Le défilé de la victoire en Afghanistan

Réactualisation d'un article publié le 22 mai 2012

Le « chat de Schrödinger » est une expérience imaginaire dans laquelle un chat est enfermé dans une boite et soumis à un gaz mortel déclenché aléatoirement. Dans la logique étrange de la mécanique quantique, le chat est à la fois vivant et mort tant qu’on n’a pas pris la décision d’ouvrir la boite.

Alors que l’engagement français en Afghanistan touche aujourd'hui à sa fin officielle, les 70 000 soldats français qui y séjourné et, pour beaucoup, combattu sont dans la position du chat de Schrödinger : ils sont pour l’instant à la fois vainqueurs et vaincus. Ils ne savent toujours pas s’ils doivent être fiers ou honteux. Tout dépendra de la manière dont la boite sera levée.

Le Président de la République bien sûr mais aussi la classe politique toutes tendances confondues, les médias, les autorités locales, l’institution militaire elle-même mettront-ils en avant la réussite de la mission ? les efforts, le sacrifice, le courage, l’imagination seront-ils reconnus ? Connaitra-t-on enfin des noms de héros ? Organisera-t-on des défilés dans les villes comme après la guerre du Golfe ? Le 14 juillet 2013 sera-t-il le défilé de la victoire en Afghanistan ?

Ou bien cette descente de drapeau se fera-t-il à « bas bruit », comme le reste de la campagne, et se hâtera-t-on d’oublier cet engagement, en le considérant de fait comme honteux, comme plusieurs autres auparavant, à Beyrouth ou en Bosnie par exemple ? 

Le choix qui sera effectué, la manière dont on va gérer psychologiquement cette fin de campagne, auront une influence certaine sur le moral au moment même où les armées abordent une période très délicate de leur existence. L'honneur public rendu au morts est une heureuse innovation de ce conflit, il serait maintenant temps de rendre les honneurs aussi aux vivants. 

Le colonel imbibé

Pour rehausser le niveau du débat ou plus exactement le laisser là où il était initialement (et d'ailleurs modestement et incidemment par rapport à mon sujet principal) : le rapport de la cour des comptes sur la comparaison entre les conditions de travail et de rémunération de la Police nationale et de la Gendarmerie. Je ne connais effectivement pas le travail policier aussi ai-je pris le temps de le lire même si fondamentalement le sujet ne me concerne pas directement.

Je salue au passage l''honnêteté" et la rigueur du syndicat Alliance qui n'hésite pas à sortir quelques éléments de leur contexte pour déclencher un lynchage médiatique. Je souligne aussi le talent graphique et l'imagination des artistes syndicaux. Une belle découverte.

Je rends hommage au talent littéraire et au sens de la mesure de la plupart qui ont pris le temps de m'insulter sans lire ou écouter mes propos réels. Il est vrai que je suis et, cette petite affaire me renforce dans cette idée, totalement opposé à l'existence de syndicat dans les armées. C'est sans doute là ce qu'on me reproche réellement. Merci sincèrement aux rares qui m'ont intelligemment proposé, sans insulte, de venir les voir dans leur travail. 

Je suis admiratif  de la rigueur professionnelle des journaux qui se sont contentés de faire des copier-coller de la dépêche d'Alliance en y ajoutant des titres idiots (un colonel tire à vue, etc...) et des inventions (je cherche toujours le tweet-clash) mais surtout sans faire un minimum d'enquête.

Une dernière fois, si mes propos ont pu être interprétés comme un jugement moral et ont pu blesser des fonctionnaires de police, dont je respecte le travail difficile, j'en suis désolé et je leur présente mes excuses.

Mais que fait la police ?

Je tiens à préciser que ces quelques extraits, très bref passage d'une audition dont ce n'était pas l'objet principal, reprennent surtout les propos du député Philippe Folliot et deux exemples vécus.

PARIS,  11 déc 2014 (AFP) - Un colonel de l'armée de terre a assuré récemment devant les parlementaires qu'il fallait "un policier et demi, voire deux" pour faire le travail d'un gendarme, des propos condamnés par le syndicat de police Alliance, premier syndicat des gardiens de la paix.

 Le 19 novembre, le colonel Michel Goya, chef du bureau de recherche au centre de doctrine et d'emploi des forces de l'armée de terre, a défendu devant les membres de la commission de défense de l'assemblée nationale, l'absence de syndicats pour les militaires.

Cette absence a valu à la France une condamnation par la cour européenne des droits de l'Homme (CEDH) le 2 octobre. Bien que rattachées au ministère de l'Intérieur depuis 2009, les gendarmes possèdent le statut militaire, et y sont très attachés.

 Partant du postulat "généralement" admis qu'il fallait "un policier et demi, voire deux (...) pour accomplir le travail d'un gendarme", le colonel Goya a estimé devant les parlementaires qu'une "syndicalisation" induirait donc un coût supplémentaire pour obtenir "une efficacité équivalente".

Le colonel a poursuivi les comparaisons entre policiers et gendarmes, assurant qu'il existait une "différence de traitement" entre les deux forces, "sources de frustration". "Quand on a vu comme moi, pendant les événements en Nouvelle-Calédonie dans les années 1980, des gendarmes mobiles loger sous des tentes à côté de l'hôtel où résidaient les compagnies républicaines de sécurité (CRS) qui remplissaient les mêmes tâches qu'eux, on peut le concevoir", a-t-il expliqué.

Ce colonel s'est également dit "sidéré" après avoir constaté que "tous les policiers s'arrêtaient de patrouiller entre une heure à deux heures du matin pour respecter la +pause syndicale+".

Le syndicat Alliance s'est dit lui aussi mercredi "sidéré" par les déclarations du colonel Michel Goya "qui n'a sans doute jamais mis les pieds dans un service de police pour débiter un tel tissu d'inepties". Le syndicat demande au ministre de l'Intérieur Bernard Cazeneuve de "réagir publiquement et fermement" devant ces propos "dégradants voire outrageants".

Pour une révolution humaine dans les affaires militaires

Version 07-12-14

« L’homme au cœur de tout » est une figure imposée de tout discours militaire, surtout ceux qui décrivent la mise en place d’équipements très sophistiqués et suffisamment coûteux pour justifier justement la suppression des hommes afin de les financer. L’homme est effectivement au cœur des préoccupations comptables de ceux qui raisonnent la productivité du ministère de la défense en termes de rapport budget/personnel au lieu de raisonner en termes d’effets à obtenir. Il est temps qu’il le soit également pour ceux qui réfléchissent à limiter les dégâts de l’implosion rampante qui accable l’armée de terre. 

En temps de pénurie, le réflexe est bien souvent de centraliser les moyens afin de mieux « gérer la misère ». Ce n’est bien souvent qu’un court répit. On aboutit ainsi à une macrocéphalie, avec des états-majors énormes pour diriger de manière de plus en plus rigide un pool de forces de plus en amaigries et déstructurées. Le résultat est une paralysie croissante de l’armée de terre d’ « en bas » empêtrée dans le feu croisé de commandements « transverses », de réglementations de plus en plus étouffantes et de moyens autonomes d’entraînement, et même de combat, de plus en plus réduits. On fait ainsi des économies de court terme au prix de l’appauvrissement des conditions de travail de nos unités élémentaires, ces réunions de volontaires sur qui in fine tout repose. Que ces hommes et ces femmes se lassent, viennent en moins grand nombre ou quittent l’armée de terre plus tôt et c’est la dégradation de notre capital humain qui s’accélérera jusqu’à l’impuissance finale.

Comme John Maynard Keynes inversant les signes des équations économiques « classiques » ou Dick Fosbury sautant à l’envers, il suffit parfois d’inverser le regard pour, peut-être, trouver des solutions. Notre préoccupation première doit être le soldat, qui n’est pas un problème de coût mais au contraire une solution. Celui-ci doit être heureux dans son unité, ce qui passe bien sûr par une « condition de vie » correcte mais aussi par la camaraderie, la fierté d’appartenir à une unité de combat forte et le sentiment que l’on reconnaît justement ses efforts.

Le premier moyen de maintenir les savoir-faire tactiques collectifs, voire de les augmenter, est de maintenir la stabilité des unités. A la fin des années 1970, le général américain Don Starry assistait à une démonstration de tir d’une unité israélienne (de réserve) de chars. Etonné par l’efficacité du tir d’un des équipages, il leur demanda combien ils pouvaient tirer d’obus chaque année pour être aussi bons. Les tankistes répondirent que six à huit suffisaient car ils étaient ensemble dans le même char depuis quinze ans. Des hommes maintenus ensemble dans des unités stables pendant des années finissent par créer des obligations mutuelles et des compétences liées. Pour ma part, en onze ans de vie en compagnie d’infanterie, j’ai eu le sentiment d’un éternel recommencement du fait du sous-effectif chronique et de l’instabilité des sections. En trois ans à la tête d’une section au 21^e régiment d’infanterie de marine, j’ai commandé soixante-trois hommes différents pour un effectif moyen sur les rangs de trente. Efforçons nous d’avoir des unités élémentaires à effectifs complets et constants, ralentissons le système de mutations des cadres, hérité de l’époque du service national, pour maintenir les cadres et les soldats ensemble plus longtemps, arrêtons d’avoir une structure différente pour chaque mission et nous verrons d’un seul coup augmenter les compétences sans dépense supplémentaire.

Dans le même esprit, les groupements tactiques interarmes organiques et non constitués pour la mission, s’ils posent des problèmes de maintenance sont également de très forts économiseurs d’entraînement. J’ai vécu dans deux unités de ce type (un régiment mécanisé ancienne formule et un régiment interarmes d’outre-mer). On y apprend la coopération interarmes sans avoir à bouger; par simple imprégnation. Cela suppose aussi de déstructurer la déstructuration et ramener les équipements, notamment les véhicules, à leurs servants. D’autres voies existent, à la fois culturelle (développer une obsession de l’entraînement permanent jusqu’au plus bas échelon, en tous temps et tous lieux) et organisationnelle, par exemple en desserrant l’étau des procédures administratives ou en supprimant certaines missions peu utiles. D’une manière générale tout ce qui peut contribuer à la stabilité des unités, à la facilitation de la vie courante, au gain de temps au profit de l’entrainement de proximité contribue indirectement à l’élévation du niveau opérationnel. On peut économiser ensuite sur les « coûts de transaction » nécessaires pour réunir et rendre cohérentes toutes les composantes matérielles et humaines d’une formation dans un grand camp.

Ces GTIA permanents, bien équipés, complets et cohérents sont destinés à être projetés. Ils n’ont pas forcément besoin d’être très volumineux pour peu que l’on ait fait effort sur la « productivité tactique » de chacune de ses cellules. Ils constituent le cadre de travail normal des hommes et des femmes pendant plusieurs années. 

On peut concevoir de les intégrer dans un cadre plus large de tradition et de gestion, du niveau régiment, corps à l’identité bien marquée et au sein duquel on ferait carrière. Ce corps aurait une double vocation organique (en particulier dans la gestion des ressources humaines) et opérationnelle, en intégrant un centre opérationnel de niveau brigade. Il coifferait les GTIA mais aussi un bataillon d’instruction qui, organisé en équipes d’assistance militaire opérationnelle, gérerait, outre cette mission d’AMO, la formation initiale des engagés mais aussi celle des réserves voire éventuellement du service civique. Le régiment comprendrait aussi un bataillon de montée en puissance, armé principalement de réservistes mais pas seulement, à vocation de maintien en condition de matériels moins immédiatement nécessaires, et de renforcement des GTIA. Il pourrait aussi être engagé de manière autonome, essentiellement sur le territoire national mais possiblement sur un théâtre d’engagement majeur. Les hommes du régiment auraient vocation à tourner dans ces trois fonctions, opération, instruction et montée en puissance. 

Au dessus de ces régiments-brigades, la structure doit redevenir simple, claire et directe vers le Chef d'état-major. Il paraît nécessaire de reformer un échelon divisionnaire, non plus « en l’air » comme les Etats-majors de force, ce qui est peu compréhensible pour les comptables (et donc vulnérable) mais bien relié à des unités identifiées. Ces divisions auraient, selon l’esprit des réformes qui avaient succédé au désastre de l’armée du Second Empire, à nouveau une double prérogative opérationnelle et organique.

C’est peut-être au-dessus de ces échelons que les économies sont à faire : dans l’allègement de la préparation centralisée des forces, dans la suppression de l’état-major de corps d’armée de 400 personnes que nous maintenons à grands frais (certes payés en partie par l’OTAN c’est-à-dire aussi avec nos contributions) en attente de l’emploi très hypothétique de la Nato Response force. Par les temps contraints qui courent, n’est-il pas concevable d’employer au moins cet état-major au profit de la France et de revenir en arrière en le fusionnant avec l’actuel Commandement des forces terrestres. On pourrait aussi pour donner plus de visibilité vis-à-vis de l’extérieur dangereux (en France), faire en sorte que le Chef d’état-major de l’armée de terre soit aussi directement et clairement le commandant des forces terrestres engagées en opérations.

Tout cela n’évitera pas la nécessité d’une recapitalisation des forces terrestres et le renforcement des effectifs, ni le démontage des structures interarmées rigidifiantes qui ont été mises en place, tout cela inéluctable à terme, mais, en attendant, l’expérience tend à prouver que lorsqu’on combat ce sont plutôt les combattants qu’il faut privilégier.

Contre le déclin militaire : le Military Reform Movement

John Boyd

Le Military Reform Movement est né au milieu des années 1970, a connu un grand développement dans les années 1980 pour finalement disparaître dans les années 1990.

Ce mouvement est d’abord le résultat d’une profonde inquiétude quant aux capacités militaires des Etats-Unis au sortir de la guerre du Vietnam. Les forces armées sont alors entièrement professionnalisées mais elles cumulent les échecs : libération de l’équipage du Mayaguez en 1975 (39 soldats américains tués), fiasco du raid de libération des otages de l’ambassade américaine à Téhéran en 1980 ; attentat de Beyrouth tuant d’un coup 241 Marines en 1983 et, à la même époque, innombrables maladresses lords de l’invasion de la Grenade. Comme pendant la même période, l’armée soviétique multiplie les innovations et les interventions, le sentiment e répand d’une infériorité militaire américaine pouvant se révéler désastreuse, en particulier en Europe. 

Une première réaction survient avec la forte augmentation du budget de la défense par l’administration Reagan mais beaucoup considèrent que le problème n’est pas seulement budgétaire mais aussi structurel : il faut obliger le Pentagone à se réformer.

Le noyau dur de cette guérilla politique est un groupe de membres (jusqu’à 130) de la chambre des représentants et du Sénat, démocrates comme républicains, associés dans un caucus (réunion sur un intérêt commun) sur l’initiative de Gary Hart et William Whitehurst. Le caucus s’appuie sur les réflexions de cinq hommes : Steve Canby, ancien officier de l’Army et consultant indépendant ; Norman Polmar, rédacteur au Jane’s Fighting Ships ; Pierre Sprey, ingénieur à l’origine du design de l’avion A-10, et surtout l’analyste Williman Lind  et le colonel en retraite John Boyd, ancien pilote, tacticien et technicien reconnu de l’Air force. Leurs écrits et propos souvent iconoclastes attirent l’attention des médias. Ils sont rapidement rejoints, souvent anonymement, par de nombreux officiers mais aussi des universitaires comme Jeffrey Record, Richard Gabriel ou Paul Savage, séduits par leurs idées neuves. Cet ensemble, baptisé Military Reform Movement (MRM) est très informel. Il s’entend cependant pour mettre l’accent sur ce qui apparaît comme les trois principales faiblesses des forces armées américaines : la gestion des hommes, la doctrine d’emploi et la politique des équipements.

Contrairement à une administration militaire plutôt orientée par les grands programmes d’armements, la priorité du MRM est accordée à ceux qui utilisent les armes plutôt qu’à ceux qui les fabriquent. La gestion des nouveaux est alors calquée sur celle des fonctionnaires civils alors que pour des questions de rationalisation des coûts de fonctionnement les unités de combat sont déstructurées. Les soldats font alors des carrières très courtes et leur taux de rotation dans les unités est le plus élevé au monde, près de 25 % tous les trois mois dans les compagnies de l’US Army. La cohésion est faible. Le MRM pousse donc à revenir à des logiques plus militaires. L’US Army, la plus réceptive des armées aux idées des réformateurs, reconstitue le régiment comme échelon de tradition et de gestion des ressources humaines, et lance l’expérimentation COHORT (Cohesion, Operational Readiness, Training) visant à garder ensemble le même personnel d’une compagnie pendant trois ans. Au Tactical Air Command, le général Creech réassocie avions, pilotes et mécaniciens dans des escadrilles reconstituées. La deuxième priorité est l’entraînement, dont les moyens et surtout le réalisme sont augmenté, grâce à la mise en place de camps comme Fort Irwin, 29 Palms ou camp Nellis, utilisant les technologies de simulation moderne. L’enseignement militaire supérieur est également refondu.

En attirant plus de volontaires et en les conservant plus longtemps, Ce meilleur environnement humain, au coût de fonctionnement apparemment plus élevé,  crée un cercle vertueux où la qualité des hommes et des unités augmente de manière bien plus importante (mais il est vrai moins visible) que les coûts de fonctionnement.

Les réformateurs insistent ensuite beaucoup également sur la manière de combattre, critiquant notamment vivement le FM 100-5 de 1976, le règlement de base de l’US Army, qui se résume selon eux à une série de procédés pour avoir le meilleur ratio de pertes contre les Soviétiques.

Par opposition à ce combat d’attrition et faisant souvent appel aux exemples de la Wechmacht ou de Tsahal, les réformateurs prônent plutôt le Maneuver Warfare visant à obtenir plus de prisonniers que de tués par la destruction de la volonté et de la capacité de combattre de l’adversaire. L’idée est surtout de s’attaquer à la structure de commandement adverse ou à la surprendre en permanence en agissant et réagissant plus vite qu’elle. A l’imitation des Soviétiques, on s’intéresse également pour la première fois à l’art opératif, combinaison harmonieuse des batailles afin d’atteindre les objectifs stratégiques. Ces réflexions aboutissent aux FM 100-5 de 1982 et surtout de 1986, dits aussi Air-Land Battle car sur l’impulsion de la « Mafia des chasseurs », la coopération Air-Sol est sérieusement organisée. Ces concepts, destinés à compenser un rapport de forces défavorable, ne seront finalement pas utilisés face aux Soviétiques mais contre les Irakiens, par deux fois avec succès, même si, au moins en 1991, on était assez loin de la fluidité et de la prise d’initiative prônée.

Si les deux premiers axes de réflexion des réformateurs ont été stimulants et incontestablement positifs, le troisième, une  politique des équipements orientée uniquement vers la réussite au combat, a plutôt été un échec. L’idée première était de renoncer à l’acquisition systématique de matériels les plus sophistiqués, souvent par simple prolongement de l’existant, au prix d’une plus grande complexité (et donc parfois aussi d’une faible disponibilité) et surtout de coûts exponentiels. Les réformateurs prônaient plutôt un équilibre des forces entre quelques engins de « supériorité » et des matériels plus petits, fiables et surtout nombreux à l’instar du chasseur F-16. Finalement, les industriels, se sont associés aux agents de l’administration de la défense (dont beaucoup font une deuxième carrière dans l’industrie) et utilisé les journaux qu’ils contrôlaient pour ne rien changer aux pratiques anciennes. La haute-technologie restait pour eux beaucoup plus prestigieuse et surtout lucrative. L'US Air Force et plus encore l'US Army restent encore largement équipés des matériels conçus à cette époque. L'Army en particulier et à l'exception du Striker acheté sur étagère et modifié ensuite, a vu tous ses grands programmes d'équipement s'effondrer sur leur poids.

Dans les années 1990, avec la disparition de l’ennemi soviétique et le spectacle de la victoire de 1991 le besoin de réformer la défense se fait moins sentir et le MRM disparaît. Certains de ses membres, Newt Gingrich et Dick Cheney, ont opportunément utilisé cette image de réformateurs pour parfaire leur carrière politique mais sans rien changer. 

Au bilan, malgré ses échecs, le MRM, par le courage et la diversité de ses membres, a largement contribué à contrer la spirale négative dans laquelle les forces armées étaient engagées dans les années 1970 et à établir la nouvelle suprématie américaine. Il témoigne donc que le déclin militaire n’est pas une fatalité pour peu que des citoyens, civils ou militaires,  élus ou non, se sentent concernés.