Comment faire un bide

Publié le 04/03/2013

En 1968 dans Les producteurs, Mel Brooks décrit deux escrocs qui s’efforcent de ruiner leurs investisseurs en produisant un bide magistral. Malheureusement pour eux, le film est tellement ridicule (la vie d’Hitler en comédie musicale) que le public adore. En réalité, beaucoup de producteurs connaissent malheureusement le destin inverse et, ce qui est nouveau, de plus en plus fréquemment. Sur les quatorze plus grands échecs commerciaux de tous les temps (à plus de 100 millions de dollars de pertes, en monnaie constante), un seul est survenu avant 1990 (La porte du paradis de Michael Cimino), trois dans les années 1990, huit dans les années 2000 et déjà deux pour les années 2010 (Mars Needs Moms et John Carter). Par comparaison, si on prend les dix plus grands succès, deux sont survenus dans les années 1930 (Autant en emporte le vent et Blanche-Neige), un dans les années 1950, deux dans les années 1960 puis les années 1970, pour décliner ensuite au rythme d'un seul par décade (Avatar est le dernier en date). 

La cause la plus évidente de ce problème est la présence d’un nombre important de films en concurrence pour obtenir l’attention d’un public sollicité par un nombre croissant de canaux d’information. Le bruit à dépasser pour « apparaître au grand jour » s’en trouve considérablement accru. Qui plus est, ce temps d’apparition est lui-même de plus en plus court. Un blockbuster sort généralement dans un grand nombre de salles mais il en est évacué très vite s’il ne rencontre pas un succès immédiat.

Car, et c’est la deuxième source de problème, la percée médiatique est également moins qu’avant synonyme de succès. L’origine de l’incertitude du succès est plus complexe qui celui du bruit mais met aussi en cause les nouvelles technologies de l’information qui multiplient les interactions dans le public. Une visibilité insuffisante ou négative peut suffire à empêcher d’atteindre le rapport nombre d’entrées/salles suffisant pour assurer la poursuite de l’exploitation. Cela n’est pas totalement imprévisible, les tests préalables en salle, l’ampleur de la promotion et les premières critiques des professionnels pouvant déjà donner des orientations, ni surtout très nouveau, hormis le fait que le public a beaucoup plus qu’avant Internet la possibilité de se forger une première opinion par lui-même.  

Si le film survit à cette première étape, il se crée un  bouche-à-oreille ultra rapide (buzz) qui va déterminer ensuite son avenir. Le public potentiel a, en particulier, la possibilité de consulter sur certains sites Internet l’avis des premiers spectateurs sous forme d’une note agrégée. Or, selon le principe de « la sagesse des foules » à partir d’un seuil de plusieurs milliers d’avis cette agrégation devient une prédiction fiable à plus de 90 % de sa propre opinion. Le buzz initial devient donc très rapidement dissuasif ou au contraire amplificateur et fait donc souvent la différence entre l’échec et le succès. La tendance entre la première et deuxième est donc un indice essentiel. Là encore ce n’est pas nouveau mais ce qui l’est en revanche c’est sa très grande volatilité, et donc son imprévisibilité.

Un échec ne suffit cependant pas à constituer un bide. Celui-ci survient lorsqu’il y a un écart important entre les engagements financiers et les bénéfices obtenus, soit entre 100 et 200 millions (John Carter) de dollars pour les quatorze déjà évoqués soit à titre de comparaison le prix d’une opération militaire française de grande ampleur. Paradoxalement, il semble que c’est bien souvent la peur du bide et les stratégies suivies pour s’en préserver qui finissent par le provoquer.

La première de ces stratégies et la plus intuitive consiste à faire appel à des vedettes dont on pense qu’ils contribueront au succès parce qu’ils y ont déjà contribué dans le passé, ne serait-ce que parce leur notoriété assure un minimum de visibilité. Dans un contexte très concurrentiel, la demande s’accroît donc pour ces acteurs « bankables » et donc logiquement aussi leur cachet. On assiste alors à ce paradoxe que plus le cinéma est en difficulté et plus les acteurs vedettes sont bien payés,  jusqu’à former un nouveau groupe de super-riches déconnectés des autres acteurs et même de leur propre apport artistique. Une autre stratégie, compatible avec la première dans les limites du budget, consiste à miser sur des effets spéciaux pour assurer un spectacle.

Salaires des vedettes et effets spéciaux contribuent à la montée des coûts de production qui justifient ensuite des coûts de promotion également très importants. Disney a ainsi dépensé 100 millions de dollars de promotion pour John Carter, soit un peu moins d’un tiers du coût total du film. Paradoxalement, cet effort de promotion, si elle accroît la visibilité, augmente aussi l’incertitude quant au succès puisqu’on introduit une deuxième opération presque aussi complexe que la réalisation et avec ses propres risques. Pour reprendre l’exemple de John Carter, la promotion s’est avérée catastrophique (affiche ambiguë associant un grand logo Disney, qui évoque un spectacle pour enfants, et un décor de péplum avec des monstres ; titre qui n’évoque rien ; sortie dans un petit marché (la France) avant le marché américain, moyen de le plus sûr de stimuler les piratages ; bandes annonces laides, etc.), ce qui a suffi à tuer le film malgré ses qualités intrinsèques. Le risque est donc double puisqu’il suffit qu’une seule des deux phases à plusieurs dizaines de millions de dollars-la réalisation ou sa promotion-soit ratée pour entraîner un flop.

Les coûts qui découlent de ces stratégies d’assurance introduisent un autre facteur d’incertitude : le prix du billet. Plus celui-ci est élevé et plus le spectateur a à perdre s’il est déçu par un film. Il aura donc tendance à prendre plus d’assurances avant de se lancer et donc de prêter plus d’attention au buzz qui, du coup, prend encore plus d’importance. Le prix élevé entraîne aussi une moindre fréquentation, rend les loisirs concurrents plus attractifs et accroît encore la concurrence entre les films.

Au bilan, le réflexe micro-économique de surinvestir en stars, effets spéciaux et promotion pour se protéger de l’incertitude finit par accroître celle-ci en complexifiant la construction même du film, mais aussi, par agrégation, en rendant le marché plus volatil.

Dans ce contexte, la dernière stratégie pour éviter un flop consiste à ne pas rien tenter de nouveau et à reproduire des formules qui ont bien fonctionné jusque-là. On peut alors être certain d’être très désagréablement surpris à un moment donné, mais il est toujours préférable d’échouer de manière conformiste. Le renouveau du péplum, avec les succès de Gladiator en 2000 et de Troie en 2004, semblait assurer un succès minimal pour l’Alexandre d’Oliver Stone qui est sorti au début de 2005 et qui a finalement fait un bide monumental. Carolco Pictures est née en 1982 avec un film original, Rambo, puis a commencé à se spécialiser dans les « 2 et 3 » (Rambo 2 et 3, Aigle de fer 2 et 3, Terminator 2) et les films d’action spectaculaires mais sans surprises jusqu’au désastre de L’île aux pirates en 1995. 

Comptes tenus des investissements consentis, ce seul désastre est souvent fatal. Carolco Pictures coule avec L’île aux pirates comme Square Pictures après l’échec de Final Fantasy, son premier film. L’échec monumental de La porte du paradis de Michael Cimino en 1980 est un coup très dur pour la puissante United Artists qui ne s’en remettra jamais complètement. Ce dernier exemple prouve toutefois que si le conformisme est au bout du compte la certitude d’un désastre, l’audace n’est pas pour autant une garantie du contraire. Le film de Michael Cimino est en tout cas le seul parmi les mégaflops à avoir été réhabilité artistiquement.

En conclusion, il apparaît clairement que face à un marché de plus en plus volatil, les stratégies de surprotection par l’appel à des éléments sûrs, le marketing et surtout le conformisme finissent par accroître encore l’incertitude du marché tout en assurant à plus ou moins long terme la certitude d’un désastre.

Tout autre est la situation des séries télévisées américaines, dont la tonalité générale paraît bien plus innovante et audacieuse que celle des blockbusters hollywoodiens. La différence est que les séries, des centaines chaque année, sont soumises très tôt à une sélection impitoyable. Certaines ne voient pas le jour et beaucoup d’autres ne résistent pas à la diffusion de l’épisode pilote. Le succès ou l’échec se détermine assez tôt et un succès lui-même est remis en question à chaque saison. Le coût de l’échec a donc beaucoup moins de conséquence que pour un film et les producteurs peuvent expérimenter beaucoup plus facilement. Il vaut ainsi mieux tolérer de petits échecs initiaux que les refuser et attendre le désastre. Face à l’incertitude, l’expérimentation s’avère toujours supérieure au principe de précaution.

Cette conclusion semble s’appliquer assez clairement à beaucoup d’autres organisations que celles du spectacle.

Fissures et craquements

Ainsi on découvre que certains de nos soldats ne sont pas exemplaires, que certains sont des voleurs ou des trafiquants, que d’autres sont soupçonnés d’atteintes sexuelles sur des enfants, que d’autres encore peuvent avoir de la mauvaise volonté à aller au combat et je ne parle pas des quelques anciens qui rejoignent l’ennemi. Il s’agit là bien sûr de cas individuels et infimes en nombre au regard d’une population large comme la population adulte de Lyon. Oui, mais voilà, on ne parlera pas souvent des délits des Lyonnais « moyens » alors que ceux des soldats feront la une des journaux, tout simplement parce que chacun d’eux est bien plus qu’un simple professionnel, c’est aussi un représentant de la France, un atome de sa force légitime. Qu’il défaille et c’est toute la nation qui peut en pâtir. C’est ce qu’on appelle le « caporal stratégique » pour souligner que même en bas de l’échelle hiérarchique, l’action d’un seul homme peut avoir des conséquences très importantes. On notera que ce concept va normalement dans les deux sens et que cette action peut aussi être positive et avoir des effets bénéfiques mais force est de constater que l’on mettra bien plus en avant les « conneries » que les actes formidables, pourtant nombreux.

De fait, une armée moderne dans une grande démocratie comme la France est soumise à une qualité totale de comportement. Soyons réaliste, elle n’y est jamais complètement parvenue et elle n’y parviendra jamais car cela est impossible. Elle doit cependant tout faire, par la sélection au recrutement, la formation initiale, le contrôle de l’encadrement, l’esprit de corps et la force des valeurs, pour tendre vers cet absolu. Tout cela constitue certes un cadre très fort de transformation des hommes mais il ne peut pas tout non plus. Chaque chef sait que malgré tous les efforts de filtrage, de discipline et de formation, il reste toujours dans une unité quelques individus dont il est toujours difficile de se débarrasser et qui, en application de la loi de Pareto, représenteront 80 % de problèmes de comportement. La structure ne fait pas tout et la personnalité compte toujours et là on revient au recrutement.

Fatalement, la qualité moyenne à l’engagement, pour un nombre donné de postes, est proportionnelle à la capacité de sélection. Lorsque la société Ford a doublé d’un coup le salaire de ses ouvriers en 1914, le nombre de volontaires à l’embauche s’est envolé et Ford a pu recruter les meilleurs du marché. On peut décider aussi, par une étrange conception de la productivité, de réduire les effectifs pour augmenter la sélection. C’est ce qu’on a fait dans nos armées, et massivement. On continue de le faire d’ailleurs malgré les inflexions récentes, mais, étrangement, le nombre de candidats s’est réduit encore plus vite. Près de 31 000 jeunes hommes et femmes voulaient être militaires du rang en 2009, ils étaient à peine plus de 20 000 en 2013. Il faudrait qu’ils restent en moyenne 8 ans sous les drapeaux pour avoir un bon équilibre entre les nécessités de jeunesse et celles de l’expérience. Ils restent en réalité un peu moins de sept ans. Malgré des campagnes de recrutement bien meilleures que celles des années 1990, il faut bien constater que le métier des armes est moins attractif qu’avant et que cela n’est pas bon du tout lorsque, comme on l’a dit, on est une organisation soumise à des exigences très particulières. On va donc accepter des individus que l'on n'aurait pas accepté avant et surtout, par peur de l'horrible « attrition », on va les conserver pendant la formation initiale alors que visiblement déjà ils risquent de poser problème. Au bout d'un an, ils vont nourrir la loi de Pareto, en espérant que ce ne sera pas trop grave.

Peut-être se trouve-t-il, que contrairement aux croyances de nos technocrates, y compris en uniformes, l’application des méthodes en vogue de management civil, dont on constate d’ailleurs chaque jour l’efficacité, ne s’applique pas forcément bien à la gestion des soldats. Peut-être, grande découverte, que le lean (« minceur » des effectifs) et les structures byzantines qui en découlent (BDD, PEGP, matrices) pour essayer de mieux gérer le « moins avec moins » ont quelques effets humains négatifs. Pour citer par exemple le dernier rapport du Haut comité de la condition militaire : « L’administration était ainsi un des points forts de la condition militaire. Ce constat n’est plus d’actualité ». Ce que les armées savaient faire mieux que d’autres, la gestion des hommes, elles le font désormais comme les autres sinon moins bien, car on connaît quand même assez peu d’entreprises qui paye ses employés aléatoirement après avoir réussi la performance d’adopter un logiciel fou. On notera que le DRH du ministère de la défense de l’époque a, l’année de cette adoption, été désigné « manager public de l’année », ce qui en dit long sur l’intérêt du management dans les armées. Il paraît qu’il a été envoyé ensuite par l’Union européenne pour conseiller le gouvernement grec, autre grande réussite.

On découvre maintenant avec stupeur que certains dépôts de munitions ne sont pas aussi bien protégés qu’ils le devraient. Quelle surprise de la part d’une armée qui peine à renouveler les rangers et les treillis de ses hommes ! Il est vrai que comme le logiciel Louvois et pour les mêmes raisons ce n’est la faute de personne, le site et sa protection dépendant simultanément du Service Interarmées des Munitions, de la Direction de la protection des installations, moyens et activités de la Défense (DPID), un peu aussi de la Direction de la protection et de la sécurité de la défense (DPSD), de quelques sentinelles de l’armée de terre avec peut-être, une pointe d’externalisation. La différence est qu’avec Louvois on a pourri la vie de nos soldats alors qu’avec les vingt grenades défensives volées et autant de pains d'explosifs ce sont des vies entières qui sont en jeu.

En réalité, tout cela est la faute de tout le monde. Ces événements, ces défaillances, sont des bulles qui remontent à la surface à travers une organisation fissurée par 25 années d’une politique de défense à très courte vue malgré, ou peut-être à cause de, trois livres blancs et acceptée finalement par tous. Que peut-on espérer quand on réduit par deux l’effort de défense tout en multipliant les missions comme autant de médicaments pour rassurer les Français ou les Alliés ? Que peut-on attendre d’une gestion des hommes et des femmes qui adopte le pire de ce qui se fait dans le monde civil ? Qu’espérer de chefs qui gèrent avec autant de légèreté des choses aussi « superflues » que le paiement de ces hommes et ces femmes qui n’ont même pas réussi un grand concours et qui risquent malgré tout leur vie ?  

Soyons clairs, d’autres bulles éclateront- accidents majeurs, délits graves, attaques internes, échecs, etc. -qui feront encore là une des journaux et on constatera encore, avec ahurissement, que le diable s’est niché dans les interstices d’une organisation devenue, avec la complicité de tous, pauvre et folle, pauvreté et folie se nourrissant mutuellement.

Nouveaux conflits-GIs et Djihad. Les évolutions militaires pendant la guerre en Irak (2003-2009)

La série « Les épées » est issue de l’expérience des cours donnés à Sciences-Po/Paris School of International Affairs sur l’histoire de l’évolution des armées. Le but de ces cours est d’analyser les freins, les moteurs, les acteurs et les processus qui ont permis la transformation des armées au cours des siècles à la manière des travaux d’état-major sur les conflits en cours.

Cette série de documents reprend ces travaux en les développant et en les complétant par de nouveaux cas concrets. Le deuxième numéro est consacré aux évolutions stratégiques et tactiques durant la guerre en Irak, depuis le discours du Président Bush annonçant la fin des combats en mai 2003 jusqu'à la fin réelle des combats six ans plus tard. 

Cette étude est disponible ici en format Kindle (je rappelle que ce format peut être lu sur ordinateur avec un logiciel gratuit).

Cette analyse est disponible en format pdf (ou Word sur demande) à goyamichel@gmail.com et au prix qu'il vous plaira (bouton paypal en haut à droite sur ce blog). 

Toutes les remarques et corrections sont les bienvenues.

Comprendre la guerre en Irak en vingt minutes.

GIs et Djihad est la première analyse et complète en format court de la guerre menée par les forces américaines en Irak contre les différentes rébellions, depuis la chute du régime de Saddam Hussein en avril 2003 jusqu'au rétablissement de la sécurité en 2008. Elle constitue une clé pour comprendre les événements en cours au Moyen-Orient.

10 500 mots