Organiser une opération militaire pour les nuls

Kim Jung-Gi

Alors jeune sergent, j’ai été appelé un jour avec mes camarades chefs de groupe de combat d’infanterie par mon chef. Le discours fut bref :

— Qu’est-ce que vous glandez ?

— On attend vos ordres, mon adjudant !

— Je ne donne pas d’ordres mais des missions à remplir, et quand je n’en donne pas, il y en a une qui s’applique automatiquement : maintenir et si possible renforcer vos compétences et celles de vos hommes. Donc, si je ne dis rien, je dois vous voir en train de courir, ramper, manœuvrer, tirer, nettoyer vos armes, apprendre des trucs. Dès que j’ai une mission à vous donner, en général parce que j’en ai reçu une moi-même, tout s’arrête et on bascule sur un objectif plus précis à atteindre.

Le voile s’est alors déchiré devant mes yeux novices.

De la mission

Dans son Introduction à la pensée complexe, Edgar Morin distingue la programmation de la stratégie. La programmation consiste à organiser l’emploi de ressources pour atteindre un objectif (construire un pont, par exemple). La stratégie, c’est la même chose, mais face à une intelligence humaine qui va s’ingénier à vous embêter.

Il y a toujours de l’incertitude dans l’action. Des pluies diluviennes inattendues peuvent gêner la construction du pont, mais l’incertitude est d’autant plus forte qu’il y a de l’humain et de la compétition. À ce titre, le combat est sans doute ce qui est le plus incertain puisque l’action de l’ennemi y est directe et destructrice.

Dans un monde de pure programmation, le chemin le plus court est la ligne droite. Dans un monde dialectique, la ligne droite est peut-être le chemin où l’ennemi va vous tendre une embuscade et n’est donc pas forcément le plus court. Il vaut peut-être mieux passer par un chemin moins probable, ou plus facile à défendre, mais l’ennemi peut suivre le même raisonnement et ne pas vous attendre sur la ligne droite. Les choses deviennent donc forcément un peu compliquées, voire complexes. On reviendra sur ces subtilités.

Un chef réduit cette incertitude en réduisant sa méconnaissance des choses (le « brouillard de la guerre ») par la recherche de renseignement, mais aussi en la partageant avec ses subordonnés. C’est là qu’interviennent les missions plutôt que les ordres. La mission signifie : « Je ne sais pas tout, voilà ta part de responsabilité et tes ressources. » C’est la Sainte Trinité militaire : « un chef — une mission — des moyens ».

La mission est définie comme un effet à obtenir dans un cadre espace-temps donné et avec des moyens précis (en général l’unité que l’on commande, parfois renforcée). La très grande majorité des missions ne sont pas combattantes. À la voix (le plus souvent), par écrit, tableau, cahier, mail, etc., j’ai reçu des milliers de missions dans ma carrière. Et comme expliqué en introduction, lorsque je n’en recevais pas, la mission permanente s’appliquait.

Le soldat est donc toujours en mission, même quand il dort (c’est la mission « reconstituer ses forces »). Au moins 99 % d’entre elles ne comprennent pas de combat, mais concentrons-nous sur celles-ci, car ce sont évidemment les plus importantes et les plus intéressantes. Dans le fond, les principes restent sensiblement les mêmes.

Revenons tout de suite à la définition d’une mission et retenons-en l’essentiel : l’effet à obtenir. On ne dit pas « Fais ceci ! », par exemple « Déploie 30 hommes à cet endroit ! » Ça, c’est une tâche, pas une mission : c’est un truc bizarre qui sent le besoin de montrer que l’on fait quelque chose sans trop s’impliquer. « Tenir cette position face à l’ennemi jusqu’à midi », ça, c’est une mission.

De la confiance

Point particulier : la mission (à un niveau élevé, on parlera d’« opération », mais c’est la même chose) comprend l’ensemble du processus jusqu’au « mission accomplie ! (ou pas) » et peut-être même jusqu’au retour d’expérience.

Ce processus est suivi — on parle de contrôle — par l’échelon supérieur, mais retenons à ce stade qu’un de ses ingrédients principaux est la confiance : confiance dans la « qualité » de la mission que je reçois de mon chef, confiance dans la capacité de ceux qui reçoivent mon ordre de pouvoir et de vouloir l’exécuter au mieux. Quelle que soit la place dans la hiérarchie, on se trouve toujours entre les deux.

Pourquoi ai-je confiance dans ce que m’envoie mon supérieur ? Eh bien, d’abord parce que je sais que celui qui me donne une mission sait ce qu’il me demande, puisqu’il a été à ma place. Sauf lorsque j’étais chef de groupe, cela a toujours été le cas dans ma carrière. Il n’y a pas de « voie rapide » dans l’armée, même pour les officiers issus des écoles à concours direct. Alors, à niveau de commandement équivalent, avec beaucoup d’organisation, il y a peut-être dix ans de décalage entre un officier supérieur et un général, mais ce décalage vient de la connaissance de l’organisation d’en bas. Et ça, ça change quand même pas mal de choses. Le chef d’état-major des armées (CEMA), le numéro 1 d’une organisation d’environ 250 000 hommes et femmes, y a passé toute sa carrière et a forcément connu tous les échelons de commandement auxquels il donne des missions. Tout cela paraît évident pour un militaire, mais au fur et à mesure de mes rencontres, je me suis aperçu que cela surprenait beaucoup de mes interlocuteurs.

Je sais aussi que celui qui me donne un ordre, quelles que soient ses qualités et ses défauts, a longuement été formé au métier. J’ai passé presque le tiers de mes trente années sous l’uniforme dans des écoles militaires. Point particulier : cet investissement se fait en deux temps. Il y a la formation pour les premiers commandements. Sans compter la Corniche, j’ai passé presque cinq ans, sur un total de seize jusqu’à la fin de mon commandement de compagnie, entre Coëtquidan et l’École d’infanterie à Montpellier. Beaucoup de choses à dire sur cette « formation initiale », mais la préparation technique aux différents commandements, c’est quand même très solide en France. Mais là où l’école initiale suffit à beaucoup pour une carrière civile complète, dans l’armée, on en remet une couche au bout d’une quinzaine d’années. On considère en effet que le commandement des échelons supérieurs exige des compétences et des savoirs autres que ceux nécessaires à des unités de petite échelle. Le petit n’est pas synonyme de simple, ce sont simplement des choses différentes. Nous voilà donc repartis pour un nouveau cycle concours-écoles (trois nouvelles années en écoles au total, pour ma part) et de nouvelles responsabilités.

Tout cela pour dire que vous pouvez présumer que ce que vous recevez d’un échelon supérieur a été fait par des gens compétents. Cela n’empêche pas les erreurs, parfois énormes. J’aurais aimé être une petite souris pour savoir comment on en est venu à se dire que se placer dans la cuvette de Diên Biên Phu pouvait être une bonne idée. Les Diên Biên Phu sont quand même rares. De toute façon, vous êtes vous-même dans l’incertitude et il est rare que vous ayez les moyens de juger de la valeur intrinsèque de ce que vous avez dans les mains. Si c’est le cas et que vous n’êtes pas d’accord, il faut le dire. Mais c’est un autre propos, que l’on abordera plus tard dans la rubrique : « Que faire quand je reçois un ordre manifestement con ? ».

Bien entendu, il ne suffit pas d’avoir confiance dans ses supérieurs, il faut de la même façon avoir confiance dans la réalisation des missions que l’on donne. Les principes sont sensiblement les mêmes : je les connais, j’ai été à leur place, je sais qu’ils sont solides (en faisant le total des opérations extérieures de tous mes 150 marsouins, on obtenait un total de quatre siècles d’opérations sur tous les continents), bien entraînés et cohérents, au sens où ils se connaissent très bien. Je sais aussi qu’il y a plein de forces invisibles, en premier lieu toutes les facettes de l’honneur, qui vont les pousser à tout faire pour réussir la mission. On y reviendra là aussi. On notera juste que le degré de confiance ne sera pas du tout le même si tous ces ingrédients ne sont pas réunis.

Notre ami le SMEP

En fonction des échelons, il y a plusieurs appellations pour le document que vous allez recevoir, qui vous explique votre mission et son contexte. Retenons celle d’« ordre d’opération » ou Ordope.

Un Ordope naît toujours d’un Ordope supérieur. Il se présente, quand on a le temps, sous la forme d’un document écrit. Il est toujours formaté de la même façon, quel que soit l’échelon. Du CEMA au sergent, chef de groupe ou chef de char, on fait tous des SMEP (Situation-Mission-Exécution-Place de chacun). Pour un général avec son état-major, cela peut prendre des semaines et donner un document de plusieurs dizaines de pages, et pour un sergent cela peut se faire en un quart d’heure et oralement, mais les principes sont toujours les mêmes.

On y parle tous le même langage. Tous les termes de mission font l’objet de définitions précises réunies dans un document. Ces définitions doivent être connues de tous ou accessibles, afin d’éviter les mauvaises interprétations et les loupés. Quand on dit juste « reconnaître » (les missions sont toujours des verbes à l’infinitif), comme mes voisins, j’entends : « Mission qui consiste, pour un groupe ou une section, à aller chercher du renseignement d'ordre tactique ou technique sur le terrain ou sur l'ennemi, sur un point ou une zone donnée, en engageant éventuellement le combat. »

Quand on reçoit un Ordope, on avertit tout de suite les subordonnés et on essaie de les orienter au maximum afin qu’ils se préparent. On gagne ainsi un temps précieux. Ensuite, avant de réfléchir, et si le temps est compté, on regarde combien il reste avant l’heure H, en admettant que l’ennemi, qui s’obstine à ne pas vous satisfaire, ne vous attaque pas avant. À partir de là, le principe est de se donner un tiers de ce temps pour rédiger son document afin d’en laisser pour les subordonnés, qui auront à faire la même chose. S’il reste 72 heures avant le départ de l’action, on en garde 24 pour soi avant de donner l’Ordope à l’échelon en dessous, à qui il restera donc 48 h. Celui-ci en prendra à son tour 15 ou 16 pour lui, et ainsi de suite.

Le processus de réflexion s’effectue ensuite en deux temps : l’analyse (le S et le M du SMEP) et l’élaboration de la manœuvre (le E et le P).

Dans le document que l’on a reçu, la partie Situation explique tout ce qui se passe dans notre environnement (le terrain, la population, l’ennemi, les amis) : cela correspond à notre zone d’intérêt. Notre zone d’action est à l’intérieur de tout cela, mais tout ce qui se passe autour nous intéresse aussi forcément. La partie Mission est ensuite en deux parties, avec d’abord l’intention du chef, c’est-à-dire ce qu’il veut faire pour accomplir sa propre mission, puis enfin notre mission à chacun de nous, ses subordonnés. Assez sentencieusement, cela s’écrit ainsi : « Afin de (ma mission), je veux faire ça (mon intention) et, à cet effet, (liste des missions des subordonnés, dont la nôtre). » Comme pour la situation, l’information fournie dépasse donc largement la simple mission donnée. Elle explique comment les choses autour de nous sont censées se dérouler. La suite de l’Ordope, le E et le P, ce sont essentiellement des mesures de coordination.

Une fois qu’on a lu ça, que fait-on ? Eh bien, la même chose, mais à un niveau inférieur. Le bureau opérations (« l’équipe bleue ») réfléchit sur l’environnement, sur ce qu’on doit faire, avec ses interdits éventuels ou, au contraire, ses obligations. Le bureau renseignement (« l’équipe rouge ») fait sensiblement la même chose, mais du côté de l’ennemi, en regardant en particulier comment il peut réagir et s’opposer à notre action.

Tout cela aboutit à une description de notre environnement (notre Situation), une réduction de l’environnement de l’échelon supérieur. Cela aboutit surtout, en réunion avec le chef, à définir son « intention » (ou « effet majeur »), qui est la description de ce que l’on veut faire pour accomplir la mission. C’est, en gros — principe de paresseux ou d’économe, c’est selon — le minimum à faire pour être sûr d’accomplir la mission. Si je tiens cette colline jusqu’à 11 h, je suis absolument sûr que l’ennemi ne pourra jamais atteindre cette rivière à 12 h (ma mission). Cela permet de concentrer les efforts sur un point espace-temps précis.

Après cogitations collectives, le chef tranche. C’est lui qui signera l’Ordope et endossera une responsabilité, qui est toujours individuelle. Si la responsabilité n’est pas clairement sur une seule tête mais répartie dans un flou artistique entre plusieurs, c’est qu’elle n’existe pas en réalité. Dans une opération, on ne doit avoir qu’un seul chef. On pourrait parler des ordres qui sont donnés et des actions qui sont menées sans engager du tout sa responsabilité, mais c’est un autre sujet.

Reste à savoir comment on va faire pour atteindre cet effet majeur (et donc, rappelons-le, réussir la mission). Les équipes vont à nouveau dans leur coin. Les « bleus » définissent les modes d’action (MA) possibles pour tenir cette fameuse colline jusqu’à 11 h, les « rouges » les modes d’action ennemis (ME) pendant la même période. On se réunit à nouveau, on confronte les MA et ME dans un tableau et on voit ce que cela donne. À l’issue de ces nouvelles cogitations collectives, le chef tranche et choisit le MA que l’on va appliquer et qui devient alors « l’idée de manœuvre ». Le bureau de conduite découpe cette idée de manœuvre en missions pour les subordonnés, puis on réfléchit à toutes les mesures de coordination.

Une fois que cela est fait, on regroupe tout cela dans un nouvel ordre d’opération, qui est envoyé un étage plus bas, et ainsi de suite jusqu’au Jour J, Heure H. Et là, lorsque l’opération commence, chacun sait ce qui se passe, quels sont son rôle et ses moyens. L'ordre d'opération est alors remplacé par des ordres de conduite, qui en sont des adaptations, voire des réécritures complètes lorsque les choses ne se passent vraiment pas comme prévu.

Globalement, cette méthode générale, présentée ici à grands traits et qui peut comporter des variantes, résiste quand même pas mal à l’épreuve du temps. Or, à partir d'un certain seuil, il devient très probable que ce qui a beaucoup résisté, résistera encore longtemps.