Article complet dans Défense et sécurité internationale, n°148,
juillet-août 2020
Le 23 mars 1918,
la IIIe armée française est engagée en Picardie au secours de
la Force expéditionnaire britannique (BEF). Les divisions d’attaque allemandes
viennent de percer les lignes de défense et il faut donc les affronter hors de
la zone des tranchées à la manière des combats de 1914. On s’aperçoit alors que
l’infanterie française ne sait plus très bien combattre de cette façon. L’artillerie
en revanche s’en sort beaucoup mieux et se réadapte très vite à ce nouveau
contexte.
Cette différence
s’explique par la présence parmi les artilleurs de beaucoup de vétérans des
combats de 1914 qui savent se passer des « plans directeurs »,
des lignes téléphoniques et du réglage aérien. Il leur suffit de se souvenir
des méthodes anciennes (4 ans !). Dans les bataillons d’infanterie en
revanche, du fait des pertes terribles et des mutations, il n’y a quasiment
plus personne à avoir connu cette époque, et beaucoup sont désemparés. La
guerre se joue aussi dans le champ invisible de l’évolution du capital de compétences.
Courbe de Yerkes
et Dodson et Pratique opérationnelle
La courbe de Yerkes et
Dodson (1908) décrit la relation entre le stress et la performance cognitive
selon le même principe que la courbe de Laffer relative à l’impôt : trop
peu ne stimule pas, trop ne stimule plus. Entre les deux pôles, on trouve l’« eustress » défini par le médecin autrichien
Hans Selye comme la zone positive du stress, celle où on met en œuvre tous les
moyens à sa disposition pour faire face à un événement donné, jusqu’au moment
où une pression trop importante finit pour inverser le processus et devenir
paralysante.
À la manière du
biologiste et politiste britannique Dominic Johnson on peut établir un
parallèle entre ce phénomène individuel et le comportement des organisations. Pour
reprendre le cas de la Première Guerre mondiale, la période qui va de la
déclaration de guerre jusqu’à la venue de l’hiver 1914 est l’occasion
d’une transformation considérable de l’armée française. Il y a peu d’innovations
techniques, sinon des adaptations rapides d’équipements militaires et civils
déjà existants, mais il y a énormément d’innovations de structure, parfois de
culture lorsque le regard a changé sur les choses (s’enterrer ou se cacher pour
se protéger n’est plus honteux) et surtout de méthodes. L’ensemble de ces
quatre axes interactifs forme la Pratique, c’est-à-dire ce qu’est réellement capable
de faire une organisation.
Le contenu de cette
Pratique augmente très vite, car l’écosystème « armée française »
est très incité à innover et il associe trois qualités : l’absorbabilité
des pertubations, une plus grande diversité (active, réservistes, armes différentes réunies au même endroit) et une plus grande
connectivité (colocalisation, proximité, télégraphe, téléphone, automobile)
qu’en temps de paix. Au bout de trois mois de guerre, l’armée française a plus
changé que depuis le début du siècle. Elle reste ainsi sur le sommet de la
courbe de Yerkes et Dodson avec des fortunes différentes
suivant les spécialités. Si l’artillerie ne cesse d’accumuler des compétences,
l’infanterie qui connaît un taux de rotation de son personnel (pertes et
mutations) quatre fois plus élevé que l’artillerie a plus de difficultés à
maintenir ses compétences. Comme en témoignent les difficultés de 1918, l’infanterie
française est peut-être déjà en réalité sur la courbe descendante, lorsque le
processus d’oubli est plus fort que celui de mémorisation.
Après les chocs des grandes offensives allemandes en mars et mai
1918, la grande surprise de l’époque est constituée par la prise par les Alliés
en seulement deux semaines d’octobre 1918 de l’ensemble de lignes fortifiées regroupées
sous l’appellation de « ligne Hindenburg », la même ligne qui avait résisté pendant la majeure partie de
l’année 1917. Elle n’était simplement plus tenue par les mêmes hommes. En
perdant ses meilleurs soldats pour former une armée offensive, l’armée allemande
sur la position s’était appauvrie et fragilisée. C’est le phénomène de « sélection-destruction » décrit
par Roger Beaumont dans Military Elites.
L’emploi des divisions d’assaut allemandes de mars à juillet 1918 a dilapidé un
énorme capital de compétences sans obtenir de résultats stratégiques décisifs,
et lorsque survient la contre-attaque générale alliée, l’armée allemande qui
lui fait face atteint rapidement son point de rupture et se désagrège en
quelques semaines
Certaines campagnes sont purement cumulatives comme la bataille de
l’Atlantique pendant la Seconde Guerre mondiale. La pression de la campagne
sous-marine allemande stimule la Pratique alliée sans lui faire atteindre le
point de rupture. Au bout du compte selon un processus darwinien, l’écosystème
allié constitué initialement surtout de proies devient lui-même plein de prédateurs
féroces : corvettes Flowers, porte-avions d’escorte, avions-traqueurs B-24
Liberator, destroyers, tous équipés de matériels de plus en plus sophistiqués
comme les radars Type 27 ou les nouvelles grenades sous-marines et de
mieux en mieux renseignés grâce au décryptage des codes allemands. Le
perfectionnement et la production de sous-marins allemands est incapable de
suivre le même rythme. Après 1942, le tonnage de navires marchands alliés coulés
diminue régulièrement alors que le nombre de sous-marins allemands ou italiens détruits
chaque mois quadruple de janvier 1942 à janvier 1943 et reste stable ensuite au
rythme d’un toutes les 36 heures. Si la production de sous-marins permet
de faire face aux pertes, il est beaucoup plus difficile en revanche de
remplacer les équipages perdus. Ceux-ci sont de plus en plus novices alors
qu’inversement toute la force anti-sous-marine alliée ne cesse de gagner en
expérience et en efficacité. Le phénomène est inverse dans le Pacifique, où ce
sont les sous-marins prédateurs américains qui ne cessent de gagner en
efficacité et étouffent tout le transport maritime japonais.
La Reine rouge
et les organisations armées
L’hypothèse de la reine rouge est proposée par le biologiste Leigh
Van Valen et peut se résumer ainsi : l’évolution permanente d’une espèce
est nécessaire pour maintenir sa place face aux évolutions des espèces avec
lesquelles elle coexiste. Il s’agit en somme de bouger beaucoup pour pouvoir
rester simplement à la même place comme le personnage de la Reine rouge dans Alice au pays des merveilles. Le
stratégiste David Killcullen utilise cette métaphore dans The Dragons and the Snakes pour décrire le sentiment d’impuissance
des grandes armées occidentales face aux organisations armées en particulier au
Moyen-Orient, malgré l’énormité des efforts consentis et des innovations.
Il se trouve simplement que la plupart de ces organisations sont
maintenues en permanence sur la partie haute de la courbe de Yerkes et Dodson.
Killcullen prend l’exemple du Mouvement des Talibans du Pakistan (Tehrik-e-Taliban Pakistan, TTP) installé
dans la zone tribale pakistanaise. Tous ses chefs depuis 2002 ont été tués par
des drones américains, et immédiatement remplacés à chaque fois par un leader
plus dur et expérimenté. Malgré, et peut-être donc à cause de, la pression américaine
et pakistanaise le TTP n’a jamais cessé de monter en puissance.
Ces grandes organisations sont presque toutes structurées en centaines
de groupes autonomes de la taille d’une section évoluant au sein de milieux
difficiles. Ces groupes sous pression sont incités à innover, ils ont une bonne
connectivité grâce à de nombreux liens aussi bien personnels, familiaux,
tribaux, écoles, que techniques grâce aux moyens modernes, et une bonne
absorbabilité grâce à la connexion avec de nombreux flux de ressources et
notamment humaines. Ces organisations, en Irak par exemple pendant la présence
américaine ou dans le Sahel, subissent des pertes sensibles mais pas assez pour
être déstabilisées. Avec une moyenne de six à sept ans de service pour un militaire
du rang français, on peut considérer que la plupart de ceux qui ont participé à
l’opération Serval en 2013 sont déjà
civils. Et depuis cette époque, très peu parmi eux ont passé au moins un an au
Sahel. Pendant ce temps, la majorité des combattants djihadistes qu’ils ont eu
en face en 2013, et dont plus de 80 % avaient survécu, sont restés sur
place, ont accumulé de l’expérience et évolué plutôt par sélection et méritocratie.
Depuis sa création en 1982, le Hezbollah s’est transformé à plusieurs
reprises face à Israël, mouvement clandestin, organisation de guérilla dans le
Sud-Liban parvenant même à tuer un général israélien et surtout à obtenir le
départ de Tsahal en 2000, armée structurée enfin capable de résister à nouveau
à une grande offensive israélienne en 2006. À cet égard et assez typiquement,
le remplacement en 1992 d’Abbas Moussaoui, premier leader du mouvement tué par
les Israéliens, par Hassan Nasrallah a probablement plus renforcé le Hezbollah
qu’il ne l’a affaibli. De la même façon, dans la bande de Gaza, le Hamas de la
guerre de 2014 était plus fort que celui de 2008, malgré les multiples attaques
qu’il avait subies entre temps. L’État islamique en Irak puis Hayat Tahrir
al-Sham en Syrie sont des versions améliorées du système des filiales d’Al-Qaïda
qui représentait lui-même des adaptations à la réponse américaine aux attaques
du 11 septembre 2001.
Il est significatif que les quelques exemples de destruction
d’organisations armées, guérilla en Tchétchénie en 2009, Tigres Tamouls (Liberation Tigers of Tamil Eelam, LTTE)
au Sri Lanka en 2009 également ou l’étouffement de l’État islamique en Irak
(EEI) en 2008 n’ont pu être obtenu que par des déploiements de force considérables
de « prédateurs ». Dans le dernier cas, la victoire n’a pu être obtenue que grâce
à l’engagement de 160 000 soldats américains, de presque autant de membres de
sociétés privées et de soldats de la nouvelle armée irakienne. Il y a eu aussi et
peut-être surtout 100 000 supplétifs irakiens, dont beaucoup d’anciens adversaires.
Les soldats américains de 2007, et même les autres, n’avaient plus grand-chose
à voir avec ceux de 2003, les innovations en tous genres s’étant multipliées. La
Pratique américaine de contre-insurrection a fait autant de progrès en quatre
ans que celle de la lutte anti-sous-marine pendant la Seconde Guerre mondiale.
Ce n’est qu’au prix de cet effort énorme de « prédation » qu’il a
été possible d’arrêter de stimuler les organisations armées et de les faire
basculer au-delà du point de rupture. Cela a eu un coût énorme mais au bout du
compte moindre sur la durée qu’en laissant l’ennemi au sommet de la courbe de stimulation.
D’un autre côté, si les intérêts vitaux ne sont pas en jeu, une bonne stratégie
en position asymétrique peut simplement consister à ne rien faire ou se
contenter de parer les coups du « faible » et d’attendre que ses faiblesses
structurelles, en espérant qu’il en ait, fassent le reste. En d’autres
termes, face à des structures politico-militaires particulièrement résilientes
et apprenantes, la « guerre à demi » ne donne que des résultats médiocres, au
mieux le sur-place de la Reine rouge. Si on ne veut pas engager des prédateurs adaptés
au milieu et en nombre élevé, il vaut mieux s’abstenir.
Hans Selye, Le Stress de la vie : Le problème de l’adaptation,
Gallimard, 1962.
Dominic Johnson, “Darwinism Selection in Asymmetric
Warfare: The Natural Advantage of Insurgents and Terrorists”, Journal of the Washington Academy of
Sciences, Vol. 95, No. 3, Fall 2009, pp. 89-112.
Lance H. Gunderson (dir.), C. S. Holling (dir.), Panarchy: understanding transformations in
human and natural systems, Edited with L. Gunderson, (editors) Washington,
DC: Island Press, 2002.
Roger Beaumont, Military
Elites, Robert Hale and Company, London, 1974.
Leigh van Valen, A
new evolutionary law Evolutionary Theory, Vol. 1, 1973.
David Killcullen, The Dragons and the Snakes: How the Rest
Learned to Fight the West, C. Hurst & Co Publishers Ltd, 2020.
Dominic Johnson, “Darwinism Selection in Asymmetric
Warfare: The Natural Advantage of Insurgents and Terrorists”, Journal of the Washington Academy of
Sciences, Vol. 95, No. 3, Fall 2009, pp. 89-112.
Stanley Mc Crystal, Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World,
Penguin, 2015.
