Lost in translation...ou "on espère que l'on n'envisage quand même pas d'abandonner nos interprètes afghans"

En France, on sait être grand, on sait aussi être mesquin. Après la bataille de Dien Bien Phu, quelqu’un avait proposé d’accorder symboliquement le brevet parachutiste aux « volontaires d’un saut » pour aller combattre avec leurs frères d’armes. Il lui fut répondu que ce n’était pas possible car ils ne remplissaient pas les critères administratifs.

C'est à peu près ce que l'on répond actuellement aux 800 auxiliaires locaux qui nous ont aidé en Afghanistan et qui sont désormais, pour la plupart, en danger de mort après notre départ. Désignés comme traîtres par les Taliban et leurs alliés, ils sont régulièrement victimes d'agressions. Pourtant, alors que les Britanniques ont déjà accordé plus de 600 visas, nous n’en avons donné que 73, abandonnant les autres à leur sort pour d’obscurs prétextes administratifs. 

Il n'est donc pas inutile de rappeler que ne sommes pas obligés de faire de l'abandon des auxiliaires locaux de notre armée une tradition française.

LeFigaro.fr 

RFI

La Croix

La France a-t-elle vraiment une stratégie face à l’ennemi djihadiste ?

Qui se souvient encore du Livre blanc de la défense et de la sécurité nationale de 2013 ? De celui de 2008 et de sa réactualisation préélectorale ? Soyons réalistes, personne n’y fait plus référence et pour une raison simple : voulant coller au contexte géopolitique du moment, ces documents ne sont valables que le temps d’arrivée du premier « évènement » d’une certaine ampleur. À cet égard, le record de faible longévité appartient sans aucun doute à celui de 2008 publié quelques semaines avant le début de la crise financière. Cela n’a pas empêché de mettre en œuvre à sa suite une loi de programmation dont évidemment personne ne pouvait ignorer qu’elle ne pouvait être respectée. On en a quand même conservé les éléments calamiteux pour notre outil de défense comme les 54 000 suppressions de postes pour économiser (en vain)… 3 % du financement de la LPM. On a même trouvé le moyen de sécréter ainsi des « évènements » internes avec le logiciel Louvois et les bases de défense prouvant ainsi qu’il n’était même plus besoin d’ennemis pour se faire mal. Cette politique sans vision stratégique a été rééditée en 2013 avec les mêmes médiocres résultats.

Il n’est donc pas inutile à la suite des attaques de janvier de rappeler cette évidence qu’une stratégie nationale ou grande stratégie ne consiste pas à s’adapter à un contexte, mais à le changer à son profit, qu’elle ne se limite pas à définir un contrat chiffré de moyens à déployer, mais à déterminer comme parvenir à ce changement politique face à des rivaux et surtout des ennemis, actuels ou potentiels. Ce n’est pas non plus parce que nous ne voulons pas d’ennemis que nous n’en aurons pas. Pour les groupes, groupuscules et individus isolés du djihadisme international, il n’y a en tout cas aucun doute : la France est bien un ennemi majeur et la guerre a été déclarée par eux depuis longtemps.

On peut considérer l’ennemi avec un certain dédain, les victimes du terrorisme ne représentant après tout qu’une très faible part des 20 000 meurtres commis en France depuis vingt ans, et se contenter d’un traitement policier. Il faut se demander dans ce cas pourquoi on a fini par engager contre cette menace autant de forces militaires que contre l’Irak après son invasion du Koweït en 1990. Ce déploiement correspond d’ailleurs au fameux contrat opérationnel prévu par le livre blanc pour un engagement majeur. Dans ces conditions, soit le principe du contrat opérationnel est inutile, soit c’est effectivement un engagement majeur et il faut alors peut-être imaginer comment nous allons l’emporter, autrement dit établir une vraie stratégie.

Il semble pour l’instant se dessiner l’idée d’une résistance (containment) et d’appuis aux forces locales, en liaison avec des alliés, américains en premier lieu, en espérant que ces forces locales vont-elles-mêmes éliminer le problème. C’est clairement une stratégie a posteriori imposée par les faits plus qu’une réelle réflexion à long terme.

Est-ce efficace ?

Considérons d’abord l’adéquation avec les moyens. On a déjà considéré à plusieurs reprises la « baisse de la garde » depuis la fin de la guerre froide. Rappelons une nouvelle fois que si on faisait le même effort de protection (défense, justice, diplomatie, intérieur, services de renseignement) des Français qu’en 1990, on dépenserait pour cela chaque année environ 80 milliards d’euros et non 40. Toutes choses égales par ailleurs, on peut imaginer que les choses seraient ou auraient été plus favorables. Le budget n’est évidemment pas tout et force est de constater aussi que s’il y a eu évolution (souvent en réaction) de certaines méthodes et moyens, l’outil de défense reste encore bien plus adapté à un conflit interétatique qu’à la lutte contre des organisations non étatiques. La distribution des forces pose également problème. À force de vouloir être présent partout, pour des raisons souvent diplomatiques, on en vient à n’être tactiquement suffisant nulle part. On peut s’interroger dans les conditions actuelles sur le maintien d’une force dans la FINUL ou l’engagement incertain en Centrafrique alors même que les opérations se poursuivaient au Sahel. On peut se demander si les forces aériennes au Moyen-Orient ne seraient pas plus utiles au Sahel. Oui, mais voilà, de la même façon qu’on empilait les opérations, on empile aussi les rigidités. On a ainsi le sentiment permanent d’une impossibilité d’inflexions importantes (vraiment importantes, pas l’achat de quelques engins) dans l’adaptation du modèle de forces à l’ennemi, un peu comme lorsque le Président du conseil Laval s’accrochait en 1935 à la politique d’austérité et réduisant les effectifs militaires alors même que l’Allemagne nazie réarmait.

Considérons maintenant les effets stratégiques. Nos services surveillent et protègent, avec une efficacité certaine, mais qui a visiblement souffert quelques défaillances. Nos forces aux franges du Sahel et en Irak, frappent régulièrement des cibles et maintiennent une pression certaine sur les groupes, sans que la destruction d’aucun d’entre eux ne soit envisageable à court terme. Nos forces dans les rues des villes de France rassurent peut-être et protègent un peu, mais au prix d’inconvénients qui en font une opération peu efficiente. Surtout, le problème des rébellions, c’est qu’il existe des motifs à leur existence face aux États locaux qu’ils combattent. S’interroge-t-on vraiment sur les raisons de la montée en puissance des groupes jihadistes, comme leur honnêteté dans un océan de corruption au Sahel ? Sur leur capacité à protéger la population sunnite face à l’oppression de Bagdad et surtout de Damas ? Sur des raisons historiques plus profondes ? Les moyens engagés sont-ils adaptés au traitement de ces causes ? Sont-ils associés à d’autres instruments ? On peut en douter quand on observe, par exemple, comme est répartie l’aide économique. On peut surtout se demander si l’idée de soutenir militairement les États arabes qui luttent contre les djihadistes comme l’Égypte ou l’Irak ou de laisser faire le régime d’Assad contribue vraiment à l’effet souhaité.

Est-ce la seule option possible ?

On pourrait imaginer en effet d’autres possibilités : le repli et la concentration sur le territoire national en faisant effort sur la guerre souterraine, la concentration sur l’Afrique où notre connaissance et nos bases permettent d’augmenter notre efficacité, sur la destruction de Daesh, etc. ? A-t-on fait cet effort d’analyse collective et interministérielle, portée par une connaissance profonde du phénomène djihadiste ? J’en doute. Le fait-on maintenant que le combat est engagé ? Je l’espère, mais pour l’instant, hormis le ralentissement de la réduction des effectifs, on ne voit guère de différence d’avant les attentats de janvier.

Il y a tant de choses à faire et pour l’instant si peu de clarté. Il est temps de choisir entre la guerre, et sa conduite véritable, et le renoncement.

L'effondrement invisible

Réédition

Les armées en guerre, comme toutes les organisation humaines en situation de crise, peuvent s’effondrer moralement. Cet effondrement ne se traduit pas forcément par des mutineries ou des désertions massives, il peut aussi être rampant et se manifester de la part des combattants par des refus de plus en plus nombreux de s’impliquer et de prendre des risques.

Le cas de l’US Army engagée au Sud-Vietnam est typique de ce phénomène. A partir de la fin de l’offensive du Têt en 1968, avec une accélération forte l’année suivante, les unités de combat américaines sont victimes d’une réticence généralisée à l’engagement. Outre la généralisation de l’usage de drogues, cela se manifeste très concrètement par des refus collectifs de partir en mission (65 cas recensés en 1969, plus de 35 en 1970 pour la seule 1^ère division de cavalerie) ou, pire encore, par des agressions, le plus souvent à la grenade, (121 en 1969, 271 en 1970) contre les cadres jugés trop « volontaristes ». On assiste ainsi, et alors que les troupes américaines n’ont jamais été vaincues sur le terrain par le Viet-Cong ou l’armée du Nord-Vietnam à une forme de repli intérieur sur les bases et de l’apparition d’une guerre civile larvée à l’intérieur. Le très puissant corps expéditionnaire américain, plus de 500 000 hommes, perd une grande partie de son efficacité jusqu’à son repli en 1973.

Ce qui est intéressant, c’est qu’il y a la même époque, un autre contingent allié sur place qui, pourtant soumis aux mêmes contraintes locales ou extérieures, ne connait pas du tout ce phénomène et termine la mission à la fin de 1972 en ayant gardé toute sa cohésion. On y a constaté qu’un seul cas d’agression d’un officier (et sans lien avec les opérations) et 28 cas constatés d’usage de marijuana (et aucun de drogue dure) en quatre ans (la bière en revanche y est largement tolérée). Ce contingent de  8 000 hommes, c’est le contingent australien. 

Comment expliquer cette différence de comportement entre deux forces de même type et soumises au même environnement ?

L’explication est en réalité simple. Elle tient à l’effort particulier qui a été fait par les Australiens pour sécuriser psychologiquement leurs hommes en leur donnant confiance dans leur capacité individuelle et collective à maitriser leur environnement.

Le premier axe a été la cohésion des unités. Là où les Américains étaient gérés individuellement et les officiers différemment du reste de la troupe (ils faisaient des tours de six mois au lieu de douze), les Australiens faisaient aussi des tours d’un an mais par bataillon complet depuis la phase d’entraînement jusqu’au retour en métropole. Les rotations individuelles australiennes servaient à combler les pertes à partir de l’unité de remplacement stationnée, comme les bataillons d’infanterie, à la base Nui Dat. Pour un bataillon d’effectif moyen de 800, plus de 1 000 hommes étaient ainsi préparés, de façon à maintenir des unités de combat complètes et cohérentes. L’encadrement australien était plus solide, avec 50 % de professionnels dans les compagnies d’infanterie, contre 30 % chez les Américains, et celles-ci étaient commandées par des Major, avec en moyenne 5 ans d’expérience de plus que leurs homologues américains du grade de capitaine. Les officiers, les sous-officiers et les hommes de troupe australiens vivaient et combattaient ensemble pendant le tour, contrairement aux Américains où même les soldats qui approchaient de la fin de service étaient souvent préservés. En résumé, les liens personnels et la cohésion des compagnies américaines étaient bien plus faibles que celle des Australiens.

Le deuxième axe d’effort, lié au premier, a été tactique. La base australienne de Nui Dat, pourtant en secteur difficile, a été la seule grande base australienne a n’avoir jamais été attaquée par le Viet-Cong ou l’armée nord-vietnamienne. Les Australiens avaient décidé de porter le combat sur le terrain de leurs adversaires et d’y être supérieurs à eux. Pendant son tour d’un an, les unités d’infanterie australiennes étaient engagées en moyenne 314 jours sur le terrain contre 240 pour les Américains, pour y mener le plus souvent des embuscades de nuit de section, voire de compagnie. Certains soldats en feront ainsi plus de 200. La taille de la force est alors généralement suffisante pour vaincre l’ennemi sans avoir à faire appel systématiquement aux appuis et ce d’autant que dans 84 % des cas, ce sont les Australiens qui ont l’initiative des premiers tirs, ce qui offre presque toujours un avantage décisif. Dans la bataille de Long Tan le 18 août 1966, 18 soldats Australiens sont tués pour 245 Viet-Cong dans un pur combat d’infanterie à l’arme légère. 

Tout cela sous-entendait bien sûr un entraînement préalable très poussé au combat d’infanterie, en tout cas très supérieur à celui des fantassins américaines qui, eux, n’avaient l’initiative sur l’ennemi que dans 12 % des cas. Les Américains compensaient cette infériorité par des moyens d’appuis considérables. Pour autant, un fantassin américain avaient 3 % de « chances » d’être tué au cours de son tour (324 au total) contre 2,25 % pour un Australien, bien moins bien dotée en équipements modernes. Significativement, les engins et mines, terreur du soldat américain, ne touchaient guère les Australiens (aucune perte par ce type d’engins en 1967 et 1968 par exemple) qui dominaient le terrain, surtout de nuit, avec leur infanterie légère.

La leçon est simple. L’investissement dans les hommes, dans leur capacité à avoir une emprise sur leur environnement, dans les liens mutuels et avec l’encadrement, toutes choses qui demandent de la stabilité et du temps restent le meilleur moyen de maintenir l’engagement malgré la pression et les difficultés. Un moindre effort dans ce sens, par économie de temps et d’argent par exemple, une plus grande volatilité sont généralement sources de fragilité dans l’organisation. Les difficultés, lorsqu’elles surviennent, peuvent alors être amplifiées par un moindre engagement de tous, une forme de repli invisible qui ne fait à son tour qu’accentuer les difficultés. 

Capitaine Nicol, « The Morale of the Australian Infantry in South Vietnam, 1965-1972 »,British Army Review, n° 127, été 2001.