générer (cumulative). Pour cela, il fallait aller bien plus vite qu’un raid tous les trois jours.

Faster, better, cheaper

Dans le tableau d’arbitrage délais-qualité, il s’agissait donc, à ressources constantes, de passer du carré « délais importants-réussite élevée » au carré « délais réduits-réussite élevée ».  Concrètement, cela signifiait être capable d’organiser un raid non plus en quelques jours mais en quelques heures, tout en ayant une très forte probabilité de vaincre l’ennemi au contact, avec le minimum de risques pour soi et la population civile. Améliorer un seul axe suppose généralement des innovations incrémentales, modérées ou radicales. Jouer sur les deux axes simultanément, ici améliorer les délais et maintenir la qualité, impose généralement des innovations de rupture et donc un changement de modèle.

D’une certaine façon, les forces spéciales américaines se sont trouvées une nouvelle fois devant le même dilemme que la NASA. A la fin des années des années 1980 et notamment après le désastre de la navette Challenger, le processus des missions spatiales est devenu tellement coûteux que les lancements étaient devenus rares et entourés de multiples précautions, Comme les lancements étaient rares, on les rendait plus polyvalents avec plusieurs missions montés sur un seul vecteur, la complication s’accroissait encore et donc aussi les coûts et les délais. Briser cette spirale (qui s’applique à d’autres domaines comme les programmes d'avions de combat par exemple) imposait de changer de regard.

En 1992, Dan Goldin, nouveau directeur de la NASA imposait le programme Faster, Better, Cheaper  (plus vite, mieux et moins cher). Pour être éligible, le projet devait coûter « moins cher qu’un blockbuster hollywoodien », être opérationnel en moins de trois ans avec, grande innovation, une prise de risques acceptable (« It’s ok to fail »). Comme pour AQI, la réussite globale du programme, l’échelon opérationnel, l’emportait sur l’obsession de la réussite de chaque mission, à cette différence près que la NASA ne risquait dans ce programme que des machines et de l’argent alors qu’AQI y engageait des vies humaines. 

Pour y parvenir, la NASA innova peu techniquement, on privilégia même autant que possible les équipements éprouvés et si possible peu coûteux, mais beaucoup socialement. Le travail était organisée en petites équipes de projets décentralisées et à forte cohésion sous la direction d’un responsable unique. Les différents spécialistes vivaient et travaillaient ensemble, se connaissaient personnellement, comprenaient le travail et les besoins des autres et pouvaient ainsi se faire confiance. Problèmes et solutions apparaissent rapidement, le plus souvent de manière informelle. En 1997, le robot Mars Pathinder explorait la planète rouge après trois ans de conception et pour 200 millions de dollars, là où la mission Viking, vingt ans plus tôt, avait demandé huit ans et près d’un milliard de dollars.

Quelques années plus tard à Bagdad, la JSOTF commandée par le général Mac Chrystal s’est inspiré de ces méthodes. Là encore, peu d’innovations techniques hormis un nouveau centre opérationnel sur la base de Balad, au nord de Bagdad, doté des moyens de communications les plus modernes, mais des innovations sociales.

L’accumulation des barrières à la circulation de l’information constitue un phénomène bureaucratique classique. Le bâtiment du Pentagone a été conçu en 1941 pour permettre à n’importe qui d’y rejoindre quel point en moins de sept minutes. Il faut désormais parfois des heures ou des jours, quand c’est possible. Le premier axe d’effort a porté sur la disparition des barrières des informations. Au petit Pentagone de Balad, le problème a été simplifié de manière simple : tout le monde a été habilité Secret défense et pouvait donc avoir accès à la presque totalité des informations et parler avec tout le monde librement. Le bénéfice de la libre circulation de l’information a largement compensé le risque de fuite, risque faible avec des individus fiables. Le renseignement de qualité était la ressource principale à offrir par l’organisation, et cette ressource était offerte gratuitement à tous à l’intérieur comme chez les partenaires. Tous les jours, le point de situation général devant le chef était visible par tous les membres de la JSOTF à Balad.

Le deuxième axe d’effort a consisté en la connaissance mutuelle. Les cellules de renseignement étaient des boites noires pour les opérateurs, eux-mêmes partagés entre SEAL, Rangers, Delta, etc. qui vivaient de manière isolée. Chacun voyait et faisait la guerre dans son silo sans connaître les problèmes et les besoins des autres. Pour tenter de mettre fin au cloisonnement et remplacer la compétition par plus de coopération, un programme d’échanges de plusieurs mois a été imposé entre les services dès la fin de 2003. Cela ne s’est pas passé sans de nombreux grincements mais l’investissement à long terme a été très positif grâce à la connaissance mutuelle et peut-être surtout aux liens personnels qui ont été obtenus. Les relations avec les partenaires extérieurs, forces armées, CIA, FBI, NSA, alliés étaient encore pires. Un soin particulier a donc été mis dans le choix des officiers de liaison, parmi les meilleurs et non en fins de parcours, avec pour eux une grande liberté d’action et de diffusion du renseignement.

Tous ces efforts avaient pour objet premier de surimposer un réseau horizontal de liens de confiance entre individus et cellules. Ils auraient été cependant peu utiles sans une décentralisation de la décision. Or, il est difficile de ne pas exercer de contrôle étroit alors que l’on voit les choses et que l’on a la possibilité matérielle de le faire, ce qui est le cas dans un poste de commandement high tech comme celui de Balad. Plus on dispose de moyens de communication et plus la décision est souvent centralisée et donc lente, or dans un environnement changeant plus une décision est lente et plus elle a de risques d’être décalée et donc mauvaise. Dans la mesure où dans la plupart du temps, il suivait les recommandations qui lui étaient faites, Mc Chrystal s’est rendu compte que la procédure de décision remontant jusqu’à lui servait surtout à augmenter les délais pour une qualité de décision qui n’était pas forcément meilleure. La décision de lancer les raids, à l’exception des cibles les plus importantes ou les plus délicates, a été ainsi largement décentralisée, parfois jusqu'à l’initiative d’acteurs sur le terrain à qui on faisant confiance par principe. La responsabilité des résultats de l’action restait en tout état de cause celle du chef mais celui-ci se considérait plus comme un jardinier faisant fonctionner au mieux son organisation qu’un chef héroïque à la pointe de toutes les décisions et des combats.

Avec le temps, le processus d’apprentissage a fait son œuvre. Plus le nombre de raids augmentait, plus il était facile de les organiser et plus la connaissance et la confiance des uns dans les autres s’accroissaient, facilitant encore les choses. Paradoxalement, dans la mesure où ces raids étaient plus rapidement montés et par des gens désormais habitués, des « équipes critiques d’experts »,  ils étaient aussi souvent plus efficaces. Le succès ne faisait ensuite qu’augmenter encore la confiance. En 2006, alors que l’Irak était en plein chaos, la JSOTF ne montait plus en moyenne un raid en trois jours mais dix chaque jour. Dans les quatre premiers mois de l’année, plus de 160 membres importants d’AQI dont 8 proches de Zarqaoui ont été arrêtés ou tués. Zarqaoui lui-même a été tué le 7 juin. Par la suite, de 2007 à la fin de l’été 2008, la JSOTF a pleinement participé à la reprise de contrôle de Bagdad et de ses environs en éliminant plusieurs milliers de djihadistes, bien plus que ces organisations ne pouvaient en recruter. A ce moment-là, ce qui s’appelait désormais l’Etat islamique en Irak avait été chassé de la capitale et ne survivait difficilement que dans le nord du pays à la limite du Kurdistan.

Une façon différente de voir les choses dans une organisation clé de quelques milliers d’individus avait largement contribué à changer le cours de la guerre.

General Stanley A. McChrystal, David Silverman, Tantum Collins, Chris Fussell,  Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World, Diversion Books, 2014.
Jérémy Scahill, Dirty Wars, Lux Editeur, 2014.
David H. Ucko, The New Counterinsurgency Era: Transforming the U.S. Military for Modern Wars, Georgetown University Press, 2009.
Défense et sécurité international HS n°53, Forces spéciales, la guerre autrement ? avril-mai 2017.
Howard E. McCurdy, Faster, Better, Cheaper, Johns Hopkins University Press, 2003.

8 commentaires:

  1. Bonjour,
    Excellent article sur une organisation remarquable dans des conditions extrêmement difficiles. Un grand bravo à ces opérateurs et décideurs qui ont eu le courage d'opérer dans un des pays les plus dangereux du monde et de transformer leur organisation en profondeur pour y survivre.

    Cependant l'efficacité même de cette organisation décentralisée type 'startup' avec des chaînes de commande courtes semble s'être emballée jusqu'au point où la cadence des raids finit par passer plus de temps à 'chasser' qu'analyser, avec le résultat associé: augmentation du nombre de victimes civiles / collatérales, perte de vision de la 'big picture'.

    La solution de la force se trouve alors privilégiée sur d'autres solutions (elle est tellement efficace) et JSOC finis par gagner toutes les batailles mais pas la guerre. Pour nous autres français, cela ne résonne pas dans le vide.

    Le documentaire 'Dirty War', malgré ses défauts évidents, propose l'analogie suivante: pour le marteau (JSOC), tous les problèmes ressemblent à des clous.

    Cela n'empêche en rien d'admirer ces hommes remarquables.

    Merci pour l'article.

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    1. Au risque de paraitre redondant, voici un article de Mai 2007 qui raconte la traque d'Abu Musab al-Zarqawi. Le passage clé, qui présage encore la stratégie qui est encore d'actualité:

      “This is the story of the whole war,” said another. “‘Kill this one guy, and it will make things all better.’ I still don’t understand where this notion comes from. It’s like we are still fighting a conventional war. This one doesn’t work that way.”

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    2. https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2007/05/the-ploy/305773/

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    3. Mais je n'ai jamais dit que les forces spéciales américaines avaient gagné la guerre en Irak. Elles ne constituaient qu'une composante parmi d'autres en Irak et face à un adversaire particulier, là aussi parmi d'autres. D'un point de vue stratégique, Mc Chrystal a certainement eu moins eu d'influence sur les événements que le cheikh Abou Richa par exemple. J'ai hésité à utiliser la métaphore des clous, j'aurais dû. Effectivement ce n'était qu'un marteau au sein d'un quincaillerie et je me suis intéressé spécifiquement à l'usage de ce marteau, ce qui ne voulait pas dire que le reste n'existe pas.J'ai écrit un livre sur la guerre en Irak où cet aspect ne doit représenter que 1 % du texte.

      Maintenant un marteau c'est utile utile, simplement si on élargit la perspective et qu'on s'aperçoit qu'il n'y a que des marteaux dans l'atelier, parce que c'est plus simple, moins risqué, etc. et qu'on n'emploi plus que cela, c'est effectivement gênant mais ce n'est pas la faute des marteaux.

      Sinon, je ne suis pas sûr que l'hubris ait tant augmenté que cela en Irak (je parle bien de la Task Force pas des Etats-Unis) ainsi que les bavures avec la multiplication des raids, j'ai même plutôt tendance à croire qu'elles ont pu diminuer mais je m'avance.

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  2. Grenadier de la Garde16 octobre 2018 à 20:17

    Pour une fois, je ne suis qu'à moitié d'accord avec vous. Vous mettez en balance une organisation soi disant fluide et de type start-up...capable de s'opposer à l'organisation militaire US trop rigide...
    Si on voit les choses sous l'angle habituel de "on a gagné quand l'ordre et la démocratie règnent dans la rue"...Oui, ils sont efficaces...Alors ils commettent des attentats et on ne peut pas les arrêter facilement. Mais si on regarde autrement la réalité. Que fait exactement l'organisation terroriste ? Elle tue des civils et des militaires en patrouille. C'est terrible humainement, tactiquement facile et stratégiquement inutile. Et après ? Quelle chance a-t-elle de gagner et de renverser le pouvoir ? aucune...d'ailleurs aucune organisation terroriste n'a jamais gagné. Le GVT irakien est toujours en place et même le GVT afghan....comme le GVT italien dans les années 70 et le jeune GVT espagnol après Franco...Alors, arrêtons de nous fixer des objectifs inatteignables...celui qui veut tuer des civils y arrivera toujours, plus ou moins facilement. mais il ne gagnera que si on le laisse gagner. Oui, il faut du temps...et c'est difficile à expliquer aux technocrates et aux journalistes...pour battre une telle organisation, il faut du temps...et ca va durer. alors préparons-nous au combat. protégeons ce qui peut l'être et ceux qui nous sont chers. Armons -nous et défendons-nous les armes à la main au lieu d'attendre les unités spéciales. Eliminons ceux qui nous tombent sous la main. et surtout combattons leur propagande...ca durera mais in fine, les démocraties , si elles sont solides, tiennent plus longtemps. Au bout d'un moment, la population finit par se lasser...J'ai lu le livre de McChrystal...Teams of Teams....franchement pas convaincu. déjà ils s'y sont mis à 4 pour l'écrire...et beaucoup de verbiage sur plus d'agilité et plus de fluidité...et après ?
    Non, pour une fois, je ne vous suis pas mais j'ai toujours autant de plaisir à vous lire.
    Merci pour votre blog....

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    1. Mais je suis d'accord avec vous. Je n'ai jamais dit, et d'autant moins que ce n'est pas du tout ce que je crois, qu'il fallait s'en remettre aux unités d'intervention pour lutter contre les organisations djihadistes et se contenter de cibler. J'ai écrit un livre sur la guerre en Irak, l'action des "other coalitions forces" doit représenter au maximum 1 % de ce que je décris de la lutte contre les mouvements rebelles, et cela va bien au delà d'AQI.

      Maintenant sur Teams of Teams, oui beaucoup de choses et ça part dans tous les sens mais, une fois passé l'autosatisfaction à l'américaine, j'ai trouvé ça intéressant. Cela m'a rappelé le programme FBC ou le Cynefim framework ou même encore les travaux de Jim Storr sur la planification avec toujours cette interrogation "planifier (s'organiser au sens large) à la fois vite et bien". J'ai été frappé de voir qu'on y parvenait toujours aux mêmes conclusions.

      Merci de vos remarques et à bientôt.

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  3. Hors sujet : Selon certaines sources, l’État-Major avait proposé et obtenu qu’un hommage soit rendu aux 8 maréchaux de France de la Grande guerre pour les commémorations de la victoire du 11 novembre 1918. Cela figurait sur les documents officiels. Mais, alerté par MEDIAPART, l’Elysée a fait retirer cet hommage en indiquant que : «  Le sens de cette commémoration, ce n’est pas de célébrer la victoire de 1918. Il n’y aura pas de défilé ou de parade militaires».

    L’Elysée a précisé : « que cela a été négocié avec l’Allemagne, la chancelière Merkel étant une invitée de marque des cérémonies. Si les armées organisent leur propre cérémonie aux Invalides pour rendre hommage aux militaires français, «  le président de la République ne sera pas présent ».

    Ne s’agit-il pas d’un nouveau camouflet envers l’Armée française après celui essuyé par le général de Villiers ? Cet épisode mériterait, à mon avis, un petit article sur votre blog.

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  4. Bonjour,
    Je suis enseignant-chercheur à l’Université de Lyon, spécialisé dans le management. Je travaille sur la prise de décision en situation de complexité. Je trouve votre réflexion sur l’expérience du JSOTF très éclairante (j’avais lu cet article : https://www.foreignaffairs.com/interviews/2013-02-11/generation-kill?page=show).
    La lecture que vous faite de l’efficacité du JSOTF est organisationnelle (donc pas besoin de technologies révolutionnaires, ni de moyens pléthoriques, …) . Sans être un spécialiste il me semble que l’armée américaine a entreprise une « révolution épistémologique » afin d’accepter le fait d’évoluer dans un environnement peu (pas ?) contrôlable notamment avec l’approche VUCA. J’interviens sur cette thématique dans les organisations (elles ont du mal à revoir leur mode d’organisation étant donné qu’il n’existe pas d’alternative modélisée et claire au mode d’organisation hiérarchique traditionnel). Je pense que les pratiques militaires peuvent aider à réfléchir ; inversement les théories organisationnelles (autour de la notion d’organisation apprenante notamment) peuvent sans doute éclairer ces pratiques.
    Je pense qu’il aurait un gain mutuel à croiser les points de vue.
    Si cela vous intéresse d’échanger je vous laisse mon courriel : david.vallat@univ-lyon1.fr

    Bien à vous,

    David Vallat

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