Le commandement sur le barrage

La ligne Morice désigne le réseau mis en place en 1957 du Nord au Sud le long de la frontière entre l’Algérie et la Tunisie afin d’empêcher l’infiltration des forces du front de libération nationale (FLN) formées dans ce dernier pays. Ce réseau comprend alors une simple ligne électrifiée protégée des animaux par deux grillages, courant de Bône à Souk-Ahras et Tébessa, prolongée plus au Sud par une surveillance par « radars-canons » et doublée en 1959 par une deuxième ligne (ligne Challe) collant à la frontière. Le dispositif mis en place en 1957 comprend trois filtres : quatre régiments d’infanterie occupent la zone entre la ligne et la frontière, six régiments blindés en patrouille permanente le long de la ligne (la « herse mobile ») et six autres régiments de secteurs à l’Ouest de la ligne. En décembre 1957, un premier bilan indique que malgré les moyens mis en place (équivalents à la moitié du nombre actuel d’unités d’infanterie et de blindés), 70 % des tentatives de franchissement ont réussi et que 2 000 combattants armés ont rejoints les Wilaya.

Le général Vanuxem propose alors de superposer à cette structure relativement fixe, une nouvelle structure beaucoup plus mobile et réactive. Cinq régiments parachutistes sont mis en place en face des principaux axes de pénétration et, c’est ce qui nous intéresse ici, une nouvelle structure de commandement, très originale. La mission des paras est simple (détruire les bandes qui franchissent) mais elle comporte une contrainte majeure : cette destruction doit s’opérer dans la journée qui suit le franchissement, sous peine de voir les fellaghas profiter de la nuit suivante pour disparaître définitivement. Il s’agit donc de concevoir et conduire des manœuvres qui, comme le rapporte le lieutenant-colonel Buchoud, commandant le 9^e Régiment de chasseurs parachutistes (RCP), peuvent représenter quatre engagements d’une dizaine de compagnies à chaque fois et huit opérations héliportées dans une seule journée. Buchoud cite aussi l’exemple d’un capitaine engageant au combat sa compagnie trois fois dans la même journée avec des points d’application distants de 30 à 50 km.

Pour parvenir à une telle rapidité et une telle souplesse, les méthodes habituelles sont inopérantes. Le général Vanuxem impose donc un principe simple : le chef de corps du régiment parachutiste (un lieutenant-colonel) concerné par une infiltration doit prendre l’initiative de monter une opération et a le pouvoir de prendre le « contrôle opérationnel » de toutes les unités qu’il souhaite et quand il le souhaite, et cela sans considération de hiérarchie. Le 23 février 1958 à 0h30, le lieutenant-colonel Buchoud envoie ce message au général Vanuxem, depuis son hélicoptère de commandement, pour décrire un concept d’opération de niveau brigade monté en quelques minutes avec l’aide d’un capitaine :

1-Vous demande de placer un escadron du 18^e dragons dès que possible en bouclage sur la route Souk-Ahras et faire rechercher le renseignements par poste Calleja

2-Je lance immédiatement mon escadron et escadron du 152^e RIM, actuellement à mes ordres en bouclage entre Souk-Ahras et Dréa.

3-Disposerai pour 6h30 ensemble de mon régiment entre Zarouria et Dréa pour ratissage.

4-Cette action sera complétée vers le sud par mon groupement du 152^e RIM.

5-Ces actions seront utilement prolongées au nord et au sud. Nord pourrait être confié à un élément du 60^e RI et actionné par vos soins. Sud, à un élément du 152^e, également actionné par vos soins.

6-Ai donné ordres à tous éléments du 152^e RIM. Vous demande prévenir 60^e RI, 18^e dragons, 4/8^e RA. Annulation opération précédemment prévue. Stop et fin.

La vitesse nouvelle donnée aux opérations de traque donne des résultats immédiats et en mai 1958, la bataille du barrage est pratiquement gagnée, non sans pertes par ailleurs (le 1^er Régiment étranger de parachutistes perd 111 tués, dont le chef de corps, pour 1 275 combattants rebelles éliminés).

Les ordres d’opération dans un contexte dialectique sont toujours le résultat d’un arbitrage entre la vitesse et la précision de la conception. Faire confiance et donner provisoirement le pouvoir au chef au contact, en considérant que c’est lui qui dispose des meilleures informations, est un moyen d’accélérer les opérations tout en conservant une précision correcte des ordres. C’est également la méthode mise en place dans les divisions d’assaut allemandes de 1918 avec un échelon de commandement simplifié (armée-division-bataillon) et le pouvoir donné aux chefs de bataillon au contact sur tout ce qui arrive vers eux. C’est aussi un concept proche de la boucle Observation-Orientation-Décision-Action des pilotes de chasse. Il s’agit d’une manière de commander très efficace lorsqu’il faut agir vite et/ou profiter d’une situation de chaos, beaucoup moins (au moins intitialement) si la surprise ne peut pas jouer. Cela suppose de gérer une multitude d’ego froissés mais surtout de disposer de cadres de contact compétents à l’échelon pertinent de décentralisation.  Cela ne pose guère de problème avec des Jeanpierre, Buchoud ou d'un Bigeard qui commence en 1957 sa 18^e année de guerre à la tête de son quatrième régiment.

O'Connor et le principe de Diagoras

Série Leadership troopers

La campagne militaire britannique la plus brillante de la Seconde Guerre mondiale a eu lieu du 8 décembre 1940 au 7 février 1941 en Afrique du Nord. Partant de Marsa Matrouh, en Egypte, une petite force de 40 000 hommes est parvenue à détruire l’armée italienne qui avait pénétré en Egypte, à s’emparer des forteresses de Bardia et Tobrouk et à pénétrer enfin en Cyrénaïque en franchissant 250 km dans le désert au Sud du Djebel Achdar afin de couper la retraite ennemie le long de la route littorale.  L’offensive s’est arrêtée au sud de Benghazi, à 800 km de la ligne de départ. A ce moment-là, la Western desert force avaient fait 130 000 prisonniers italiens alors qu’ils ne totalisaient eux-mêmes que 1 800 tués, blessés et disparus.

Le plus étonnant dans cette campagne est peut-être que celui qui l’a préparée et conduite, le général Richard O’Connor, est resté inconnu. Deux raisons peuvent expliquer cette anomalie : il n’a jamais, à l'instar d'un Rommel ou d'un Montgomery, organisé sa publicité et, surtout, il a été capturé le 6 avril 1941, complètement par hasard par une troupe allemande égarée. Le meilleur général britannique du moment a ainsi disparu de l’Histoire pour n’y réapparaître que modestement après son évasion d’un camp en Italie à la fin de 1943. Il a ensuite commandé le VII^e corps d’armée britannique en France de juin à novembre 1944 mais sans renouer avec les succès éclatants. A ce moment-là, même son opération en Libye était devenue l’ « offensive Wavell » du nom de son supérieur hiérarchique.

Le général O’Connor est ainsi une parfaite illustration du principe de Diagoras, du nom de ce philosophe grec athéiste à qui on montrait des peintures de naufragés en prière comme preuve du pouvoir salvateur de la foi et qui répondit qu’il ne voyait nulle part les images de ceux qui avaient prié et s’étaient noyés quand même.

A côté des chefs militaires les plus célèbres, il y a eu aussi de nombreux noyés de l'Histoire tout aussi brillants sinon plus mais qui ont échoué car la qualité première d’un leader est encore la chance. Rommel est infiniment plus connu qu’O’Connor alors qu’il a mené lui aussi de nombreux déplacements téméraires sur le champ de bataille. Les hommes, conducteurs, aide de camp, officiers d’état-major qui sont tombés à côté de lui ont été très nombreux. Lui-même s’en est toujours sorti vivant par pur hasard.

Mais la chance, c’est aussi d’être là au bon moment ou à la tête de la bonne organisation. Avec, le 8 décembre 1940, O’Connor à la tête de la 10^e armée italienne et le maréchal Graziani à celle du la Western desert force, il est probable que la victoire soit quand même restée aux Britanniques. Pour autant, la même inversion des rôles au moment de la déclaration de guerre de l’Italie au Royaume-Uni, le 11 juin, aurait encore été différente car à ce moment-là la Western desert force n’était qu’un embryon. O’Connor et quelques officiers ont modelé la WDF, et particulièrement la 7^e division blindée, pour que le capital organisationnel de l’unité soit à la hauteur du saut technique représenté par la motorisation et les chars. O'Connor s’est ainsi donné les moyens d’influer sur l’Histoire bien plus que les Italiens, qui disposaient par exemple de 400 chars, mais qui n’ont rien modifié à leurs méthodes avec l’arrivée de ces engins motorisés.

Avant d’étudier le « leadership par l’exemple », n’oublions donc pas, comme le soulignait Armen Alchian dès 1950, ce que la réussite doit à la chance et aux circonstances.

Réagir à une innovation tactique (2/2)

L’adaptation par le décloisonnement et la diversité

Passés la première surprise, les Israéliens cherchent immédiatement des solutions et ce à tous les niveaux car malgré tout ils ont conservé la culture de l’initiative et de l’improvisation. Dès la fin des premiers combats, les tankistes de chaque bataillon se réunissent pour trouver des parades. Ils s’aperçoivent que les chars mobiles dans la zone de tir ont beaucoup moins de chances de se faire toucher que ceux qui sont statiques, que les durée de vol d’un missile (30 secondes maximum) leur laisse la possibilité de se déplacer de plusieurs centaines de mètres jusqu’à un abri éventuel ou même de tirer un ou même deux obus dans la direction d’origine des tirs. Des procédures d’observation et d’alerte sont mises en place. Toutes ces idées sont regroupées puis échangées d’un bataillon à l’autre.

Une deuxième phase intervient avec l’arrivée des renforts et notamment des unités d’infanterie et d’artillerie des divisions, puis des réservistes qui associent tous une solide formation militaire avec une grande variété de connaissances civiles et même pour certains une expérience dans le domaine du combat interarmes. Cette richesse, cette diversité, l’absence de tout dogmatisme et même de formalisme permet de mettre en commun les réflexions et de trouver des solutions en quelques jours. On admet vite la nécessité de combiner préparation d’artillerie et manœuvre alternant infanterie et chars. Les unités de manœuvre elle-même redeviennent interarmes. La diversité des équipements stockés permet de récupérer des véhicules blindés de transport d’infanterie pour constituer des unités ad hoc intégrées aux chars et de les doter de mortiers. Les obus de mortiers, les mitrailleuses des véhicules blindés, les obus de chars permettent alors de saturer les zones de tir missiles et de de perturber les tireurs. Les divisions échangent entre elles leurs informations de manière informelle, sans attendre les conclusions de l’état-major général…qui ne viendront qu’après la fin de la guerre. Lorsque les combats reprennent le long du canal de Suez, à partir du 16 octobre, l’efficacité des missiles Sagger est rapidement proche de zéro.

Rien de tel chez les Britanniques presque trente ans plus tôt. L’armée britannique de l’époque n’a pas une culture institutionnelle du retour d’expérience. Elle a attendu 1932 pour analyser les combats de la Première Guerre mondiale et en enterrer immédiatement les conclusions car elles ne correspondaient pas aux orientations du moment. Le partage d’informations est limité et ne dépasse guère le niveau de divisions qui restent très « monoculturelles » jusqu’à l’été 1942. Même au niveau des brigades et divisions la liberté d’expression reste très encadrée par les conventions et le conservatisme. Lorsque les Britanniques découvrent l’emploi non conventionnel des canons de 88 mm beaucoup, comme cet officier prisonnier parlant à l’aide de camp de Rommel, trouvent simplement cela unfair. Le plus étonnant est qu’ils disposent, avec le canon antiaérien de 3.7 pouces de l’équivalent du 88 mm allemand mais qu’ils ne l’emploieront jamais de la même façon. Les tankistes n’en veulent pas et beaucoup d’artilleurs sont réticents à cet emploi non-orthodoxe. Il faut les demandes pressantes de quelques officiers directement auprès du commandement régional pour que quelques pièces soient détachées dans des positions statiques d’infanterie. On ne s’inspire pas non plus de l’expérience française à Bir Hakeim où le canon de 75 mm monté sur camion a été très efficace.

Il est vrai qu’au manque de diversité des approches et des expériences s’ajoute aussi le manque de diversité des équipements. Là où les Allemands disposent de deux chars efficaces, le Pz III avec un canon long de 50 mm antichars et le Pz IV avec un canon de 75 mm court servant une puissante munition anti-personnel, et de deux canons antichars modernes, le 50 mm et le 88 mm, les Britanniques ont une pléthore de chars mais presque tous équipés d’un canon de 40 mm à vocation uniquement antichars et avec une faible portée et une faible capacité de pénétration. Les transmissions manquent ainsi que les camions pour porter l’infanterie. Il est vrai aussi que le théâtre d’opérations est loin du Royaume-Uni et qu’il faut au minimum plusieurs semaines pour que les matériels arrivent aux troupes en Afrique du Nord.

La solution au problème tactique britannique viendra finalement de l’arrivée de matériels américains plus adaptés comme les chars Grant et Sherman et leur canon de 75 mm (français) mais surtout de la supériorité numérique au sol associée à la suprématie aérienne. Cela n’empêchera pas les déconvenues locales. Le 2 novembre 1942 pendant la seconde bataille d’El Alamein, la 9^e brigade blindée perd encore 70 chars sur 94 en chargeant une ligne de canons antichars.

En conclusion, il apparaît clairement que la capacité d’adaptation rapide d’une organisation repose sur la possession d’un capital d’expériences diverses et d’équipements variés disponibles facilement associé à une culture pragmatique prônant l’initiative et l’échange des idées. En la matière, la jeune armée israélienne composée de réservistes s’est révélée supérieure à la vieille armée professionnelle britannique.