Devenir combattant

Devenir combattant, c’est se porter volontaire pour pénétrer dans des espaces de violence. C’est accepter la transformation de l'être que cela induit avec le risque d’y être détruit ou mutilé dans son corps ou son âme. Devenir combattant, c’est accepter aussi la métamorphose préalable qui sera nécessaire pour évoluer dans un tel monde sans y être broyé à coup sûr. Devenir combattant ce n'est pas devenir "soi-même", c'est accepter d'être un autre, d'accumuler un peu de plus afin de pouvoir l'échanger éventuellement contre du moins et même du tout.

S’il n’y a pas de bonheur des peuples sans liberté, cette liberté dépend du courage des hommes et des femmes qui acceptent et se portent même volontaires pour cette transformation parfois fatale. Si les Français dorment en sécurité, c’est aussi parce que des soldats veillent sur le rempart ou plus exactement que ces soldats sont le rempart. Que l’on cesse de s’intéresser à eux et celui-ci s’effritera.

Nouvelle conclusion 

Sous le feu-La mort comme hypothèse de travail

Pour le retour des héros

Publié le 31 mars 2015

En 2009, l’historien britannique Ben Macintyre s’étonnait dans un article du Times qu’aucun héros combattant ne soit connu du grand public de son pays malgré la violence des combats en Irak et en Afghanistan. Il constatait également que les soldats mis en avant par l’institution militaire étaient des héros « secouristes », comme le caporal Beharry, récompensé de la Victoria Cross pour avoir sauvé des camarades lors d’embuscades en Irak en 2004.

Quelques mois plus tôt dix soldats français (et peut-être 70 rebelles) étaient tombés dans un combat dans la vallée afghane d’Uzbeen. Le ministre de la défense de l’époque refusait d’admettre que le pays était en guerre. Un hommage émouvant fut rendu aux soldats morts pour la France mais les seuls combattants vivants à avoir l’honneur des médias furent…les rebelles interrogés par Paris Match. Rien en revanche, entre autres, sur le sergent Cazzaro, alors en tête de la section tombée dans l’embuscade, blessé, qui a réussi à se sortir du piège en combattant.

Quinze ans encore avant, en juin 1993, une troupe française menait aussi un combat très violent à Mogadiscio et réussissait sa mission. Action passée totalement inconnue des Français…au contraire des combats américains au même endroit, en octobre, popularisés par un livre documentaire, La chute du faucon noir et surtout par un film tiré du livre. Le combat avait été un échec mais un échec n’empêche pas les actes héroïques et le film les met clairement en avant.

La chute du faucon noir date de 2001, début de « la guerre contre le terrorisme ». Cent soldats français sont tombés au combat dans le cadre de cette guerre, en Afghanistan, en Somalie et au Mali. D’autres combats très violents ont eu lieu par ailleurs, en Libye en 2011 et en Centrafrique en 2014. Pour autant, le public reste incapable de citer le nom d’un excellent soldat et nos films de recrutement s’obstinent toujours à éviter de parler du combat et surtout de le montrer. Par pitié, on ne parlera pas du cinéma français. 

Si on veut voir des images « institutionnelles » de combat, il faut regarder Flames of war, la série de films vantant les exploits des soldats de Daesh. Si on veut voir des héros au cinéma, on va voir American sniper, le film de Clint Eastwood retraçant la vie et les combats du tireur d’élite Chris Kyle. Il faut ensuite se demander, si nous sommes effectivement en guerre, si on peut gagner cette guerre sans ressentir le besoin, comme nos adversaires et certains de nos alliés, de mettre en avant nos guerriers. 

Régiment à haute performance-2 Montée en gamme, distorsions et matrice tactique

Montée en gamme

Une telle interdépendance entre les paramètres avec des facteurs de second degré induit une grande sensibilité aux variations. Quand on investit dans un seul de ces paramètres, le saut d’efficacité peut donc être spectaculaire et les résultats écrasants.

Introduire de nouveaux équipements peut élever fortement le niveau d’efficacité. Il est cependant d’abord nécessaire que ces nouveaux équipements soient performants, ce qui n’est pas forcément évident surtout lorsqu’on oublie qu’ils doivent être associés à des individus au combat. Le fusil antichar de 13 mm inventé par les Allemands en 1917 était redoutable sur le papier et sur un champ de tir mais pratiquement inutilisable, car trop dangereux à employer, dans une situation réelle. Loin de permettre les ravages annoncés, il n’aura permis au total de neutraliser que deux engins. Inversement, un bon armement bien maitrisé augmentera plutôt la confiance et donc, en retour, son efficacité, une fois que son emploi aura été maitrisé, ce qui suppose une période d’apprentissage qui est aussi une période de vulnérabilité.

L’investissement humain est souvent plus « rentable » à court terme. A la fin de l’année 1968, l’US Navy et l’US Air force présentaient une efficacité comparable en combat aérien au-dessus du Vietnam, efficacité en fait assez médiocre avec un ratio de deux Mig abattus pour un avion américain. Dans les derniers mois, la Navy avait même perdu 10 appareils contre 9. En analysant les combats, la Navy s’est rendu compte de la perte de compétence en combat rapproché, dédaigné au profit du combat à grande distance par missiles air-air (50 missiles sont lancés successivement sans aucun effet) et l’existence d’un seuil d’efficacité autour de cinq missions de combat. En dessous de ce seuil, la confiance était faible et, ce qui est lié, les risques et les pertes très élevés ; au-delà de ces cinq missions on observait le phénomène inverse.

En s’appuyant sur une analyse précise des combats, la Navy a alors mis en place en 1969 un centre d’entrainement à haut réalisme (Fighter Weapons School « Top gun ») afin de simuler le mieux possible ces cinq missions face à des adversaires imitant l’ennemi. En 1973, le ratio au Vietnam était désormais de 12,5 avions ennemis abattus pour un de la Navy et des Marines. Pendant ce temps, la performance de l’US Air force restait la même. En 1975, après la guerre, celle-ci a finalement décidé d’imiter la Navy avec les exercices Red Flag puis l’US Army, qui avait observé aussi que 40 % de ses pertes au Vietnam survenait dans le premier quart de la durée d’engagement, a fait de même avec le National Training Center en 1979. On peut se demander au passage pourquoi elles ne l’ont pas fait plus tôt, et notamment pendant la guerre, devant l’évidence des résultats (1). De nombreuses armées parmi celles qui peuvent financer de tels centres ont imité l’innovation mais là encore souvent avec retard.

Une innovation dans l’entrainement peut donc constituer une surprise opérationnelle, le développement de la détermination aussi. En 2003, l’armée irakienne, forte de 22 divisions et plus de 400 000 hommes, a été écrasée en 42 jours par le corps expéditionnaire américano-britannique. La victoire a coûté la vie à 105 soldats américains. A peine plus d’un an plus tard, il a fallu, après un premier échec en avril 2004, 47 jours et presque autant de pertes aux Américains pour s’emparer de la ville de Falloujah tenue par seulement 4 000 fantassins légers. La différence est que ces 4 000 Irakiens, dont plus de la moitié sont morts au combat, étaient beaucoup plus déterminés que ceux de 2003. Imitant le système tactique tchétchène de 1994, ces bataillons non-étatiques d’infanterie à « haute-détermination » ont changé la donne tactique.

Agissant sur le même standard mais avec plus de volume, les unités chiites de l’armée du Mahdi ont tenu tête aux forces américaines en Irak dans les deux guerres de 2004 et 2008, conflits qui, chose inédite pour les Etats-Unis, se sont terminés par des négociations. Les équipements des miliciens mahdistes, de l’armement léger soviétique des années 1960, pour l’essentiel, n’avaient pourtant rien de moderne. Comme à Falloujah, Grozny et désormais dans bien d’autres endroits, la principale ressource matérielle était surtout pour eux l’environnement urbain et, souvent, la présence d’une population utilisée, volontairement ou non, comme deuxième bouclier après les murs. Si on ajoute l’acquisition de compétences tactiques, on obtient l’Etat islamique écrasant, à son tour, l’armée irakienne en 2014. Si on ajoute encore des armements légers « anti-approche » modernes comme les lance-roquettes RPG-29 (ou RPG-30 désormais) ou surtout les missiles antichars russes Metis ou Kornet du Hezbollah, en attendant des missiles anti-aériens portables, et on effectue à nouveau un nouveau bond tactique. Pour l’instant, la vraie rupture tactique depuis les années 1990 est bien la montée régulière en gamme de ces bataillons non-étatiques (2).

Bien entendu si on investit simultanément dans tous les facteurs, une armée complète peut se transformer radicalement. En août 1914, un bataillon d’infanterie français comprend 1 100 hommes armés de fusils Lebel 1893 et peut bénéficier de l’appui extérieur d’en moyenne deux mitrailleuses et de trois canons de 75 mm. A peine quatre ans plus tard, un bataillon ne comprend plus souvent que 700 hommes mais ceux-ci, en tenue moins voyante et casque d’acier, disposent en interne de 120 armes collectives (mitrailleuses, fusils mitrailleurs, fusils lance-grenades), trois mortiers de 81 mm, trois canons de 37 mm et ils bénéficient en moyenne de l’appui extérieur de neuf canons de 75 mm, six canons lourds, trois chars et six avions d’infanterie.

L’investissement matériel entre les deux époques a été énorme, l’investissement immatériel sans doute encore plus important. Il a fallu apprendre en effet apprendre à se servir de tous ces équipements (sur la fin surtout en masque en gaz), à en combiner les effets, inventer des choses que l’on croyait impossibles comme le tir précis indirect à plusieurs kilomètres ou la communication entre l’air et le sol, changer de regard sur les jeunes sous-officiers à qui on a confié la responsabilité tactique d’un groupe de soldats interdépendants, etc. L’effort a été énorme mais le saut d’efficacité considérable, peut-être inégalé à ce jour. Un sergent de l’infanterie de 1918 serait plus à l’aise dans un régiment d’infanterie d’aujourd’hui que s’il retournait en 1914. La confrontation des bataillons de 1918 avec ceux de 1914 aurait débouché sur le massacre de ces derniers.

Distorsions

Une autre des conséquences de cette variabilité des paramètres d’efficacité tactique est que même si on fait monter en gamme toute une armée en dotant chacune de ses unités des mêmes équipements et de la même doctrine d’emploi, on obtient toujours au bout du compte une grande différence de résultat entre des unités pourtant identiques sur le papier.

Contrairement au patchwork qu’était devenue l’armée allemande en 1944 (12 types différents de divisions par ailleurs elles-mêmes très diverses en volume), l’US Army a pris soin de former des unités standardisée. Trois types de divisions seulement, organisées et équipées de manière identique à chaque fois, combattent en Europe de juin 1944 à mai 1945 : 3 parachutistes, 16 blindées et 42 d’infanterie. Les unités sont également « alimentées » avec les mêmes hommes (tous formés initialement de la même façon), équipements et soutiens, afin de rester toujours sensiblement au même niveau. Pour autant, lorsque le service historique de l’US Army en Europe a été chargé d’analyser les performances de ces unités tout de suite après la fin des combats, il s’est aperçu que onze divisions (une parachutiste, trois blindées et sept d’infanterie) sur 61 avaient été nettement plus performantes que les autres (3). Il rejoignait en cela les observations faites à tous les échelons et dans toutes les armées. L’US Navy a ainsi remarqué que 51 % des destructions de navires ennemis avaient été réalisées par 15 % des équipages de sous-marins américains, soit une proportion presque identique à celle des sous-mariniers allemands dans l’Atlantique (4). La variabilité des facteurs associés au paramètre de la mort pour les unités combattantes induit mécaniquement des distorsions de résultats.

Quand il s’agit de déterminer les raisons de cette distorsion, on retombe toujours sur les mêmes éléments. Quand on examine le parcours de ces divisions excellentes, on y retrouve souvent celles qui ont accumulé le plus d’expérience, donc plutôt les plus anciennes. Celles, comme la 1^ère division d’infanterie, qui avaient tout connu de l’Afrique du nord à l’Allemagne étaient plutôt supérieures à celle qui avaient commencé à combattre en Normandie, elles-mêmes avantagées par rapport à celles qui étaient arrivées ensuite.

Le plus intéressant est qu’à l’intérieur de ces divisions d’excellence, la performance des unités d’appui, l’artillerie et le génie, et de soutien logistique avaient beaucoup plus augmenté que celle des unités d’infanterie. La raison principale en était que celles-ci ont supporté plus de 90 % des pertes (représentant au total plus de 100 % des effectifs dans 37 divisions), ce qui a entrainé un turn over considérable. Là où les bataillons d’artillerie, beaucoup moins touchés, ont pu capitaliser sur leur expérience, les bataillons d’infanterie ont été obligés de reconstituer en permanence des savoir-faire collectifs. Les meilleurs régiments d’infanterie ont par ailleurs été ceux qui ont pu gérer le mieux la rotation du personnel, non pas en envoyant les nouveaux directement en première ligne (avec des conséquences souvent catastrophiques) mais en les y amenant progressivement à partir d’une unité d’instruction à l’arrière.

Une autre observation a été que ces accumulations collectives d’expérience ne portaient véritablement leurs fruits qu’après des périodes de temps passé ensemble au combat mais aussi au repos, la manière du phénomène sportif de surcompensation. L’expérience n’a pas cependant été le seul facteur, le commandement et notamment la valeur des chefs a pu jouer aussi. La 90^e division d’infanterie américaine était considérée comme la plus mauvaise en Normandie (surnommée « problem division »), mais après plusieurs changements de chefs, elle a terminé dans les « onze excellentes » sous le commandement du général Raymond Mc Lean. En étudiant le comportement des unités de combat durant la campagne d’Italie, Trevor Dupuy a remarqué que la 88^e division américaine était très nettement supérieure à toutes les autres américaines pourtant identiques et comptait parmi les meilleures du théâtre toutes nations confondues. Il n’a pu expliquer cette différence que par le « facteur leader », avec l’excellence reconnue par tous, du général John Sloan (5).

Face à ce phénomène de distorsion et l’éternel retour de la loi de Pareto, surtout dans les situations extrême, il est possible d’adopter deux attitudes : maintenir à tout prix la standardisation (afin de conserver la prévisibilité et l’interchangeabilité) ou au contraire accentuer cette différenciation en espérant des résultats décisifs de l’engagement de l’élite.

En 1917, comme l’armée américaine de 1944, l’armée française a fait le choix de l’uniformité (ce qui n’a pas empêché malgré tout l’existence de fait de divisons d’élite). En face, et dans les deux cas, l’armée allemande a joué de la différenciation. Les résultats allemands ont été parfois tactiquement spectaculaires mais au bout du compte stratégiquement désastreux. Si les unités « stars », comme les bataillons d’assaut et les divisions d’attaque de 1918, les divisions de Panzers, de Panzer grenadiers ou de parachutistes de la Seconde Guerre mondiale ont suscité, et suscitent toujours, beaucoup d’attention, les unités qui les suivaient nettement plus nombreuses et de plus en plus médiocres au fur et à mesure que s’effectuait la différenciation ont suscité beaucoup moins d’intérêt.

Pourtant, une fois survenus l’échec et l’usure des divisions d’attaque allemande en 1918, cette deuxième armée allemande, dite « de position », s’est effondrée de juillet à novembre 1918. En 1944-1945, malgré parfois des échecs face aux unités d’élite allemande, en Normandie ou pendant la bataille des Ardennes, les unités américaines auront détruit bien plus d’unités allemandes que l’inverse. Trop jouer du particulier au détriment du général donne des résultats tactiques, parfois opérationnels. Les combats de Sedan en mai 1940 en sont un bon exemple mais derrière les chevauchées de Panzer, le niveau moyen de toutes les autres unités allemandes, notamment d’infanterie était supérieur à celui de leurs adversaires et c’est probablement cet élément-là qui a surtout fait la différence.

La matrice tactique

Car on l’oublie parfois mais l’efficacité d’une unité de combat n’est pas intrinsèque mais relative à un ennemi. On peut raisonner en contrat de déploiement de forces (« être capable de déployer X hommes et Y avions de combat à tant de kilomètres et pendant tant de temps ») mais au bout du compte, il s’agit d’affronter des unités de combat ennemis. Plus exactement, il s’agit de confronter des systèmes tactiques différents. Lorsque ces systèmes sont connus et évoluent lentement comme l’armée du Pacte de Varsovie par exemple, on peut prendre le temps de concevoir des modèles de forces en miroir (en gardant quand même à l’esprit que la confrontation réelle engendrera sans aucun doute des surprises).  La difficulté survient lorsque, sans prévenir, l’ennemi change ou alors que l’on change soudainement d’ennemi.  

En juin 1967, les brigades et bataillons israéliens écrasent en deux jours les forces égyptiennes dans le Sinaï. Six ans plus tard, au bout de deux jours de combat de la guerre du Kippour, ce sont plutôt les bataillons blindés israéliens qui ont été étrillés. Entre temps, les Egyptiens sont montés en gamme sans que l’armée israélienne ne le prenne en compte. Plus exactement, ils se sont adaptés à un adversaire particulier qu’ils ont bien étudié. Les Egyptiens ont conçu un plan d’opération cohérent avec l’objectif stratégique politique poursuivi et modelé les unités tactiques pour qu’elles s’accordent avec ce plan.

Pour opérer ce modelage, ils ont analysé la matrice des capacités (combat direct à distance, combat rapproché, appuis indirects, soutien indirect) de leurs unités face à celles de leur adversaire et reconfiguré leurs unités en conséquence de façon à réduire leurs points faibles et accentuer les points forts. Ils ont, grâce à l’aide soviétique, doté les unités anti-aériennes de moyens modernes, formé des unités d’infiltration (commandos) et durci défensivement les unités d’infanterie, en particulier en les équipant de moyens antichars, lance-roquettes et lance-missiles. A l’époque où les Américains développaient l’entrainement hyper-réaliste, les Egyptiens ont inventé l’ultra-préparation. L’opération prévue (qui impliquait 200 000 hommes, 1 600 chars et 1 900 pièces d’artillerie) a été répétée grande nature 35 fois. Chacune de ses branches particulières, jusqu’aux échelons les plus bas a été vue et revue des centaines de fois (6). La connaissance très précise, jusqu’à l’individu, de son rôle dans le plan constituait en soi un système de commandement performant.

Au bilan, comme à chaque fois que l’on fait un saut en gamme face à un adversaire immobile, le résultat a été spectaculaire. Les bataillons blindés israéliens qui se sont lancés à l’assaut immédiatement après le franchissement du canal de Suez par les Egyptiens ont tous été mis hors de combat. En quelques jours, les Egyptiens ont détruit ou gravement endommagés bien plus de chars que n’en compte actuellement l’ordre de bataille français.

Tout cela a parfaitement fonctionné jusqu’à ce que les Egyptiens décident du sortir du plan d’opération initial alors que les Israéliens avaient réfléchi à leur tour à la matrice des capacités et reconfiguré leurs propres unités en quelques jours seulement.

 (à suivre)

[1] Training Superiority & Training Surprise, Report of the Defense Science Board, 2001.

[2] David E. Johnson, Hard Fighting, RAND corporation, 2014.

[3] Peter R. Mansoor, The GI Offensive in Europe, University Press of Kansas, 1999. Michael D. Doubler, Closing With the Enemy: How Gis Fought the War in Europe, 1944-1945, University Press of Kansas, 1994.

[4] Stephen P. Rosen, Winning the Next War, Cornell University Press, 1994.

[5] Trevor N. Dupuy, Understanding War: History and Theory of Combat, Nova Publications, 1987. 

[6] John Lynn, De la guerre : Une histoire du combat des origines à nos jours, Tallandier, 2006. Pierre Razoux, La guerre du Kippour d'octobre 1973, Economica, 1999.

Régiment à haute performance-1 Hardware ou software militaire ? Le cas du 11th ACR

Plusieurs études anthropologiques, et en particulier celle de Robin Dunbar, ont mis en évidence que la très grande majorité des organisations humaines avaient tendance à se regrouper spontanément, sous l’influence de facteurs biologiques, selon une hiérarchie de formats similaires. 

On trouve ainsi à peu près partout des couples, des équipes (de 5 à 12 individus), des familles (30 à 50), des clans (100 à 300) et des communautés (500 à 1200) ou des grandes communautés (plusieurs milliers). Dans le monde économique, on parlera, pour les mêmes échelles, de micro, petites, moyennes, intermédiaires et grandes entreprises. Dans les armées, pour ces deux derniers niveaux, on parle de bataillon/groupement tactique interarmes (GTIA ou « niveau 4 ») et de brigade (ou niveau 3). Examinons comment fonctionne cet échelon et ce qui en fait l’efficacité.

Le 18 juin 1815 plus de 200 000 hommes ont combattu sur les 10 km²  du champ de bataille de Waterloo. Un siècle plus tard, avec les armes du début de la Première Guerre mondiale, une telle quantité de soldats est dispersée sur 500 km². Trente ans plus tard, pendant la Seconde Guerre mondiale, ces 200 000 soldats évoluent sur 6 200 km² en moyenne. Depuis les années 1970, pour un même volume de forces la norme est plutôt de 8 000 km². Autrement dit, là où combattait la Grande armée, il y aurait maintenant un groupement tactique interarmes (GTIA) d’un millier d’hommes (1).

Hardware ou software militaire ?

Cette dispersion et cette dilatation des volumes d’engagement sont évidemment le résultat d’un accroissement de la précision, de la puissance et de la portée des armes, accroissement qui s’est effectué souvent par sauts depuis la diffusion des armes à canons rayés au milieu du XIX^e siècle jusqu’aux missiles et projectiles guidés un siècle plus tard, en passant par l’introduction de la 3^e dimension dans la guerre (aviation, feux indirects). Se disperser, s’adapter au terrain, se protéger et être mobile sont devenus nécessaires pour éviter la destruction. Tout cela a eu pour premier effet de rendre beaucoup plus complexe le commandement des forces et notamment la coordination des unités de contact, entre elles et avec les appuis.

A partir de 1915, les deux composantes, alors essentiellement l’artillerie et l’infanterie, ne se voient plus et ne voient souvent plus non plus l’ennemi contre lequel elles agissent. L’avion, un nouveau venu, est alors surtout un liant entre fantassins et artilleurs. Pour réduire les « coûts de transaction » (délais, erreur, difficultés de synchronisation, manque de précision), les régiments d’infanterie internalisent aussi leurs propres appuis, avec le développement de la gamme d’armes « entre le fusil et le canon », fusil-mitrailleur, lance-grenades, mortiers, canons d’infanterie, qui sont intégrés dans les sections fractionnées en cellules autonomes ou regroupés dans une « compagnie d’appuis » au sein des bataillons, première innovation. En quatre ans, le nombre d’armes différentes à coordonner à l’intérieur même du bataillon passe de trois à neuf, celui des unités de renforcement (une autre innovation organisationnelle) pratiquement de zéro à quatre (génie, chars, mortiers de tranchées, avions d’infanterie). La logistique nécessaire pour faire fonctionner cet ensemble est multiplié par sept en quatre ans, avec là encore des « coûts de coordination » considérables. Au total, la quantité d’informations nécessaires pour à la fois maitriser techniquement ces nouveaux instruments et pour coordonner l’emploi de toutes ces cellules a augmenté de manière exponentielle.

Une unité militaire est un ensemble complexe associant des objets à des individus, plus ou moins motivés et compétents, associés dans des structures socio-tactiques et coordonnés par une chaine de commandement. Tous ces éléments sont évidemment en interactions mais il est peut-être possible de dégager leur importance relative dans l’efficacité globale. Dans les années 1990, l’historien américain Stephen Biddle s’est ainsi attaché à comparer ce qui relevait du visible et mesurable (soldats, équipements, environnement), et ce qui ne l’était pas (motivation, compétence, expérience, circulation de l’information, etc.), le « facteur humain » ou ce que Martin van Creveld appelle le « Fighting power » (2).

De nombreuses reconstitutions simulées de la bataille 73 Easting, en Irak les 26 et 27 février 1991 lui ont ainsi permis de montrer  que si les compétences des troupes irakiennes avaient été équivalentes à celle du régiment de cavalerie américain étudié, celui-ci aurait subi des pertes en véhicules 20 fois plus importantes qu’en réalité. Stephen Biddle fait également remarquer que les forces du Corps des Marines déployées face au Koweit n’ont pas subi de pertes très supérieures à celle de l’US Army malgré des équipements beaucoup plus anciens. Il aurait pu évoquer aussi quatre plus tôt les écrasantes victoires des  Forces armées nationales tchadiennes (FANT) à Fada et Ouada Doum pickups et armements légers face à deux brigades libyennes équipées de manière soviétiques lourds.

Dans un autre cas étudié par Stephen Biddle, la bataille de La Haye du Puits, en Normandie du 3 au 14 juillet 1944, trois divisions d’infanterie américaines (90^e, 79^e et 82^e Airborne) sont placées dans des conditions tactiques très proches. Au bilan, ce sont les régiments et bataillons de la 82^e Airborne, qui ont été les plus performants, progressant en moyenne deux fois plus vite et avec deux fois moins de pertes que les autres, en particulier ceux de la 90^e division. La 82^e Airborne était pourtant de loin la moins pourvue en moyens d’appui et ses effectifs, déjà éprouvés par les combats, représentaient presque la moitié  de ceux des autres.  La 82^e Airborne avait cependant connu un entraînement beaucoup plus poussée que les autres et avait déjà l’expérience du combat (3).

Pour Stephen Biddle la conclusion est alors sans appel : l’efficacité d’une unité est une interaction entre facteurs matériels et facteurs humains et ces derniers l’emportent largement. Stephen Biddle rejoignait ainsi la conclusion d’Alfred Mahan après son étude sur les puissances navales selon laquelle, il valait mieux de bons marins sur de mauvais navires que de bons navires avec de mauvais équipages. En première approche, on peut résumer cela d’une équation : ET (efficacité tactique) = R (ressources) x (H capital humain x C) système de commandement)².

Le cas du 11^e Armored cavalry regiment (ACR)

Equipé de véhicules blindés soviétiques récupérés ou imités, le 11^e ACR constitue la force d’opposition (OPFOR) lors des exercices à double action très réalistes réalisés par l’US Army au National Training Center (NTC). Son expérience est intéressante à deux titres : les centaines de « combats » menés au NTC entre l’OPFOR et les brigades BLUEFOR ont fait l’objet d’une analyse rigoureuse et dans ces combats 11^e ACR l’a emporté dans la très grande majorité des cas. Le 11^e ACR s’est donc révélé comme la meilleure unité de l’US Army et son succès à fait  l’objet de nombreuses études (4). On dispose donc d’un certain nombre d’éléments qui permettent d’affiner encore ce qui fait l’efficacité d’une unité de combat.

En termes de ressources, le 11^e ACR dispose globalement d’effectifs et d’équipements inférieurs en nombre à ceux engagés de leurs adversaires. Dans les scénarios défensifs, il peut lui arriver de combattre jusqu’à 1 contre 6 ; dans un cadre offensif, il ne dispose jamais d’un rapport de forces supérieur à 2 contre 1. Ses équipements, de type soviétique, sont également moins performants que les équivalents américains et certaines conventions d’exercice, notamment l’emploi de l’artillerie, avantagent clairement la BLUEFOR. Ce manque de ressources humaines et matérielles est en partie compensé par une meilleure exploitation de l’environnement physique, évidemment beaucoup mieux connu par le régiment (même s’il représente la moitié d’un département français) que par leurs adversaires.

La vraie supériorité du 11^e ACR se trouve donc dans les ressources immatérielles. A l’échelon des unités de manœuvre, les soldats de la 11^e ACR sont évidemment sensiblement les mêmes que ceux des autres unités de l’US Army. Le 11^e ACR connaît par ailleurs le même problème de turn over (40 % de changement par an). La motivation moyenne et la « cohésion sociale » y sont sans doute supérieures du fait de l’habitude du succès et du temps passé à « combattre ensemble » mais dans un cadre où les combats simulés et où donc le facteur danger est exclu, ces variables ont cependant peu d’importance dans ce cadre. Cela permet de mettre en évidence les deux vrais facteurs de supériorité tactique du 11^e ACR. Le premier est le temps que les sections et compagnies passent à l’entrainement. Les unités du 11^e Régiment n’étaient pas touchées par des missions annexes (gardes, services d’honneur), hors des exercices contre la BLUEFOR elles disposent de presque tous leurs véhicules ainsi que de terrains d’entrainement et de systèmes de simulation parmi les plus modernes. Sections, compagnies et bataillons passent donc leur temps, soit à « combattre » la BLUEFOR, soit à s’entrainer à le faire ou au moins à obtenir (ou réobtenir) la certification nécessaire pour le faire. On peut estimer que dans les années 1990, une compagnie du 11^e ACR disposait en moyenne de dix fois plus d’expérience tactique que celles de la BLUEFOR. Les bataillons sont par ailleurs interarmes et outre sa spécialité bien maitrisée chacun rencontre au quotidien les spécialités des hommes et finit par bien les connaitre aussi.

Le deuxième facteur de supériorité est la structure de commandement qui permet de concilier la qualité de coordination de toutes les cellules d’appui et de manœuvre du régiment avec la vitesse de planification et d’exécution. Reprenons ce dernier élément. Si on croit les analyses statistiques de Jim Storr, parmi ces deux critères, c’est bien le second le plus important. Toutes choses égales par ailleurs, le groupement tactique qui à l’initiative de la manœuvre et dont l’état-major est capable de produire des ordres deux fois plus vite que son adversaire, l’emporte dans la très grande majorité des cas (5 fois contre 1 au niveau du bataillon si on croit une étude statistique soviétiques sur la Seconde Guerre mondiale). En fonctionnant deux fois plus vite que son adversaire, il est possible de concevoir une première manœuvre puis une deuxième qui tient compte avantageusement de la première avant même que l’ennemi ait commencé vraiment à agir (5). L’état-major du 11^e ACR est organisé pour agir vite : le commandant du régiment définit en quelques minutes les modes d’action possibles, l’état-major et les commandants d’unités planifient et préparent ces différents modes d’action, l’action du régiment commence ensuite par celle de son puissants bataillon de reconnaissance, en fonction des résultats de cette phase de renseignement en force, le commandant choisit le mode d’action ensuite le mode d’action le plus adapté qui est alors mis en œuvre dans la foulée. Selon une étude de la RAND corporation, sur 36 combats offensifs, l’OPFOR n’en a perdu qu’un seul alors que le bataillon de reconnaissance avait réussi sa mission initiale (ce qui est arrivé dans 33 des cas étudiés). Fondé une intention du chef connue de tous, des ordres simples (un schéma le plus souvent) et des compétences tacites (maitrise des procédures, connaissance de ce que font faire les voisins, etc.) qui évitent les échanges d’informations explicites le fonctionnement de l’unité est souple et fluide. Le régiment connait par exemple très peu de tirs fratricides (6).

Le succès du 11^e ACR a fortement inspiré les nouvelles structures de l’US Army, les Stryker Brigade Combat Team (SBCT) en premier lieu puis toutes les autres brigades de l’US Army et les bataillons qui les composent qui sont désormais tous interarmes.  On notera que dans le cas des SBTC, la priorité n’a pas été le développement d’un nouveau engin de combat d’infanterie, au contraire il a été acquis « sur étagère », mais dans tous les autres facteurs : nombre de « soldats au sol » et puissance de feu anti-personnel au niveau des cellules tactiques, coordination interarmes (les bataillons et même compagnies sont organiquement interarmes) et surtout système de commandement rapide et fluide grâce à la numérisation intégrale.

On peut désormais affiner l’équation de la performance tactique : ET (efficacité tactique) = (Matériel x Environnement) x (force des cellules tactiques x Système de commandement)². La force des cellules tactiques est une combinaison de détermination, de cohésion et de compétences individuelles et collectives (cohésion technique).

(à suivre)

|1] Trevor N. Dupuy, Understanding War: History & Theory of Combat, Nova Publications, 1987, p. 84.

[2] Stephen Bidlle, Military power, Explaining Victory and Defeat in Modern Battle, Princeton University Press, 2004. Martin Van Creveld, Fighting Power: German and U.S. Army Performance, 1939-1945, Praeger; Reprint edition 2007.

[3] Stephen Biddle, « Victory Misunderstood: What the Gulf War Tells Us about the Future of Conflict », International Security, vol. 21, n°2 (fall 1996), pp. 139-79. Stephen Biddle, Wade p. Hinkle, and Michael P. Fischerkeller, « Skill and Technology in Modern Warfare », Joint Force Quaterly, Summer 1999.

[4] Martin Goldsmith, Jon Grossman, Jerry Solinger, Quantifying The Battlefield, RAND corporation 1997. Bryan W. Hallmark, James C. Crowley Company performance at the National Training Center, RAND corporation 1997.

[5] Jim  Storr, The human face of war, Birmingham War Studies, 2009.

[6] Colonel John D. Rosenberger, “Reaching Our Army's Full Combat Potential in the 21st Century: Insights from the National Training Center's Opposing Force”, ARMOR, May-June 1999.