mercredi 14 septembre 2011

Creech et le TAC


L’exemple du Tactical air command (TAC), l’équivalent de l’ex-FATAC, et de l’action correctrice du général Creech est devenu emblématique aux Etats-Unis des dangers d’une approche trop technocratique de l’organisation des forces.
En 1978, lorsque le général Bill Creech  en prend le commandement, les 115 000 hommes et femmes et les 3 800 avions du TAC ont été regroupés depuis plusieurs années dans 150 implantations où les fonctions opérations, maintenance et soutien sont strictement séparées et hautement centralisées. Le bilan est alors désastreux. Le nombre de vols d’entraînement diminue de 8 % chaque année, avec une moyenne de 10 heures de vol mensuelles par pilote (pour une norme de 15), la disponibilité technique des appareils est de 50% et le taux d’accident de 1 pour 13 000 heures de vol.
Pour le général Creech, l’origine du mal est claire : « L’objectif presque exclusif était de faire des économies d’hommes et d’argent. Cela surpassait toute notion d’efficacité opérationnelle et quand vous parliez à ces hommes [les managers civils] d’esprit de corps, ils ouvraient de grands yeux. Ils ne savaient tout simplement pas ce que cela voulait dire ». Il s’en est suivi une bureaucratisation considérable des bases. Il faut alors une moyenne de quatre heures pour amener une pièce jusqu’à un avion et 22 hommes et 16 heures de travail pour changer une roue. Cet alourdissement des tâches conduit à l’annulation de beaucoup de vols, ce qui n’émeut guère des techniciens déresponsabilisés pour qui les pilotes ne sont que des voix dans une radio.
Au bilan, les gains directs et visibles obtenus au début de la centralisation ont été payés par la suite de dégâts humains considérables. La diminution des heures de vol réduit d’autant la qualité des pilotes mais augmente leur frustration au sein d’un système considéré comme étouffant. Les relations sont exécrables avec le personnel des autres fonctions et la chute du moral provoque de nombreux départs, surtout parmi les plus qualifiés, ce qui réduit encore la qualité générale et augmente le taux d’accident.
Face à cette situation, la première mesure du général Creech consiste à recréer des escadrons de 24 avions. Le chef de l’escadron reçoit des objectifs quantitatifs de vols et la liberté d’organiser ceux-ci comme il l’entend. Les procédures sont simplifiées mais la formation est aussi considérablement augmentée pour tous les types de personnel. La réforme de l’entraînement dans le sens d’un plus grand réalisme (Bill Creech est un des initiateurs des exercices à double action Red Flag) contribue tout à la fois à accroître son intérêt et sa qualité. Les ateliers d’escadron sont également reconstitués. Vivant en commun au plus près des avions, techniciens et pilotes créent des liens et arborent avec la même fierté la casquette et les insignes des Buccaneers  ou des Black Falcons . Un simple sergent crew chief  reçoit la responsabilité d’un avion sur lequel il peint son nom à côté de celui du pilote. Les techniciens les plus modestes sont ainsi impliqués dans la réussite de la mission principale du TAC : voler et combattre.
L’esprit de corps renaît et se matérialise par la prolifération des surnoms et des insignes. Avec lui renaît également l’émulation, stimulée par le principe que tout succès, même minime, doit être récompensé. Chaque année les meilleures unités et les hommes et les femmes les plus méritants, jusque dans les fonctions les plus modestes, reçoivent félicitations et trophées au cours de grandes cérémonies.
Au départ de Creech, en 1985, chaque avion vole 29 heures par mois au lieu de 17. La DTO est de 85 % et le taux d’accident a été divisé par trois. Il faut désormais 8 minutes pour obtenir une pièce. Le taux de rengagement des techniciens après le premier contrat a doublé. En fondant le fonctionnement du TAC non sur des règles comptables mais sur des facteurs humains, le général Creech a obtenu des résultats remarquables sans aucun financement supplémentaire.

Résumé d’une fiche au chef d’état-major des armées, mai 2008. Publiée in extenso dans Res militaris.

7 commentaires:

  1. Et pendant ce temps l'armée de l'air fait l'inverse et poursuit une logique comptable pour rationaliser les effectifs. Les escadrons perdent leurs mécanos et les mécanos perdent leur motivation. Résultat le nombre d'heures de vol (hors OPEX) s'effondre et le moral avec. Les jeunes pilotes étant les plus durement touchés, combien d'accidents seront nécessaires pour qu'un Creech français réunisse à nouveau les opérations et la maintenance?

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  2. Petite question concernant la phrase ''Il faut désormais 8 minutes pour obtenir une pièce.''

    Il bien ici s'agit juste de la récupérer au service technique et de l’amener au hangar ou se trouve l'avion sans passer par la bureaucratie ?

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  3. La réorganisation du TAC met en évidence le point faible de la RGPP: la déresponsabilisation des échelons proches du terrain par un contrôle bureaucratique.
    Sauf que ce contrôle est d'abord lié à la nécessité de justifier une superstructure qui a toutes les bonnes raisons pour ne pas se remettre en cause.

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  4. Pourquoi se remettrait elle en cause, cela voudrais dire qu'il faut changer les procédures, et donc en informer les supérieurs qui à ce poste au par avant les ont écrites. Donc une remise en cause expose à des notations négative et le carriérisme ambiant (en tous cas dans la marine) fait que l'hyper administration en place se protège de ceux qui ne rentreront pas dans le moule.
    A rapproché de l'article sur les grandes écoles, qui par corporatisme favorise ceux issue de sont sein et pas forcément les plus efficaces.

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  5. Mon colonel,

    Doit-on comprendre que vous nous parlez en creux de la réforme des bases de défense ordonnée sur la base de critères purement technocratiques ?

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  6. Cette fiche datait du débat qui a précédé l'adoption des bases de défense. Quand on m'a demandé mon avis, j'ai expliqué que les cas un peu ressemblants que je connaissais dans l'histoire avait tous été des échecs. Maintenant, l'opération est lancée, il faut donc qu'elle réussisse

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  7. L'opposition centralisation/décentralisation de l'article me semble à la fois simpliste et un peu "facile". S'il suffisait de décentraliser (ou déconcentrer) pour que tout aille mieux, ça se saurait. Le problème de fond dans toute réorganisation, c'est qu'elle demande de l'engagement de l'encadrement dans le temps, des moyens humains (experts externes et professionnels internes disponibles) et une véritable communication basée sur la participation. Ceci coûte cher (mais in fine moins que ce qui est généralement fait) et demande un temps incompatible avec l'impatience des politiques. Je crains fort que nos militaires aient à survivre avec la RGPP. Mais ils en ont l'habitude depuis des décennies et ont réussi à s'en sortir à chaque fois. Usque tanquam?

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