samedi 27 juin 2015

Histoire et stratégie : le génie à l'honneur

Le magazine trimestriel « Histoire & Stratégie » n°22 portant sur « L’arme du génie depuis 1945 » est en kiosque (le sommaire : ici). Portant sur l’histoire très contemporaine de cette arme, cette sortie est importante à souligner tant les revues spécialisées sont rares à s’exprimer sur ce sujet.
Longtemps associé à la guerre de siège ou de positions, cette arme tient, depuis la Seconde Guerre mondiale, une place de choix dans le « concert » qu’est le combat interarmes mobile, dans des missions qui ne se limitent pas au franchissement ou à l’aménagement des arrières et des itinéraires, mais qui se déroulent au contraire au contact, au cœur des affrontements. De la campagne d’Italie à l’Indochine, en passant par l’Algérie, le centre- Europe, l’Irak, le Koweït, l’Ex-Yougoslavie, l’Afrique et l’Afghanistan, les théâtres d’opération sont nombreux pour cette arme qui a toujours su faire face à la multiplicité des menaces. Un bel exemple d’adaptation militaire – même si l’avenir est incertain – et un hommage aux hommes et aux femmes qui ont suivi sa devise « Parfois détruire, souvent construire, toujours Servir ». Entièrement rédigé par le lieutenant de réserve Christophe Lafaye, distingué pour ses travaux sur « L’emploi du génie en Afghanistan (2001-2012). Adaptation d’une arme en situation de contre insurrection » (sous dir. Rémy Porte), ce numéro permet au lecteur de découvrir toute l’importance de cette arme dans les conflits contemporains, tout en donnant la parole à de nombreux témoins ou chercheurs (le commandant Ivan Cadeau pour ses recherches sur le génie en Indochine, le sergent-chef (er) Yves Cargnino, ancien des sections « grottes » en Algérie, le général (2S) Jacques Manet, ancien chef de corps du 6e REG, le général (2S) Jean-Louis Vincent...)

Au fil des 98 pages composant le volume, le lecteur est invité à parcourir les principales étapes de l’histoire contemporaine de cette arme : Le génie (1930-2013) : une adaptation continue à la menace ; Le génie français entre 1930 et 1945 : une mutation sans précédent ; Le génie en Indochine : une action entravée (1945-1954) ; le génie à l’école de la lutte antisubversive (1954-1962) ; De la guerre froide au retour des OPEX (1962-1994) ; Le génie durant la guerre du golfe (1990-1991) ; Les missions et savoir-faire du génie : les OPEX (1978-2002) ; Le génie français à la veille de son engagement en Afghanistan ; Le génie en Afghanistan (2001-2012) : La redécouverte de la contre-guérilla ; Conclusion : après l’Afghanistan, quel avenir pour le génie ? Ne visant pas nécessairement à l’exhaustivité, ce choix éditorial vise à stimuler la curiosité du lecteur et susciter l’investissement de nouveaux chercheurs tant les domaines à explorer et à documenter sont encore nombreux.

L’auteur - Christophe Lafaye est docteur en histoire. Officier de réserve, il est chercheur associé au laboratoire CHERPA de l’IEP d’Aix-en-Provence et lauréat du Prix d’histoire militaire 2014, ainsi que d’une lettre de félicitations dans le cadre du prix de l’IHEDN 2014 pour ses travaux sur le génie en Afghanistan. Universitaire publiant régulièrement dans les principales revues dédiées à l’histoire militaire, il fait parti de la nouvelle génération de chercheurs s’intéressant à l’homme en guerre aux XX et XXIe siècles. (Site Internet de l’auteur : ici ) 

mercredi 24 juin 2015

L'invisible est essentiel pour les yeux

La campagne de bombardement de l’Allemagne par les forces britanniques et américaines a été une épreuve terrible. Le Bomber Command, à lui seul, a perdu 49 900 membres d’équipage tués et près de 12 800 appareils détruits. Les pertes de la 8e US Air force furent comparables. Pour tenter de réduire ces pertes, les Alliés ont tenté dès le début de la campagne de mieux protéger leurs appareils, sans trop les alourdir, et ont pour cela observé avec une grande attention les impacts sur les appareils rentrant de missions. Ces impacts étaient très inégalement répartis. Beaucoup se trouvaient au milieu du fuselage ou au milieu des ailes, très peu sur les moteurs. Il fut donc proposé de blinder le milieu du fuselage et des ailes.

Consulté à son tour, Abraham Wald, mathématicien génial du Statistical Research Group (SRG) de l’Université de Columbia, estima que les données obtenues devaient aboutir à la conclusion inverse : c’était les parties les moins touchées qu’il fallait le plus protéger. La différence est que Wald n’avait pas confondu les avions étudiés, c’est-à-dire ceux qui rentraient de missions, avec l’ensemble des avions qui avaient effectué la mission, comprenant aussi ceux qui avaient été abattus. Or, ceux qui avaient été détruits l’avaient surtout été parce qu’ils avaient été touchés dans les parties les plus sensibles. Peu touchés dans ces zones (les moteurs, la queue ou le nez de l’appareil), ils pouvaient rentrer à la base et présenter les nombreux impacts sur les autres parties. Pour trouver la solution, il fallait se détacher du visible pour envisager aussi et surtout l'invisible.

La morale opérationnelle de cette histoire, est que s’il faut prendre en compte ce que l’on voit, il ne faut pas oublier ce qu’on ne voit pas. On peut regarder les « gagnants » ou les « victoires » en cherchant à y déceler par induction des « lois ». Il ne faut pas oublier qu’ils n’ont simplement peut-être pas été touchés dans une partie sensible. Les échecs sont donc aussi, sinon plus, intéressants à étudier.

De la même façon, lorsqu’on fonctionne avec des indicateurs, par exemple lors d’une campagne de contre-insurrection, il ne faut pas oublier qu’il existe aussi un monde hors de ces indicateurs. On peut recenser les incidents et attaques ennemies dans les différents districts et provinces et y concentrer les efforts sur les zones apparemment les plus critiques, alors que ce sont peut-être les secteurs les plus calmes qui sont les plus dangereux car ils sont entièrement tenus par l’ennemi. Si les forces sont jugées sur ces indicateurs et non sur la victoire finale, ce qui est le cas de la grande majorité des unités tournantes, les effets peuvent être encore plus pervers. Outre le maquillage des comptes (combien de Vietnamiens innocents ont-ils été déclarés Viet-Cong post mortem ?), le risque est grand de faire de ces indicateurs des fins en soi en oubliant plus ou consciemment le reste.

Au printemps 2004, tous les indicateurs étaient au vert pour les quatre divisions américaines alors présentes en Irak. Jamais les pertes et même les agressions contre les Américains n’avaient été aussi faibles depuis un an. Le général Odierno, commandant la 4e division d’infanterie, pouvait même déclarer que la rébellion était à genoux et que le problème serait définitivement réglé dans quelques mois. La situation paraissait alors si favorable qu'en avril les quatre divisions furent relevées par seulement trois nouvelles.

En quelques jours, tout s’est écroulé. On s’aperçut que non seulement la ville de Falloujah était tenue solidement par plusieurs milliers de combattants ennemis mais que c’était pratiquement le cas de toutes les villes sur le Tigre et l’Euphrate au nord de Bagdad. Pire, l’armée du Mahdi, l’organisation chiite de Moqtada al-Sadr dont personne n’avait vu le développement, enflamma tout le sud du pays. Pour couronner ce bloody april la télévision américaine diffusa les images des exactions de la prison d’Abou Ghraïb. On s’aperçut alors que si les indicateurs étaient si bons c’était aussi parce que les unités sur le départ voulaient présenter un bon bilan et faisaient preuve de moins d’agressivité alors que les rebelles eux-mêmes pratiquaient une politique d’implantation plus souterraine. Moins de patrouilles donc moins d’agressions et moins de pertes américaines, tout semblait aller pour le mieux alors que c’était exactement l’inverse qui se passait. Au bilan, trois défaites majeures et surprenantes car tout le monde regardait, et voulait regarder, les impacts sur le fuselage.

lundi 22 juin 2015

Le projet Solarium

Lorsqu’il accède à la présidence des Etats-Unis au printemps 1953, le général Dwight Eisenhower doit faire face à un contexte international complexe. Staline meurt en mars mais l’URSS réprime violemment les quelques mouvements insurrectionnels qui apparaissent alors en Europe de l’est et se prépare à disposer de l’arme thermonucléaire. La guerre de Corée est dans une impasse et les Français sont en mauvaise posture en Indochine.

Eisenhower entreprend alors de prendre le temps de mettre les choses à plat et de dégager une stratégie face à l’URSS qui dépasse la gestion du court terme. Le 10 juin, au « solarium » de la Maison Blanche, il ordonne à trois de ses conseillers, George Kennan, le général de l’USAF James Mc Cormack et l’amiral Richard Conolly, de former chacun une équipe chargée de défendre respectivement une des trois stratégies possibles : endiguement (A), défense ferme (B) et refoulement (C).

Chaque équipe, composée de sept experts civils et militaires issus de différentes spécialités et disciplines, s’enferme alors pendant cinq semaines au National War College, avec la possibilité de faire appel à n’importe quelle intelligence du pays et en ayant accès à toutes les informations disponibles.

Le 16 juillet, les équipes sont réunies à la bibliothèque de la Maison blanche avec le Président, les chefs d’état-major et les membres du Conseil de sécurité nationale. Pendant toute la journée, elles y exposent leurs propositions et répondent à toutes les questions.  
L’équipe A, propose de mener une campagne psychologique et économique active contre l’URSS et ses satellites, de favoriser les liens avec les Alliés et de privilégier les négociations sur l’emploi de la force jusqu’à la transformation, attendue à long terme, du régime soviétique.

L’équipe B de son côté insiste sur la nécessité de disposer d’une forte capacité de dissuasion, grâce à de puissants moyens conventionnels et nucléaires mais aussi une doctrine d’emploi claire (Représailles massives), et de la définition de limites géographiques précises à l’extension communiste. L’équipe B estime aussi que l’URSS ne peut durer éternellement.

L’équipe C enfin critique l’endiguement comme une stratégie sans fin et estime qu’il est vain d’attendre un effondrement du régime soviétique. Elle propose de reprendre le terrain sur l’ennemi par des actions clandestines et une forte pression économique sur les satellites d’Europe de l’est.

Tous les aspects de ces différentes options sont discutés et à la fin de la journée, le Président Eisenhower prend la parole pendant 45 minutes, effectue une synthèse des débats et annonce qu’il privilégie la stratégie comprenant le moins de risque de guerre générale, c’est-à-dire celle de l’équipe A, et qu’il soit possible de soutenir pendant une très longue durée sans épuiser l’économie américaine ni renoncer aux valeurs de la nation.

Cette stratégie est décrite ensuite dans le document NSC 162/2 qui forme la pierre angulaire de la stratégie des Etats-Unis jusqu’à ce que les administrations Kennedy et Johnson décident de s’en écarter, provisoirement, en s’engageant massivement au Vietnam avec le succès que l’on sait.

Pourquoi reparler du projet Solarium maintenant ? Tout simplement car il illustre parfaitement la difficulté de définir une stratégie à long terme, qu’elle soit politique ou entrepreneuriale, et surtout l’intérêt, pour y parvenir, d’un débat contradictoire et ouvert fondé sur un travail collectif, prenant le temps de l’approfondissement des connaissances et de la variété des points de vue.

Eisenhower et son équipe ont pris le temps dans la journée du 16 juillet de s’imprégner de tous les éléments du problème, la plupart d’entre eux leur ayant échappé jusque-là dans la gestion à court terme, et de définir une vision suffisamment cohérente pour servir de guide pendant finalement presque quarante ans. Difficile de faire mieux.

jeudi 18 juin 2015

Les épées-L'innovation militaire pendant la guerre de cent ans

La série « Les épées » est issue de l’expérience des cours donnés à Sciences-Po/Paris School of International Affairs sur l’histoire de l’évolution des armées. Le but de ces cours est d’analyser les freins, les moteurs, les acteurs et les processus qui ont permis la transformation des armées au cours des siècles à la manière des travaux d’état-major sur les conflits en cours.


Cette série de documents reprend ces travaux en les développant et en les complétant par de nouveaux cas concrets. Le premier numéro est consacré à l'innovation militaire durant la guerre de cent ans. Il est disponible en format pdf sur demande à goyamichel@gmail.com et si cette étude vous a plu (et seulement si), il vous sera possible de rétribuer ce travail en retour, comme il vous plaira à partir du bouton paypal en haut à droite sur ce blog (merci aux trois qui l'ont déjà fait). A titre indicatif, le document est vendu en version Kindle (ici) à 2,99 euros. 

Toutes les remarques et corrections sont les bienvenues.

Introduction

La « guerre de cent ans » désigne en réalité deux conflits entrecoupés de trêves et d’affrontements larvés dont l’objet est la clarification des rapports entre deux puissances enchevêtrées par divers liens féodaux. Fondamentalement, le roi d’Angleterre est alors, au début du XIVe siècle, un vassal du roi de France qui a réussi et qui réclame une pleine souveraineté, c’est-à-dire sans subordination à un suzerain, sur ses possessions en Aquitaine.

Cet objectif est associé à des revendications sur la couronne de France elle-même, revendications qui peuvent apparaître sous Edouard III comme un instrument d’échange au profit de l’objectif premier mais ont plus de consistance sous Henri V, proche de parvenir à la fusion des deux royaumes. Les rois de France successifs poursuivent l’objectif en creux de repousser ces prétentions et de reprendre possession de l’Aquitaine.

C’est un conflit que l’on peut qualifier d’hybride, à la fois féodal et, de plus en plus, national. Dans les rangs anglais, on trouve beaucoup de Français qui satisfont leurs obligations vis-à-vis de leur suzerain ou vis-à-vis d’un contrat, et souvent même les deux. Mais en même temps, on commence à parler aussi de la France comme d’une nation unie dont il faut « bouter » ces Anglais qui la ravagent avec l’aide de traîtres.

Cette guerre se double aussi, de part et d’autre, outre de désastres comme la peste noire de 1347 à 1352, de conflits internes ou périphériques face à l’Ecosse, en Bretagne, dans les Flandres ou en Castille.

Au final, le roi de France l’emporte. Les Anglais sont effectivement chassés du continent à l’exception de la ville de Calais. D’une manière assez semblable à celle de Rome face à Carthage pendant la deuxième guerre cette victoire est due à l’association entre des ressources humaines et économiques françaises très supérieures à celle de l’adversaire et une volonté politique forte, malgré quelques vacillements. Ce potentiel a permis de résister à la supériorité tactique de l’ennemi puis de la surmonter par un processus d’innovation plus profond et plus rapide que chez lui. Dès lors que les Anglais ne sont plus maîtres sur le champ de bataille, le rapport de forces peut s’exercer à plein et l’issue ne fait plus de doutes. 

C’est cette transformation que nous allons aborder ici.

13 pages-56 000 signes

dimanche 14 juin 2015

Tactique : le devoir d’imagination. Par Rémy Hémez

Cet article est issu
du cahier de la Revue Défense Nationale : 
Penser autrement, pour une approche critique et créative des affaires militaires
Il est disponible ici
« Je compte donc sur vous, non pas pour être de bons élèves, sages, méticuleux et bien lisses, mais pour être des officiers de caractère, déliés, incisifs, sans complexe, iconoclastes au besoin.» [1].
La guerre est à la fois une science et un art. A ce titre elle fait appel à des qualités qui, de prime abord, ne sont pas celles du guerrier. Parmi elles se trouve l’imagination, une capacité créatrice qui offre la possibilité de se représenter des objets que l’on n’a pas perçus ou de faire des combinaisons nouvelles d’images. Elle n’est pas divagation mais bien une forme de connaissance.
Dans le domaine tactique, un chef militaire doit sans cesse faire preuve d’imagination et souligner son importance n’a rien d’original. Cependant, des opérations menées dans des milieux de plus en plus complexes et des contraintes budgétaires fortes nous imposent plus que jamais de façonner des solutions innovantes. De plus,  nos adversaires semblent avoir pris l’avantage dans le domaine de l’imagination. Par exemple, au Liban, en 2006, elle était plutôt du côté du Hezbollah [2]. Il est donc nécessaire de passer d’une capacité d’imagination tactique généralement entendue comme étant l’apanage de quelques chefs à son institutionnalisation.
L’imagination tactique, facteur clé de la victoire.
 « […], la tactique c’est avant tout une pratique s’articulant autour de décisions qui supposent une grande détermination, une imagination nourrie d’une solide culture et un caractère affirmé. » [3].
L’imagination est indispensable au tacticien face au « brouillard de la guerre » que décrit Clausewitz et à la nécessité de devoir « décider dans l’incertitude ». N’ayant jamais la possibilité de disposer de toutes les informations, il doit s’attacher à combiner celles dont il dispose afin de décider d’une manœuvre. L’imagination permet par exemple au chef militaire de « […] se faire promptement une représentation géographique de tout espace de manœuvre et par conséquent de toujours pouvoir s’y retrouver.» [4]. Il peut ainsi prévoir les adaptations nécessaires de ses modes d’action.
L’imagination tactique peut aussi participer à la compensation d’un rapport de force défavorable. Lors de la bataille de Bir Hakeim (26 mai-11 juin 1942), le général Koenig ordonne de créer un système défensif dans la profondeur innovant, couplé à une capacité offensive audacieuse inspirée de méthodes anglaises : les jock columns. Cela permet une résistance inespérée de la 1ère division française libre (DFL), pourtant en infériorité numérique écrasante.
D’autre part, l’imagination tactique peut permettre d’obtenir la surprise ou la rupture en offrant des solutions nouvelles ou inattendues. C’est bien ce que recherchaient les Allemands pendant la première guerre mondiale en développant le concept de sturmtruppen. Cherchant des solutions pour mettre fin à l’impasse de la guerre de positions, ils conclurent notamment de leurs études que « les puissants barrages d’artillerie précédant les assauts avaient des effets pervers sur les offensives car ils rendaient le terrain impropre à une progression rapide […]» [5]. Ils firent alors évoluer les troupes d’assaut déjà existantes en modifiant leur doctrine et leurs équipements (mitrailleuses, lance-flammes, etc.).
Enfin, l’imagination tactique est essentielle pour adapter les modes d’actions à l’arrivée incessante de nouveautés technologiques souvent multiplicatrices de force mais toujours inefficaces si elles ne sont pas adossées à une doctrine adaptée : « Le succès, ce n’est pas la technologie, c’est l’idée asymétrique qui en tire parti»[6]. C’est ainsi que les chars de combat n’ont pas été d’emblée des catalyseurs de changement.
Institution militaire et imagination : une relation fluctuante et ambigüe.
« Une armée est une institution, non seulement conservatrice, mais rétrograde par nature ; une expérience de plus de 2 000 ans nous prouve qu’il y a seulement une chose plus difficile que d’introduire une idée nouvelle dans l’esprit militaire, c’est d’en chasser une vieille. » [7].
Jusqu’au XVIIIe siècle, la fantaisie, attribut aristocratique, est encouragée chez les officiers 8].  Elle va de pair avec une imagination développée. D’ailleurs, les deux termes ont longtemps été synonymes [9]. Cette culture va être dévalorisée à partir du XIXe siècle et disparaître progressivement avec le développement de l’administration militaire et la technicisation des armées. Une certaine culture de l’imagination subsiste cependant dans les armées françaises : le « système D ». Sa persistance a encore été soulignée en 2014, à propos de l’opération Serval, par un analyste de la Rand : « Toute fierté française mise à part, il est vrai que les Français sont bons pour faire plus avec moins […][10]. Depuis quelques années, dans le sillage du monde de l’entreprise, la nécessité d’un esprit imaginatif et créatif est de nouveau mise en avant. Le chef d’état-major des armées (CEMA), lors de son discours d’ouverture de la scolarité de la 22e promotion de l’École de Guerre, n’a pas manqué de le souligner une nouvelle fois: « […], n’oubliez pas que vous travaillez pour ceux qui sont confrontés à la réalité du terrain. Faites preuve d’imagination, d’esprit d’innovation, mais aussi de pragmatisme. »
Cependant, les armées font face à un paradoxe : pour les nécessités de l’action, elles doivent obtenir l’orthodoxie des comportements tactiques tout en encourageant l’imagination et donc l’originalité. Cette rigidité rend parfois difficile l’exercice d’un esprit critique: « Dans notre pays on ne fait pas suffisamment la différence entre "l'idée du chef" et "le chef lui-même". Critiquer l'idée devient immédiatement "mettre en cause le chef". Aux États-Unis par exemple ce mécanisme n'existe pas. On distingue le débat et la contestation du chef. » [11]. De plus, les appels à l’imagination s’expriment dans un contexte difficile. La génération actuelle de cadres a été plus habituée à déconstruire qu’à créer et il existe actuellement une tendance à l’uniformisation de la pensée militaire française avec celle des Etats-Unis. Le retour de la France dans le commandement intégré de l'OTAN en 2009 a beaucoup accéléré ce mouvement.
Par ailleurs, l’utilisation d’une langue autre que la langue maternelle entraîne une baisse de la productivité et freine la créativité [12] de la plupart des officiers d’état-major. Or, les armées françaises font un usage massif de l’anglais, en opérations comme en exercices. Qui plus est, le vocabulaire militaire anglais utilisé est bien souvent abscond. Jean-Philippe Immarigeon explique: « Nous mettons le doigt sur la vraie faille du modèle de guerre américain ; ce n’est pas qu’il a technologisé la guerre, c’est qu’il l’a modélisée et verrouillée. […] Elle se déploie autour et à partir de cette novlangue du management qui est devenue la lingua franca des armées otanisées et qui joue parfaitement son rôle de carcan intellectuel, et empêche de penser out of the box. » [13]. La Comprehensive Operational Planning Directive (COPD), méthode de planification de l’OTAN adoptée par les armées françaises depuis 2013, n’échappe pas à certains aspects de cette lingua franca décrite plus haut.
Enfin, dans le cadre des travaux de réflexion et de préparation de la mission, un outil, massivement utilisé par les armées tant dans la préparation que le conduite des opérations, a également tendance à refreiner l’imagination : Powerpoint. Pour Franck Frommer, « […] la généralisation des bullet points tue paradoxalement un élément qui devrait être au cœur de toute présentation : l’enchaînement logique et la fluidité de l’argumentation» [14]. Ces présentations obligent à avoir une posture publicitaire et simplifient la réalité, notamment par des représentations graphiques abusives. Elles donnent une impression de maîtrise du monde très éloignée des incertitudes de la guerre et ne poussent pas à l’imagination créatrice car elles assènent aux auditeurs une vérité qu’il est difficile de remettre en question.
L’imagination au pouvoir.
« Le seul véritable voyage, le seul bain de Jouvence, ce ne serait pas d’aller vers de nouveaux paysages, mais d’avoir d’autres yeux, de voir l’univers avec les yeux d’un autre, de cent autres, de voir les cent univers que chacun d’eux voit, que chacun d’eux est. » [15].
Face à tous ces freins à l’imagination quelles mesures peuvent être mises en œuvre pour la libérer ?
La formation et l’instruction ont un rôle majeur à jouer. Tout d’abord, pour penser la tactique « en dehors de la boîte », il faut avoir une connaissance complète de ses contours et de ce qu'elle contient. Or, aujourd’hui, la doctrine est méconnue parce qu’elle est insuffisamment enseignée et qu’une certaine paresse intellectuelle pousse les cadres à ne pas la lire. Pour servir de base à la réflexion, il est aussi nécessaire d’acquérir une « bibliothèque intellectuelle » et de se forger ses propres principes tactiques. Cela peut passer par l’enseignement de l'histoire militaire, trop peu dense aujourd’hui dans les écoles militaires, mais aussi par le biais de lectures obligatoires et commentées. Afin de pouvoir plus aisément déployer sa réflexion et son imagination, la maîtrise de la méthode de planification doit être renforcée afin d’être capable de s’en affranchir lorsque cela est nécessaire. L’apprentissage de l’anglais doit être favorisé afin de faciliter la réflexion lorsque son utilisation est inévitable. Enfin, l’acquisition de « méthodes de créativité » pourrait aider à mieux analyser un problème individuellement et surtout collectivement et à y trouver des solutions innovantes.
Au-delà de ces indispensables fondations, être imaginatif en tactique exige de disposer de cinq qualités [16]. à cultiver.
La première est le questionnement. Cette attitude doit permettre de ne pas se contenter de l’habituel et de s’interroger sur le problème tactique tel qu’il est. Elle n’est pas évidente à mettre en œuvre. Notre culture et notre processus éducatif nous poussent en effet à privilégier des approches linéaires et standardisées. François Jullien écrit à ce propos : « Je crois que la façon grecque de concevoir l’efficacité peut se résumer ainsi : pour être efficace, je construis une forme modèle, idéale, dont je fais un plan et que je pose en but, puis je me mets à agir dans ce plan, en fonction de ce but. » [17]. Le concept d’Operational Design nous conduit par exemple à avoir une vision très balistique de l’enchaînement des choses. De plus, notre raisonnement et nos réactions sont sans cesse guidés par des procédures (procédures opérationnelles permanentes, les doctrines, etc.).
La deuxième qualité nécessaire est l’observation d’un œil toujours neuf, afin d’être capable de détecter l’originalité du problème tactique auquel nous faisons face. Or, les nécessités de l’action compartimentent notre perception : « Avant de philosopher, il faut vivre ; et la vie exige que nous nous mettions des œillères, que nous regardions non pas à droite, à gauche ou en arrière, mais droit devant nous dans la direction où nous avons à marcher. ».Tel l’artiste, le tacticien doit cultiver l’innocence de l’œil. Henri Matisse nous explique que cela nécessite un courage « indispensable à l’artiste qui doit voir toutes choses comme s’il les voyait pour la première fois » Il ajoute: « Il faut voir toute la vie comme lorsqu’on était enfant ; et la perte de cette possibilité vous enlève celle de vous exprimer de façon originale, c’est-à-dire personnelle. » [19]. Cette volonté de poser un regard nouveau sur toutes choses doit passer notamment par un usage plus raisonné de Powerpoint.
La troisième est l’esprit d’expérimentation qui pourrait être porté par l’entraînement. Malheureusement, les exercices sont très rarement originaux et mettent bien souvent en œuvre un ennemi générique aux réactions prévisibles. Tout cela conduit à une certaine orthodoxie des modes d’action utilisés. De véritables expérimentations devraient pouvoir y être menées afin d’encourager le développement de nouvelles pratiques qui pourront éventuellement être imposées à tous. Il faudrait pour cela accepter que certains exercices soient "gâchés" par l’essai d’un mode d'action iconoclaste. Il pourrait même être bénéfique d’affecter, par rotation, des unités à des expérimentations tactiques [20].
La quatrième qualité nécessaire est la capacité à associer dans sa réflexion des domaines à priori différents afin de sortir de nos schémas habituels. La réflexion tactique se nourrit aussi de connaissances qui n’ont pas de liens directs avec la tactique.  L’amiral Mike Mullen explique à propos de son expérience d’étudiant dans une école de commerce : « J’ai beaucoup appris là-bas, et l’une de choses que j’ai apprise est qu’il y a toujours des idées ailleurs dont vous ne savez rien. Plus j’ai de l’expérience, plus je recherche ces zones d’opinions diverses pour les incorporer dans ma propre pensée […]. » [21]. Malheureusement les échanges avec les milieux civils ne sont pas suffisamment nombreux et l’implication d’experts civils dans les études doctrinales est trop rare.
Enfin, cinquième qualité essentielle au développement de l’esprit d’imagination tactique, la capacité de réseautage, c’est-à-dire savoir consacrer du temps à la découverte et au test d’idées au travers d’un réseau d’individus. Sa mise en œuvre  nécessite de disposer de lieux d’expression et de débat. Dans le grand « boom intellectuel » militaire français des années 1870-1914, les revues jouèrent un grand rôle. Il en est de même au plus fort des débats sur la contre-insurrection aux Etats-Unis avec le rôle notamment de la Military Review. Aujourd’hui, en France, trop peu de publications ou de blogs permettent un débat de qualité dans les domaines de la tactique et de la doctrine. L’adoption d’une nouvelle doctrine ne fait ainsi quasiment jamais débat. Disposer de lieux d’expression n’est pas suffisant, il faut aussi, au moins une tolérance et au mieux un encouragement de la hiérarchie à l’expression pour permettre de développer des débats, ce qui n’est pas véritablement le cas aujourd’hui.
Conclusion.
« L'imagination est une qualité lorsqu'elle sert, mais un défaut si elle commande. » [22].
Il n’est pas question ici de prôner une imagination tactique irréfléchie. Cela représenterait un danger, celui de la prise de risque inconsidérée ou privilégier la beauté ou l’originalité d’une manœuvre. Mais l’efficacité tactique ne peut être atteinte que grâce à une imagination d’abord débridée avant que ses résultats soient passés au tamis d'une méthode de réflexion.
Ainsi, l’imagination en tactique est un facteur clé de la victoire. Pour être véritablement efficace, elle ne doit pas être restreinte à une faculté individuelle innée qui serait la marque de quelques chefs militaires plus brillants que les autres. Elle doit être institutionnalisée grâce à un enseignement et un entraînement adapté et à un contexte favorable à son développement au sein des armées. C’est d’ailleurs bien le véritable enjeu pour tout chef militaire : obtenir une atmosphère créative au sein du groupe dont il est responsable et y abolir le sentiment que toute critique est une critique du chef.
Références
[1] « Ouverture de la session nationale de l’École de guerre, Allocution du général d’armée Pierre de Villiers », École militaire, 17 septembre 2014.
[2] La Guerre de Juillet, Cahier du RETEX, CDEF, 2006, p.39.
[3] Guy Hubin, Perspectives tactiques, Economica, 2009, p.158.
[4] Carl von Clausewitz, De la guerre, Perrin, 1999, p.74.
[5] Frédéric Jordan, « Imagination dans la guerre : la tactique de l’infiltration allemande », blog L’Echo du champ de bataille, 24 novembre 2011.
[6] Vincent Desportes, La guerre probable, Economica, 2007, p.161.
[7] Basil Liddell Hart, Thoughts on War, Spellmount, 1998, V.
[8] Thomas Flichy, La fantaisie de l’officier, DMM, 2012.
[9] Imagination vient du bas-latin imaginatio, lui-même dérivé du latin plus classique imago (image, vision, songe). Fantaisie vient du latin phantasia et signifiait imagination, rêve, songe. En français les deux mots ont été synonymes jusqu’au XVIIe siècle. Réf : Dictionnaire latin Gaffiot, Grand Larousse de la langue française.
[10] Micheal Shurkin, France’s war in Mali. Lessons for an expeditionary army, Rand, 2014, p.58.
[11] Général V. Desportes cité par P. Servent, Le Complexe de l'autruche, Tempus, 2011, p. 339.
[12] Claude Hagège, Contre la pensée unique, chapitre 2, Odile Jacob, 2013.
[13]  Jean-Philippe Immarigeon, « Du chemin des dames à Kaboul : la même erreur stratégique. », La Guerre technologique en débat, l’Harmattan, 2009, p.131-146.
[14] Franck Frommer, La pensée powerpoint, La Découverte, 2010, p.62.
[15] Marcel Proust, La Prisonnière, Gallimard, 1925, p. 69.
[16]  Nous nous inspirons ici des qualités soulignées dans : Jeffrey Dyer et ali., « The innovator’s DNA », Harvard Business Review, décembre 2009.
[17] François Jullien, Conférence sur l’efficacité, PUF, 2006, p.16.
[18]  Henri Bergson, « La perception du changement », La pensée et le mouvant, PUF, 1975, p.152.
[1] Henri Matisse, propos recueillis par Régine Pernoud, Le Courrier de l’Unesco, vol VI, n°10, octobre 1953 In Écrits et propos sur l’art, Hermann, 1972, p.321.
[19] David Fastabend, « Adapt or die. The imperative for a culture of innovation in the United States Army », Army magazine, février 2004, p.14.
[20] Geoff Colvin, « Adm Mike Mullen: Debt is still bigger threat to US security », Fortune, 21 mai 2012.
[21] Agatha Christie, La mystérieuse affaire de Styles, Editions du Masque, 2012.

mercredi 10 juin 2015

Penser autrement, pour une approche critique et créative des affaires militaires. Nouveau cahier de la RDN

Le cahier de la Revue Défense Nationale : Penser autrement, pour une approche critique et créative des affaires militaires vient de paraître.
Il est disponible ici

Avant-propos

Né de la volonté de pousser la réflexion sur la pratique de la guerre en dehors des sentiers battus, le comité Penser autrement de l’École de Guerre regroupe une vingtaine d’officiers français et étrangers curieux de la « chose militaire ». Mu par le désir de remettre en question certitudes et préjugés, le comité a suivi une démarche constructive visant à aborder les grandes problématiques de l’art de la guerre de façon originale et parfois décalée. S’inspirant du monde de l’entreprise, du milieu médical et des techniques de consulting, l’activité du comité s’est structurée autour de trois grands piliers.

Comprendre avec pour objectif l’acquisition d’une forme d’« hygiène de la pensée ». Les biais culturels peuvent en effet nuire à l’appréhension d’une situation complexe, et donc à la production d’un raisonnement réaliste. L’étude d’autres civilisations, au travers de leurs systèmes de pensée, est un bon moyen pour atténuer cette tendance naturelle à l’ethnocentrisme.
Créer avec pour but le développement d’une méthode de pensée innovante. Si trouver la bonne idée peut relever du facteur chance, cette approche demeure toutefois hasardeuse dans un contexte d’engagement opérationnel militaire. La créativité ne relève pas seulement de l’inné mais participe aussi d’un processus que l’on peut contrôler et surtout entretenir.
Décider avec pour leitmotiv la compréhension des ressorts qui entourent la décision du chef. Convaincre, communiquer ou bien encore animer ont été les grandes thématiques de ce pilier.

 Afin de répondre à cette ambitieuse feuille de route, le comité a organisé plusieurs séances d’échanges avec des intervenants aussi passionnants que divers. De l’innovation dans les armées aux dangers de la pensée Powerpoint, en passant par le fonctionnement du cerveau ou bien encore la perception de l’Occident par le Moyen-Orient, les sujets ont été nombreux, parfois originaux, mais toujours en phase avec les attendus de la scolarité.

De plus, bénéficiant de la bienveillance de la direction de l’École de Guerre, le comité a aussi eu l’opportunité de mener une réflexion sur les modalités d’intégration d’un module « Penser autrement » dans l’enseignement académique dispensé au sein de cette vénérable institution, démontrant par ailleurs le souci des armées d’adapter sans cesse la formation aux exigences d’un monde qui évolue.

Ainsi, ce Cahier de la RDN est avant tout un recueil de l’ensemble de nos échanges et réflexions menés au cours de cette année. Il a pour modeste ambition de susciter le questionnement et, nous l’espérons, le débat. 

Le comité Penser autrement 22e promotion, « Maréchal Leclerc » École de Guerre


Sommaire

Notre force : les idées François Perrier
La bataille des idées est certainement un des combats principaux auxquels notre défense doit se préparer. Il faut penser plus vite et mieux que nos adversaires. Pour être à la hauteur de ce défi, les officiers doivent être armés pour comprendre le monde dans sa complexité, pour le penser autrement. Il ne leur est plus simplement demandé d’être efficace sur le terrain, il faut être créatif et innovant. C’est la raison pour laquelle l’enseignement militaire supérieur doit devenir l’acteur principal qui préparera notre institution à engager et à gagner cette bataille des idées.

Apprendre à penser autrement dans l’Enseignement militaire supérieur Jean-Michel Millet
La supériorité technologique des pays européens se réduit inexorablement. Le seul facteur permettant de prendre l’ascendant pourrait alors être le « penser mieux ». Or, aujourd’hui, il n’existe, dans l’EMS, aucun enseignement spécifique ou contenu précis sur l’apprentissage du « penser autrement ». Dans l’histoire des conflits, les armées victorieuses ont été celles qui avaient une façon commune d’envisager les problèmes et leur résolution ou qui partageaient la même « culture d’entreprise », intériorisée par chacun de ses agents et développant l’initiative et la faculté de s’exprimer librement. Il s’agit donc de montrer d’abord la nécessité stratégique de penser autrement pour vaincre.

Peut-on encore s’autoriser de la fantaisie dans nos armées aujourd’hui ? Alexis Guegan
L’histoire nous a parfois démontré que la profession militaire n’était pas exempte d’ironie, de comique et de bouffonnerie. Les XVIIIe et XIXe siècles regorgent de figures plus ou moins excentriques pour qui la guerre fut avant tout un art, le champ de bataille une nécessité mondaine et la garnison un lieu de rencontre entre plusieurs esprits capricieux. Ainsi, pas de fantaisie sans une forme d’audace à la légèreté ou à l’espièglerie. Qu’en est-il aujourd’hui ? Nos armées actuelles ont-elles perdu la faculté de rire de tout,
y compris d’elles-mêmes ?

La grande roue de l’évolution des armées Michel Goya
L’évolution des armées relève de la science complexe car elle doit conjuguer plusieurs processus parallèles, face généralement à un ennemi soumis aux mêmes contraintes. Ces processus : laisser-faire, améliorer ou transformer, visent tous au bout du compte à changer un capital d’habitudes.

Pour un surge des idées David Petraeus
Dans cet entretien le général Petraeus nous délivre ses clés pour une éducation militaire permettant la créativité et l’innovation. Il nous parle également de son expérience en tant que chef pour faire des unités sous ses ordres des « organisations apprenantes », ainsi que de son appréciation de la situation en Irak et en Syrie.

De l’idéologie du changement Gaétan Clin
Il arrive que des idées nouvelles et innovantes à un moment donné deviennent une nouvelle doxa. C’est le cas de la notion de changement, qui tend à devenir une fin en soi et consacre l’essor du « managérialisme » dans les armées, non sans conséquences sur l’aspect humain des forces.

Tactique : le devoir d’imagination Rémy Hémez
La guerre est à la fois une science et un art. À ce titre elle fait appel à des qualités qui, de prime abord, ne sont pas celles du guerrier. Parmi elles se trouve l’imagination qui se trouve être un facteur clé pour la victoire. Face à un environnement de plus en plus complexe, l’imagination du tacticien ne doit plus seulement être l’apanage de quelques chefs hors du commun mais bien être institutionnalisée. Cela nécessite quelques évolutions, en particulier en ce qui concerne l’esprit qui anime les officiers.

Jeux vidéo : une ouverture sur l’Histoire Julien Pernet
Les jeux vidéo immergent les joueurs dans des décors et contextes réalistes qui se nourrissent souvent de l’histoire. La découverte de ces environnements est une vraie opportunité pour aller plus loin et développer ainsi sa connaissance, sa culture.

Pour une hygiène de la pensée dans le processus de prise de décision ou comment atteindre la haute fiabilité Christian Morel
Après la publication de l’ouvrage Les décisions absurdes, l’auteur s’est tourné vers les univers à hauts risques pour étudier les processus favorisant les décisions éclairées. Dans l’aviation, la marine ou le nucléaire, de nombreux travaux ont en effet eu pour but, et généralement pour effet, de conduire à une haute fiabilité. Son enquête, menée aussi sur des terrains inattendus comme les randonnées hivernales en haute montagne ou les blocs opératoires, amène à renouveler en profondeur les « bons principes » de fonctionnement des organisations. Il énonce des métarègles contribuant à la prise de décisions hautement fiables : travail collégial, non-punition des erreurs non intentionnelles, rigueur jurisprudentielle, renforcement linguistique, formation aux facteurs humains

La guerre que l’on devra peut-être faire un jour Christian Harbulot
La guerre de l’information a deux dimensions : le contenant – de nature technologique, via les systèmes d’information (piratage, virus, paralysie ou destruction des communications) – et le contenu – opérations de propagande et de contre-propagande, techniques de pression psychologique, méthodes de désinformation, manipulation par la production de connaissances de nature institutionnelle, académique, médiatique ou sociétale (fondations, ONG). Le récent piratage de TV5, attribué à Daech, semble indiquer que nous avons peut-être sous-estimé l’importance de l’information dans la conduite d’un conflit, y compris avec un groupe terroriste.

Les armées occidentales peuvent-elles encore gagner une guerre au XXIe siècle ?Marc-Antoine Brillant
Confrontées au renouveau de la problématique insurrectionnelle, les armées occidentales peinent aujourd’hui à s’imposer dans les conflits modernes. Héritières d’une culture guerrière solide mais peu perméable au changement, elles ont tendance à n’apporter qu’une réponse coercitive peu en phase avec les réalités contemporaines. Le moment n’est-il pas enfin venu de repenser nos idées en la matière ?

Relire Sun Tzu à l’ère des réseaux Patrick Schmoll
La figure de l’ennemi est un point aveugle de la pensée stratégique contemporaine. Elle oblige le stratège à penser les situations et l’action par rapport à un ennemi à détruire dans un affrontement duel, et donc à se focaliser sur l’accumulation des moyens pour être le plus fort. La complexité des sociétés à l’ère des réseaux et de la mondialisation rend incertaine cette figure de l’ennemi, et incite la pensée stratégique à approcher son terrain à la manière de Sun Tzu : répondre à des problèmes limités avec peu de moyens, en recherchant la disposition intelligente des pièces plutôt que leur nombre.

Les hybrides de Mars Ludovic Vestieu
Les menaces contemporaines sont de moins en moins portées par les seuls acteurs étatiques. Terrorisme, trafics des êtres humains, trafics de drogue ou piraterie, les acteurs non étatiques désagrègent l’échelle de la menace pour descendre au niveau de la personne. Confrontées depuis 1989 à des violences issues des sociétés civiles, les forces armées opèrent un effort d’adaptation qui les conduit à quitter le champ de bataille pour investir le contrôle social. Elles s’engagent dans un processus de « policiarisation ».

Le cyber en opérations Olivier Kempf
Le cyber appartient aux opérations. Si l’on peut discuter de la possibilité d’une « guerre dans le cyber-espace » ou de « cyberguerre », il y a à coup sûr du cyber dans la guerre. C’est pourquoi cet article examine comment les armées s’organisent pour manipuler l’information avant d’esquisser les fonctions cyberopérationnelles.

Comment vraiment paralyser un pays à l’aide du cyber Éric Filiol
Contrairement à l’idée générale selon laquelle les cyberattaques deviennent la nouvelle forme de guerre, reléguant la guerre conventionnelle au domaine du passé, cet article entend montrer qu’en réalité le « cyber » n’est qu’une dimension supplémentaire, dont le rôle est surtout essentiel dans les phases de renseignement et de planification des attaques classiques. L’article illustre ce propos avec une étude décrivant, selon cette vision, une attaque (fictive) généralisée contre le réseau électrique des États-Unis.

Les drones Male : une capacité fondamentale dans la lutte antiterroriste Christophe Fontaine
Les drones Male avec leurs multiples capteurs, leur endurance inégalée, et les équipages expérimentés sont une capacité unique et sous-employée en Métropole. Ils peuvent être engagés depuis Cognac dans toute la profondeur du territoire national. Si la plupart des drones Male sont déployés en soutien des forces conventionnelles et spéciales en Opex, l’Armée de l’air disposera toujours en permanence de moyens indispensables à la formation et au maintien des compétences qui permettront de soutenir efficacement en
préventif et en réactif, l’action antiterroriste engagée sur le territoire national.

Quality versus Quantity: Is it time to redress the balance of military equipment? Paul Tingey
Les forces armées européennes sont équipées de la technologie militaire la plus perfectionnée au monde. Cependant, la diminution constante des budgets a poussé à la réduction du volume des forces et des équipements. Dans le même temps, nos ennemis potentiels se transforment dans le but de contester la domination militaire occidentale. La question de la valeur de la masse mérite ainsi un réexamen. Cet article explore le paradigme émergent des actions en « essaim » et son potentiel comme alternative de la coûteuse course à la technologie.

Penser un seabasing à la française Céline Tuccelli
Disposer de par le monde de points d’appui dotés d’infrastructures portuaires, véritables démultiplicateurs de puissance, a toujours été un objectif central pour les grandes nations maritimes. Mais l’émancipation des pays émergents et les contraintes budgétaires obligent aujourd’hui ces puissances, et parmi elles la France, à chercher à s’affranchir de la dépendance terrestre.

Russie-Ukraine : la maskirovka ou le bénéfice du doute Gabriel Genkine
Comprendre la manière de penser de l’adversaire est un préalable nécessaire pour cerner ses motivations. Quand les différences culturelles sont extrêmement marquées, cette compréhension nécessite de laisser de côté ses présupposés pour espérer décrypter l’état d’esprit de l’autre. Le rapport à la vérité du pouvoir soviétique, puis du pouvoir russe actuel, est à ce titre particulièrement révélateur. La seule vérité qui vaille est celle que l’on a créée et qui supporte l’objectif final.

L’externalisation vers les ESSD : un chantier non achevé, une avancée nécessaire Didier Bolelli
Si les expériences d’externalisation des armées françaises ne sont pas un phénomène nouveau, le potentiel que représentent les Entreprises de services de sécurité et de défense (ESSD) pour le soutien et l’accompagnement des forces armées n’est pas encore pleinement exploité par la Défense. Un certain flou dans la définition même des ESSD, une réticence traditionnelle à externaliser des fonctions considérées comme régaliennes et l’absence d’un cadre législatif clair peuvent expliquer en partie cette réticence. Pourtant, même si des défis restent à relever, les raisons de poursuivre le processus d’externalisation vers les ESSD et d’élargir le périmètre des services externalisés sont nombreuses.

Éducation et culture : au cœur de la résolution des conflits Boris Falatar

À la lumière des conflits en Afrique et au Moyen-Orient, la question de l’éducation semble être au cœur de la résolution des crises. Elle s’intègre totalement aux phases de stabilisation puis de normalisation. Dans ce cadre, l’UNESCO joue un rôle clé en mettant en œuvre des programmes pour l’éducation et la culture. Les armées doivent elles aussi prendre en compte ces facteurs dans leurs opérations mais la coordination de leurs actions avec celles des organisations internationales est loin d’être évidente.

Le cahier est disponible ici

mardi 2 juin 2015

Africa first

« La guerre trouve son origine dans un but politique ; ce motif initial qui l'a provoquée 
doit faire l'objet de la plus haute attention pendant toute sa conduite. » 
Clausewitz

La stratégie, c’est en principe simple puisqu’il suffit d’accorder des méthodes et moyens à l’atteinte d’un objectif, face à un adversaire, actuel ou potentiel, violent ou non. La définition de l’objectif s’effectue à l’échelon politique, au  sens large, avec le conseil des représentants des différents instruments de puissance, dont les forces armées. Il s’agit ensuite, de la part de chacun de ces instruments de puissance de déterminer comme participer à l’atteinte de cet objectif avec  les moyens disponibles et ceux que peut fournir la nation. Cette réflexion stratégique est éminemment dynamique dans la mesure où elle s’exerce sur quatre ensembles – ennemi, nation, forces, exécutif politique – en perpétuel changement et interagissant selon des rythmes différents. Elle relève donc largement de la science complexe et, si les définitions paraissent simples, la mise en œuvre est beaucoup plus délicate.

Un bon exemple d’une stratégie cohérente est fourni par les Etats-Unis au cours de la Seconde Guerre mondiale. Le 12 novembre 1940, un mémorandum est présenté au Président Roosevelt qui expose les différentes options d’engagement possibles : défense du continent Américain, offensive à travers le pacifique contre le Japon (Japan first) avant de se retourner contre l’Allemagne et l’Italie, effort simultanée sur les deux fronts, offensive en Europe (Germany first) avant de se retourner contre le Japon. C’est cette option D (baptisée Plan Dog) qui est finalement choisie même s’il sera possible de s’engager également contre le Japon surtout à partir de 1944. En parallèle de ces choix, les Etats-Unis construisent un instrument militaire à la fois remarquable de cohérence et d’efficacité face aux deux ennemis tout en étant fondé sur une économie suffisamment bien organisée pour ne pas épuiser le pays. Seul le design de l’US Army, privilégiant la standardisation et la permanence du potentiel des unités au détriment du nombre, s’est avéré un peu inadéquat. A la même époque, l’Allemagne fournit l’exemple contraire d’incohérence stratégique, dispersant des moyens limités dans des aventures et ne mobilisant vraiment les ressources de la nation qu’à partir de 1942 tout en les gérant souvent de manière féodale. L’Allemagne ne retarde le désastre final inévitable que par l’excellente tactique de ses troupes.

La France des années 1960 fournit aussi un bon exemple d’accord entre une vision stratégique et des moyens partagés, au sein d’une armée mixte appelés-professionnels, entre le corps de bataille métropolitain adossé à l’arme nucléaire et une force expéditionnaire organisée pour la défense des intérêts de la France en Afrique autour d’un double réseau de bases locales et d’unités d’intervention. Le système comprend des lacunes, le corps de bataille notamment est longtemps sous-équipé et il aurait pu être organisé de manière plus audacieuse, mais l’ensemble est cohérent jusqu’au début des années 1980.

L’époque est alors à la conjonction de la tentation de se servir de cet outil militaire, si facile d’emploi dans les institutions de la Ve République, et du refus de faire la guerre. On voit alors apparaître les premières « pseudo-opérations », engagements de force à vocation purement diplomatique et/ou de politique intérieure, niant la notion même d’ennemi et donc a-stratégiques. Cela ne porte pas à conséquence grave lorsqu’il n’y a effectivement pas d’ennemi, cela revient à de l’agitation meurtrière lorsqu’il y en a effectivement un. Lors de la confrontation souterraine avec l’Iran dans les années 1980, nous subissons des coups sévères, enlèvements et assassinats, attaques meurtrières contre nos « soldats de la paix » à Beyrouth, attentats à Paris en 1986 sans autre riposte que des raids aériens dans le vide, des petites attaques aussi secrètes que ratées et l’envoi de soldats garder les frontières de la France métropolitaine. Bilan de cette piètre stratégie, nous avons finalement négocié avec l’Iran (ce qui montre que c’est parfois possible avec ceux qui pratiquent le terrorisme) et rendu l’argent qu’on leur devait.  On peut s’interroger aussi sur la stratégie de la France en ex-Yougoslavie jusqu’en 1995, autre défaite dont nous partageons il est vrai la responsabilité.

Au Rwanda, en revanche, nous sommes seuls à nous engager militairement en 1990 en soutien du régime d’Habyarimana contre le Front patriotique rwandais. L’objectif stratégique reste flou mais les moyens et méthodes de l’opération Noroit (soutien et appui à l’armée locale dans les combats) permettent de contenir l’ennemi à la frontière nord. Lorsque les forces françaises quittent le territoire à la fin de 1993, on ne voit pas très bien ce que la France a gagné mais elle n’y a pas perdu grand-chose. La suite est moins cohérente lorsqu’on décide de revenir en 1994 pour mettre fin aux massacres, objectif éminemment louable mais pour lequel les moyens engagés sont à la fois réduits en volume et employés de manière inadéquate. La mode (car il y a aussi des modes dans les opérations militaires) est alors à l’interposition et nous faisons donc de l’interposition comme si les gens que nous combattions quelques mois plus tôt allaient d’un seul coup ne plus nous considérer comme des ennemis. Nous avons payé cher, et payons encore, cette naïveté en prêtant le flanc à des attaques dans le champ médiatique, domaine que nous maîtrisons mal (preuve de l’incomplétude de l’outil). Le fait que vingt ans après on puisse encore accorder crédit aux accusations les plus délirantes contre la France et ses soldats est le signe d’une autre défaite stratégique. Au bilan, les présidences Mitterrand et Chirac ne sont guère riches en stratégies victorieuses.  

Alors que se tient en ce moment à Paris une conférence internationale sur la guerre contre l’Etat islamique, il faut bien constater que si nous avons fait des progrès dans l’emploi de l’outil en renonçant à certaines méthodes, nous avons aussi réduit les moyens ce même outil, sacrifiant une grande partie de l’ancien corps de bataille pour ne conserver qu’une force de frappe nucléaire a minima et sensiblement les mêmes capacités de projection qu’au temps de la Force d’action rapide. Pour autant, nous sommes toujours à la recherche d’une grande stratégie pour augmenter la puissance de la France dans le monde face à des rivaux, ou d’une stratégie particulière face à l’ennemi du moment, les groupes djihadistes. Il est vrai que cet ennemi à plusieurs têtes et que nous avons de nombreux alliés, raison de plus pour essayer de mettre un peu de cohérence dans cet ensemble.

Où en sommes-nous, nous Français, actuellement dans cette guerre ? Tout en poursuivant la guerre souterraine des services commencée dans les années 1990 et l’opération Vigipirate sur le territoire métropolitain, nous avons engagé une première opération militaire d’ampleur contre les djihadistes au Mali en 2013 que nous avons étendue l’année suivante à l’ensemble du Sahel.  Au même moment nous avons décidé d’intervenir en Irak, puis en janvier à nouveau sur le territoire métropolitain en développant considérablement le plan Vigipirate. Lorsque le groupe aéronaval était dans le Golfe persique, nous avons même atteint le niveau opérationnel prévu par le Livre blanc de 2013 pour un conflit majeur. Simultanément, nous sommes toujours engagés dans des opérations héritées, au sud-Liban en particulier, ou dans de nouvelles, en Centrafrique, qui n’ont rien à voir, au moins directement avec la guerre en cours. Celle-ci est donc la première de notre histoire que nous menons de manière aussi dispersée. De fait, nous sommes présents partout mais également faibles partout car nous n’avons pas d’axe effort ou, plutôt, nous en avons trop, diplomatiques, commerciaux, anxiolytiques, ce qui au bout du compte revient à la même faible efficacité globale contre l’ennemi.

Revenons aux fondamentaux. Quel est vraiment l’objectif ? S’il s’agit de détruire les organisations djihadistes, soyons réalistes c’est hors de portée la France car cela supposerait d’agir, à l’intérieur même des frontières de pays arabes pour s’attaquer à des causes politiques, économiques, sociales et idéologiques profondes sur lesquelles nous avons peu de prises directes. Nous pouvons, en liaison ou non avec des forces étrangères, porter des coups, affaiblir, détruire des bases, éventuellement des réseaux mais il ne s’agit que de coupures de têtes d’hydre. La seule option raisonnable est d’endiguer cet ennemi, qui pour l’instant, reste plus une nuisance qu’une menace mortelle, en espérant, sa mort par contradictions internes à la manière de l’URSS. Dans ce contexte de guerre de trente ans (dont vingt sont en réalité déjà passées depuis les attentats de 1995), notre action doit s’efforcer d’abord de nous défendre et éventuellement de tirer parti de la situation et de ses opportunités, en veillant à ne pas introduire de contradictions entre ces deux éléments.

Comment utiliser notre outil militaire dans ce cadre-là ? Produire le maximum d’effets opérationnels en fonction des moyens dont nous disposons impose une plus grande concentration des efforts. De fait, les points d’application semblent limiter à trois : la France, le Moyen orient et l’Afrique.

L’option « France d’abord » pour les forces armées est peu efficace. Sur le territoire métropolitain, l’opération Sentinelle permet de déployer en permanence environ 20 soldats par département. Si ce déploiement a une utilité psychologique et a permis de défendre quelques ressources budgétaires, son impact opérationnel est très limité, au prix d’une réduction des capacités de projection ou d’entraînement et d’une pression supplémentaire sur nos soldats.  Hormis certaines missions spécifiques de police en mer ou dans le ciel, de protection de certains sites sensibles, ou ponctuellement pour faire face à une situation d’urgence, la protection des Français en métropole est bien mieux assurée par d’autres service, gendarmerie et police en premier lieu. La France a déjà des services de renseignement performants appuyés par, sans doute, la législation la plus favorable à leur action parmi les pays occidentaux. Tout cela est toujours perfectible et si on considère que ces moyens sont insuffisants, outre leur adaptation, on peut, comme dans d’autres pays envisager et dans un cadre strict, décider de faire appel à des sociétés privées, plutôt qu’à des soldats.

L’option « Moyen-Orient d’abord », présente un intérêt économique évident mais aussi des inconvénients politiques majeurs entre l’ambiguïté du soutien aux régimes sunnites archaïques et autoritaires de la région mais aussi, de fait sur le terrain, aux régimes chiites de Bagdad, indirectement de Damas et au bout du compte de l’Iran. Tout cela ne nous rend guère populaires chez les masses arabes qui sont, ou se sentent, menacées et frustrées par tous ces pouvoirs environnants, sentiment qui constitue le vrai centre de gravité des groupes djihadistes. Tout cela nous rends aussi assez complaisants sur notre propre sol vis-à-vis du prosélytisme religieux officiel ou privé issu des monarchies. Hormis dans un rôle de vitrine commerciale, l’action militaire dans la région est par ailleurs délicate du fait de l’éloignement géographique et surtout de la difficulté à envisager une opération directe et importante au sol. On se contente donc d’une action indirecte de frappes contre Daech et de soutien à la très corrompue armée irakienne. Huit mois après le déclenchement de l’opération Inherent Resolve contre l’Etat islamique, on constate globalement que cette approche, si elle l’a sans doute freiné, n’a pas vraiment empêché son expansion. Au sein de cette opération, le dispositif français n’a réalisé qu’environ 5 % des frappes, tandis que les 120 conseillers et les armes livrées ne représentent qu’une goutte d’eau par rapport aux besoins (si tant est que l’assistance militaire soit le seul besoin). Autrement dit, l’opération Chammal ne sert pas à grand-chose.

L’option « Afrique d’abord », c’est-à-dire le maintien de la sécurité et la stabilité des pays des communautés économiques d’Afrique centrale et de l’ouest face aux organisations djihadistes,  est sans doute la plus rationnelle pour la France. L’action de l’ennemi y a des effets plus immédiats sur nos intérêts politiques, nos ressortissants (200 000 en Afrique), nos entreprises, notre territoire même, directement par les possibilités d’action à travers la Méditerranée ou indirectement par les phénomènes de trafics, de migrations. De ce fait et parce que l’ennemi y est plus faible en volume qu’ailleurs, c’est aussi là que notre action militaire est la plus rentable, c’est-à-dire que l’action d’un soldat, d’un appareil de combat, y produit plus d’effets stratégiques que partout ailleurs.  Pour autant, avec les 3 000 hommes, six avions, trois drones MALE et la vingtaine d’hélicoptères de l’opération Barkhane, nous ne pouvons actuellement guère faire autre-chose que des raids et frappes, ce qui est très utile mais pas complètement suffisant. Nous n’avons pas de réelles possibilités de contrôle de zone et notre structure d’assistance militaire a été réduite à la portion congrue. Quant à la coordination avec d’autres leviers d’action, elle est inexistante (15 millions d’euros seulement sont consacrés à l’aide à l’agriculture dans les pays du Sahel). En déployant au Sahel les six appareils actuellement en Jordanie, les 900 hommes de l’opération Daman au Liban et une partie seulement de l’opération Sentinelle, on doublerait déjà les capacités de Barkhane. Le dispositif de contrôle du Mali serait plus étanche, les points clé de la région plus facilement tenus. On pourrait même renforcer l’opération Sangaris en Centrafrique afin de lui donner un peu plus de moyens à la hauteur de ses besoins et d’accélérer sa conclusion.  On pourrait également participer plus activement à la défense des pays alliés de la région contre Boko Haram et surveiller la région des rois frontières entre le Congo-la Centrafrique et le Sud-Soudan.

A plus long terme, si on maintient cette voie, il faudra certainement reconsidérer le design de nos forces pour les adapter à ce qui est devenu un vrai objectif stratégique. Il faudra, par exemple, renforcer les bases en Afrique et non les réduire, redévelopper la coopération militaire sous toutes ses formes (et la rattacher à nouveau au ministère de la défense). Afin de pallier le manque d’effectifs et de financement, il faudra peut-être imaginer des structures mixtes françaises et locales, éventuellement dans le cadre d’entreprises de sécurité. Il faudra surtout mieux intégrer les leviers d’action civils et militaires, en dépassant les barrières idéologiques des ministères et en les plaçant peut-être sous une direction unique. Il faudra également cesser cette pratique de sous-estimer systématiquement le surcoût des opérations, comme si le Congrès américain avait donné tous les ans le tiers de ce qui était nécessaire pour combattre l’Allemagne nazie pour corriger ensuite en fin d’année en ponctionnant sur le budget de fonctionnement des armées.

Celui qui ne se fixe pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre. Si nous voulons des résultats stratégiques, commençons par avoir une stratégie.