Faire face aux anomalies stratégiques

Publié dans Défense et sécurité internationale, n°146, janvier-février 2020

Il y a la guerre, au sens de manière de la faire, que l’on envisage de faire et celle que l’on fait réellement. Cela correspond le plus souvent mais parfois pas du tout, la faute à des contextes qui évoluent plus vite que les armées. Celles-ci ne sont pourtant pas aveugles et ces évolutions ne peuvent leur échapper surtout lorsque surviennent des anomalies, ces événements surprenants qui interpellent les certitudes. L’Histoire tend pourtant à montrer que l’apparition de ces anomalies ne provoque pas forcément d’évolution, non que les armées soient réticentes en soi à changer, elles le font constamment, mais simplement qu’elles sont réticentes à le faire lorsque cela demande de profondes transformations internes. On peut rester ainsi longtemps en position d’inertie consciente jusqu’au désastre.

Voies normales et anomalies

En 1946, le gouvernement provisoire de la République française demande aux trois états-majors d’armées de définir un modèle de forces à atteindre. La Marine nationale répond qu’elle envisage une flotte de 750 000 tonnes comprenant 10 porte-avions, 15 cuirassés et croiseurs et 60 sous-marins modernes, l’armée de l’Air rêve d’une flotte de bombardiers escortée de milliers de chasseurs et l’armée de Terre veut 21 divisions, dont 14 blindées (1).

Ces états-majors demandent en fait les moyens correspondants à la « voie normale », c’est-à-dire la stratégie opérationnelle qu’il leur paraît la plus probable pour les années à venir et cela ressemble beaucoup à ce qu’ils viennent de faire. La voie normale est en réalité pleine de passé et correspond le plus souvent à une projection en ligne de fuite de ce qui a été fait jusqu’à présent parce c’est le plus visible et ce que l’on connaît le mieux, des biais classiques de toute analyse. Elle comprend aussi beaucoup de présent en intégrant aussi la lutte contre les concurrents dans l’allocation des ressources. Dans une confusion fréquente entre le probable, le connu et le souhaitable, la « guerre future » présentée par les états-majors est donc presque toujours une guerre qui ressemble à la précédente mais où sa propre organisation a le premier rôle avec des moyens modernes et si possible très coûteux. Ces moyens peuvent être classiques ou complètement nouveaux, peu importe pourvu qu’ils n’imposent pas des changements internes profonds.

Cette tendance très forte est par ailleurs confortée par l’attitude similaire de l’ennemi probable. La vision des armées française et allemande de l’affrontement qui les opposera à nouveau après la Grande Guerre reste de part et d’autre très largement du « 1918 avec des moyens nouveaux ». Après la Seconde Guerre mondiale, les Français qui anticipaient du « 1918 » à peine quelques années plus tôt anticipent désormais du « 1945 ».

Cette tendance est rationnelle. Le futur ressemble effectivement souvent au passé, surtout au début. Dans la célèbre métaphore de Bertrand Russell, une dinde a effectivement raison d’anticiper qu’un être humain viendra demain lui apporter à manger (2). Cette anticipation tombe juste la très grande majorité du temps, jusqu’au jour de Noël où cette dinde doit réviser très vite sa doctrine. La voie normale est donc la bonne jusqu’au moment où surviennent des anomalies, c’est-à-dire des événements comme l’arrivée soudaine d’innovations majeures, techniques ou non, ou encore des résultats « aberrants » d’une bataille ou d’un conflit qui la remettent en cause.

En 1945, il y en avait au moins deux qui auraient dû interpeller très fortement les états-majors français : les bombardements atomiques sur le Japon et le début de la guerre d’Indochine avec l’apparition d’un parti politique disposant d’une armée. Au bout du compte, depuis 1945, du fait de l’existence des armes nucléaires les forces armées françaises ne vont jamais rééditer les combats en Allemagne de la 1^ère armée du général de Lattre et plus de 99 % des leurs pertes au combat surviendront contre des organisations armées et non des armées étatiques.

L’interprétation des anomalies

Il est vrai que les événements surprenants ne sont pas toujours faciles à interpréter. Certains d’entre eux peuvent finalement aboutir à confirmer que l’on est toujours sur la voie normale et que l’on a raison d’y rester. En 1846, l’observation d’une anomalie de l’orbite de la planète Uranus aboutit à la confirmation de la validité des équations de Newton lorsqu’Urbain Le Verrier les utilise pour découvrir Neptune et résoudre ainsi le problème. Les frappes atomiques d’août 1945 et la corrélation avec la capitulation du Japon quelques jours plus tard sont interprétées par l’US Air Force (USAF) comme la confirmation de ses théories sur l’importance stratégique des grands bombardements. L’arme atomique apparaît alors comme l’illustration parfaite de l’innovation radicale mais non de rupture puisqu’elle entraîne une bien meilleure efficacité sans imposer de profonds changements (3). Mais il arrive aussi que la résolution de l’anomalie ne confirme pas la voie normale. Après Neptune, c’est l’orbite de la planète Mercure qui ne correspondait pas non plus au paradigme newtonien. On a alors immédiatement cherché la planète inconnue qui pouvait expliquer cette nouvelle anomalie mais en vain. Il n’y avait alors que deux solutions : changer de paradigme, ce sera la théorie de la relativité, ou continuer à chercher en espérant au mieux trouver enfin la planète confirmatrice ou au pire maintenir un doute qui bénéficie à la théorie en cours.

Au début des années 1950 apparaissent les têtes atomiques miniaturisées et à relatif bas coût. L’US Army les interprète immédiatement comme une « planète confirmatrice » en les décrivant comme des moyens de doper son artillerie sol-sol et sol-air. Pour beaucoup d’officiers de l’Army, la vraie anomalie a été la force de l’armée chinoise en Corée que l’on n’a pu briser avec des armes atomiques, non parce qu’elles étaient de nature particulière, mais parce qu’il y en avait trop peu pour les gâcher dans un conflit secondaire. Ce problème est donc désormais résolu. Pour les rares qui s’intéressent aux combats qui ont alors lieu au Vietnam et au Laos, les problèmes du Corps expéditionnaire français seraient vite résolus avec des obus atomiques.

Ce n’est qu’après s’être dotée de milliers de projectiles nucléaires que l’Army appréhende dans ses expérimentations que le « champ de bataille atomique » risque d’être très compliqué à gérer, tactiquement et stratégiquement. La greffe dans la voie normale n’a pas pris. On la maintient néanmoins par réciprocité avec l’armée soviétique qui a fait de même et se retrouve face aux mêmes difficultés conceptuelles. Des deux côtés, on revient plus ou moins explicitement à l’idée que l’affrontement doit être « normal », c’est-à-dire au moins au début une réédition des combats de 1945 et pour le reste « on verra ». L’anomalie est renvoyée en attente en périphérie. Une organisation militaire peut vivre ainsi avec des contradictions tant qu’elle n’est pas engagée réellement (4).

L’USAF de son côté est troublée par les missiles comme les V-2 ou les projectiles antiaériens apparus à la fin de la Seconde Guerre mondiale, engins qui remettent en cause la centralité du bombardier dans son système. L’USAF pouvait imaginer à terme le remplacement du bombardier comme vecteur premier du bombardement et investir dans les missiles à longue portée. Elle préfère s’en défendre selon les procédés décrits par l’épistémologue Imre Lakatos. L’USAF participe au développement des missiles aux États-Unis, mais surtout pour essayer d’en avoir le monopole (sous prétexte qu’ils volent) et de les contenir à la périphérie de sa voie normale. Les bombardiers reçoivent toujours la plus grande part de l’attention et des investissements, notamment pour se protéger matériellement des missiles antiaériens et conceptuellement des missiles balistiques à longue portée.

Surviennent alors la mise en orbite par les Soviétiques du satellite Sputnik en 1957 puis la destruction d’un avion-espion américain en haute-altitude par des missiles en 1960. Ces événements ébranlent l’USAF qui est obligée d’admettre que sa flotte de bombardiers peut à la fois être frappée en quelques minutes aux États-Unis et entravée dans son action au-dessus du territoire ennemi. Ce n’est qu’alors, et largement sous la pression politique, que l’organisation accepte de remplacer ses chers bombardiers par des missiles à longue portée Minuteman comme noyau dur. Tout cela pour finir par utiliser les B-52 pour frapper conventionnellement des ennemis auxquels on s’était beaucoup moins intéressés malgré leur victoire surprenante à Diên Biên Phu en 1954 (5).

Du courage de changer avant le choc

Est-ce à dire que les armées sont toujours condamnées à être surprises ? Si elles persistent trop longtemps dans leur voie normale, oui. Comme la dinde de Bertrand Russell, Noël arrivera forcément. Depuis 1815, les armées françaises changent de mission principale, guerre interétatique, lutte conte d’autres organisations armées, police internationale ou intérieure, tous les dix-quinze ans en moyenne. Le modèle « gaullien » mis en place au début des années 1960 fondé sur la dissuasion nucléaire et l’intervention extérieure menée par une troupe professionnelle a été à cet égard particulièrement résistant. Le conflit de contre-insurrection au Tchad de 1969 à 1972 n’a pas été tout à fait conforme à cette voie normale, mais il a été possible de s’adapter en périphérie. En revanche, en 1990-1991 lors de la guerre du Golfe le trouble a été beaucoup plus profond. Pour être capable de s’engager puissamment hors des approches immédiates du territoire métropolitain, il aurait fallu modifier profondément le modèle en acceptant d’engager au loin des conscrits ou inversement en professionnalisant complètement les forces, un choix alors impossible à faire.

Car l’élément fondamental n’est pas tant l’anticipation de la « survenue de Noël ». S’il est impossible de prévoir complètement ce que l’on va véritablement faire, il est presque toujours possible pour une organisation intelligente d’établir un certain nombre de scénarios et même d’actualiser leur probabilité d’occurrence en fonction des observations. La vraie difficulté est d’accorder l’organisation aux scénarios.

Si cet accord ne heurte pas trop ce à quoi les membres, surtout dirigeants, de l’organisation sont attachés matériellement et culturellement, l’adaptation peut être rapide. Dans le cas contraire, l’effort à fournir sera douloureux et nécessitera souvent l’intervention d’une autorité extérieure. Plus que le volume même de l’organisation, ce sont le poids du passé et les ressources disponibles qui importent alors. Plus la voie normale aura été longue et/ou coûteuse à se mettre en place et plus elle aura créé de l’attachement. Plus les ressources sont abondantes et plus il sera acceptable d’en « gaspiller » pour explorer des solutions aux anomalies autres que le déni ou le mépris. La conversion d’une partie de la flotte sous-marine de l’US Navy en lanceurs de missiles nucléaires à longue portée Polaris n’a pas trop perturbé l’US Navy car elle disposait de suffisamment de ressources pour préserver son noyau conventionnel hauturier. Cela a été beaucoup plus difficile pour la Marine nationale dans les années 1960 qui a dû sacrifier son Plan bleu de modernisation des bâtiments de surface au profit de la Force océanique stratégique (FOST) de sous-marins nucléaire lanceurs d’engins, devenue par la suite son noyau dur.

L’avantage des armées sur la dinde de Russel est qu’elles savent normalement que Noël existe, mais elles n’en connaissent pas la date. Tout ce qu’elles peuvent faire c’est observer les indices de son approche et décider à ce moment-là si cela sera conforme ou pas à ce que l’on envisage et sait faire. Si ce n’est pas le cas, la crise sera inévitable. Il faudra alors choisir de la provoquer en interne ou d’attendre celle plus douloureuse de l’Histoire.

(1) Philippe Masson, Histoire de l’armée française de 1914 à nos jours, Perrin, 2002.

(2) Pour les références épistémologiques : Alan Chalmers, Qu’est-ce que la science ? Le Livre de poche, 1990.

(3) Clayton M. Christensen, The Innovator's Dilemma : When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Harvard Business Review Press, 1997.

(4) Linn Brian McAllister, The Echo of Battle: The Army's Way of War, Harvard University Press, 2007.

(5) Edmund Beard, Developing the ICBM: A Study in Bureaucratic Politics, New York, Columbia University. Press, 1976.

Engager l'armée en sécurité intérieure : le cas irlandais

Publié le 1^er janvier 2012.

Le 1^er août 2007, les opérations militaires en Irlande du Nord ont officiellement pris fin après trente-huit ans. A une époque où la tentation est forte de plus intégrer les forces armées dans la sécurité intérieure, il n’est peut-être pas inutile de revenir sur cette période de « Troubles », où sont tombés 719 soldats britanniques soit plus que pendant que pendant tous les combats réunis de la guerre du Golfe, des Balkans, de l’Irak et de l’Afghanistan.

Une armée engagée sur sa bonne image

La crise a éclaté en Irlande du Nord lorsque les habitants de certains quartiers catholiques n’ont plus supporté d'être maintenus dans un état de prolétarisation et n’ont eu plus aucun espoir dans le processus politique démocratique. La seule réponse ayant été répressive pendant des années, la police (Royal Ulster Constabulary, RUC) était devenue insupportable et sa seule présence suffisait à déclencher des émeutes. Simultanément, les forces armées, professionnalisées depuis huit ans et fortes d’une expérience dans de nombreuses opérations extérieures, bénéficiaient d’une excellente image. Aussi lorsque les affrontements deviennent meurtriers à Londonderry et à Belfast en août 1969, l’intervention de l’armée apparaît-elle comme une bonne solution pour apaiser les esprits. Et effectivement dans un premier temps, les militaires sont bien accueillis dans les quartiers difficiles.

Cette « lune de miel » ne dure guère car la réussite de cette projection intérieure sert de substitut à de vrais décisions politiques. Or, contrairement à ce que croyaient certains « spécialistes », les savoir-faire nécessaires aux opérations de maintien de la paix sont différents de ceux du maintien de l’ordre. Les militaires, à qui cette mission répugne, ne sont pas préparés et la coopération avec la police s’avère délicate. Cette dernière est d’ailleurs si décrédibilisée qu’elle est engagée dans une profonde réorganisation. On se retrouve ainsi avec la juxtaposition d’une police compétente juridiquement mais ayant perdu toute légitimité et d’une armée admise mais incompétente. Refusant de se substituer à la police pour des missions qui ne relèvent pas de leur rôle dans la nation, les militaires se contentent de constituer un « cordon sanitaire » autour des poches de colère qui deviennent ainsi rapidement des zones de non droit puis des bases pour des organisations paramilitaires.

L’intervention militaire fait glisser les « troubles » vers la guerre

Ce gel de la situation locale ne s’accompagnant d’aucune mesure pour s’attaquer aux causes profondes du malaise, devient vite insupportable pour la population catholique qui voit désormais l’armée comme le nouvel instrument du maintien de son état. Les militaires sont alors la cible d’attaques de plus en plus violentes. Les troupes commencent à éprouver un profond sentiment d’impuissance, ce qui pousse le commandement à lancer des opérations offensives. Celles-ci sont d’une grande maladresse comme à Belfast, en juillet 1970, lorsque la fouille d’un quartier sensible se solde par la mort de cinq civils. La situation se dégrade alors très vite. Le 6 février 1971, le premier soldat est tué en service. Le 9 août 1971, contre l’avis des militaires, le ministre de l’Intérieur décide d’autoriser la détention sans jugement et lance une immense rafle de suspects. Cette mesure d’exception, les innombrables erreurs de cette opération mal préparée et les conditions de certains interrogatoires suscitent une réprobation générale, qui dépasse les frontières du pays. Le 30 janvier 1972, un bataillon parachutiste ouvre le feu, dans des conditions qui font encore polémique, sur une manifestation catholique illégale. Treize civils, pour la plupart mineurs, sont tués dans ce Bloody Sunday, inaugurant l’année la plus meurtrière des troubles. Le désastre dans l’opinion est immense d’autant plus que les militaires communiquent très mal sur cet événement.

Durant cette seule année 1972, plus de 1 500 bombes explosent sur un territoire à peine plus étendu que deux départements français et 108 soldats sont tués. Mais peu à peu, l’armée s’adapte et prend le dessus sur l’Irish Republican Army (IRA). Un régiment de réserve à recrutement local est formé. Toutes les zones de non droit sont occupées à la fin de 1972 et l’organisation du renseignement atteint un niveau qui autorise des opérations offensives efficaces. L’IRA demande une trêve dès 1972 tandis qu’une branche « provisoire » (PIRA) résiste jusqu’en 1976 pour abandonner alors le terrain de la guérilla et rejoindre celui du pur terrorisme. Sans que personne ne l’ait envisagé, l’engagement de l’armée a ainsi facilité le glissement vers une forme de guerre où elle s’est d’ailleurs retrouvée un peu plus à l’aise que dans le maintien de l’ordre.

L’armée de terre sous forte tension

Ce résultat a été acquis au prix de lourdes pertes et de fortes tensions, illustrant par là même les forces et les vulnérabilités d’une armée de métier occidentale moderne. Outre des pertes humaines qui vont atteindre au total le volume d’une brigade, l’armée de terre a été obligée d’accepter de perdre des compétences en matière de combat de haute intensité, à une époque où le Pacte de Varsovie représentait une menace majeure. Forte de 155 000 hommes, l’armée de terre a été obligée de maintenir 10 % de ses effectifs en Irlande du Nord pendant presque trente ans, en même temps qu’un corps d’armée en Allemagne. Comme de plus certaines unités (Gurkhas, bataillons irlandais) n’étaient pas engagés en Ulster, la pression qui s’est exercée sur les bataillons restants a été très importante. Le nombre de rotations et le caractère extrêmement frustrant, pour un militaire, des opérations de sécurité intérieure ont fortement pénalisé le recrutement et les rengagements, contribuant à la perte de mémoire tactique et obligeant à orienter une partie du budget de fonctionnement vers les soldes plutôt que vers l’entraînement. Pendant plus de dix ans, la British Army on the Rhine (BAOR), fer de lance de l’armée de terre, n’a pu effectuer d’exercice à grande échelle. Tout cela parce que 1,3 % de la population britannique était en colère.

Une victoire militaire impossible

Si les militaires obtiennent des succès tactiques, ils comprennent aussi qu’ils ne parviendront jamais à éradiquer les organisations clandestines tant que celles-ci bénéficieront du soutien d’une partie importante de la population locale. Les opérations s’engagent donc à la fin des années 1970 dans une phase d’endurance où l’objectif n’est plus que le maintien de la violence sous un seuil « acceptable », en attendant que les réformes sociales et politiques, enfin lancées, portent leur fruit. La police, reconstituée, est à nouveau en première ligne et l’armée passe en soutien, ce qui ne va pas sans poser de multiples problèmes de coordination. Un imposant quadrillage de surface (un militaire ou un policier pour trois catholiques d’âge militaire) permet de contrôler la zone tandis que des opérations ciblées démantèlent peu à peu les réseaux terroristes. Au milieu des années 1990, la population catholique, lasse de la violence et dont le sort s’est considérablement amélioré, se désolidarise de la PIRA, créant ainsi les conditions d’un règlement du conflit. Le dernier soldat britannique tombe en 1997. Le 10 avril 1998, le Belfast agreement est signé puis approuvé par référendum. En 2005, les effectifs militaires sont revenus à ce qu’ils étaient avant les troubles et depuis l’été 2007, l’armée n’a plus aucun rôle en matière de sécurité intérieure. 

Fiche au CEMA, 2008. Res Militaris.

Comment devenir un Mentat

Publié le 06/05/13

Dans l’univers de Dune, les Mentats sont des maîtres dans l’emploi de tous les moyens, généralement violents, pour atteindre un but stratégique face à des adversaires souvent très ressemblants. Ce sont les équivalents imaginaires des plus grands capitaines des siècles passés comme des actuels Grands maîtres internationaux (GMI) d’échecs ou des 9^e dan de go. Par extension, on baptisera Mentat les super-tacticiens de classe internationale. En devenir un n’est pas chose aisée.

Un super-tacticien est-t-il intelligent ?

En première hypothèse, on pourrait imaginer que les Mentats bénéficient d’un quotient d’intelligence très supérieur à la moyenne, en entendant le QI comme la mesure de la capacité à utiliser la mémoire de travail [MT] pour résoudre des problèmes combinatoires. Cette hypothèse n’est en fait que très imparfaitement confirmée. Les différentes études réalisées sur les joueurs d’échecs n’établissent pas de corrélation nette entre le QI et le niveau d’expertise aux échecs. Certaines tendant même à démontrer une corrélation négative chez les débutants, les plus intelligents ayant tendance à moins s’entraîner que les autres. Ce n’est qu’au niveau Elo (du nom d’Apard Elo) le plus élevé qu’un lien semble être établi, mais sans que l’on sache trop si les capacités combinatoires sont indispensables pour atteindre ce niveau… ou si c’est la pratique assidue des échecs qui a développé ces capacités. En réalité, les deux facteurs, intelligence et niveau d’expertise, ne sont tout simplement pas indépendants l’un de l’autre.

Toujours d’un point de vue cognitif, on sait  depuis les années 1960 que les experts aux jeux d’échecs ou de go ne se distinguent pas des novices par une capacité à calculer de nombreux coups à l’avance, mais à organiser leurs connaissances pour analyser une configuration donnée et orienter la réflexion vers les meilleurs coups à jouer. En 1973, Wester Chase et Herbert Simon ont demandé à des joueurs d’échecs de niveau différents de regarder pendant 5 secondes des photos de configurations échiquéennes et de les restituer ensuite. Les configurations présentées étaient soit parfaitement aléatoires, les pièces étant placées au hasard, soit tirées de parties réelles. Dans le premier cas, on ne constata pas de différences notables dans les restitutions des différents joueurs. Novices, joueur de club et maîtres disposaient en moyenne correctement 4 pièces de l’échiquier, ce qui correspond sensiblement à la capacité de la mémoire de travail (manipulation maximum de sept objets). Dans le second cas en revanche, les novices placèrent toujours en moyenne 4 pièces, les joueurs de club 8 et le maître 16. L’apparition de « sens » dans ces configurations réelles transformait la vision des maîtres qui ne considéraient plus des pièces, mais des groupes de 2 à 5 pièces liées entre elles par des relations nécessaires, et baptisés chunks. C’est toute la différence entre mémoriser et restituer 32 chiffres aléatoires et 4 numéros de téléphone connus et étiquetés.

Reconnaître des chunks implique donc évidemment de les avoir parfaitement mémorisés auparavant. Le problème est que ceux-ci peuvent être incroyablement nombreux. Selon une autre étude de Simon, on ne peut prétendre à être grand maître d’échecs sans en connaître au moins 50 000. Ces chunks assimilés presque toujours grâce à de parties vécues ou apprises sont également le plus souvent organisés en réseaux statiques ou en enchaînements. L’art du maître d’échecs consiste donc surtout dans l’appel judicieux à des enchaînements qui ressemblent à la situation à laquelle on fait face et à leur adaptation intelligente. Sous contrainte de temps, cette heuristique tactique combine un processus inconscient de recherche dans la mémoire profonde et un processus conscient d’analyse. Le processus inconscient lui-même s’accélère avec l’habitude et, de manière plus subtile, le succès. On sait, en effet depuis les travaux d’Antonio Damasio, que tous les souvenirs ont un marquant émotionnel (en fait chimique). Les souvenirs avec reçu un marquant de plaisir viennent plus facilement à la surface que les négatifs, qui, eux, ont tendance à être refoulés. Le succès est un soutien à la mémoire et donc au succès.

Au bilan, sur une partie d’échecs moyenne où chaque joueur joue environ 40 coups, il prend au maximum une dizaine de vraies décisions. Cela correspond sensiblement aux décisions d’un général dans une journée de bataille, en fonction de la souplesse de son armée, du chef antique qui prenait rarement plus de deux décisions (jusqu’à quatre pour Alexandre le Grand, un des premiers grands Mentats) jusqu’aux commandants de grandes unités blindées modernes qui ont pu aller jusqu’à 6 ou 7. Un processus de décision similaire a d’ailleurs été observé dans un très grand nombre de domaines tels que le sport, la musique, l’expertise médicale.

En soutien de la mémoire de travail, il faut donc aussi faire intervenir la mémoire et le travail, beaucoup de travail.

La gloire se donne au bout de 10 000 heures de travail

Dans une étude d’Anders Ericsson sur les élèves de la prestigieuse Académie de musique Hanns Eisler de Berlin, trois groupes de musiciens ont été distingués en fonction de leur niveau. Ericsson calcula que les membres du groupe d’élite avaient une moyenne de 10 000 heures de pratique, le second groupe 8 000 et la 3^e, 4 000, avec pour chaque groupe des écarts-types assez réduits. Selon Ericsson qui appliqua ces résultats à plusieurs autres disciplines, il faut dix ans de travail quotidien pour devenir un expert. Pour être un expert international, il en faut certainement plus. En analysant, la carrière de 40 grands maîtres internationaux d’échecs, Nikolai Grotius a montré en 1976 qu’il leur avait fallu en moyenne 14 années pour atteindre ce niveau, avec un écart de 4 ans. Quand on demande à Gary Kasparov, un des six hommes ayant (depuis 1970) atteint ou dépassé le seuil des 2 800 points Elo, comment il était devenu champion du monde, il répond habituellement qu’il lui a fallu apprendre 8 000 parties par cœur. Il lui aura fallu dix ans depuis sa première inscription dans un club pour devenir GMI et quinze pour être champion du monde.

L’énorme investissement nécessaire pour parvenir d’expert de classe internationale pose évidemment un certain nombre de problèmes. Bien souvent, il impose de commencer dès l’enfance, ce qui implique un environnement favorable. Si Mozart était né dans une famille de paysans, il n’y aurait jamais eu de Don Giovanni. Comme Jean-Sébastien Bach, il est né dans une famille de musiciens et a largement bénéficié de l’aide de son père. Léopold Mozart a rapidement décelé les dons de son fils, l’a mis en présence de plusieurs instruments et l’a aidé à composer dès l’âge de six ans. Pour autant, la première œuvre personnelle qui soit considérée comme un chef-d’œuvre (numéro 9, K.271) n’a été réalisée qu’à 21 ans, dix ans après son premier concerto.

Jusqu’à l’ère des révolutions, la grande majorité des Mentats est issue d’un processus de formation familiale aristocratique. Outre son éducation intellectuelle  et physique très militarisée, le jeune Alexandre suit son père dans ses campagnes en Grèce et, à 17 ans, commande sa cavalerie à Chéronée. Il obtient son chef-d’œuvre contre Darius III à Gaugamèles en -331, à seulement 25 ans, mais aussi après un long apprentissage.

Les Mentats de l’époque classique apprennent très tôt la chose militaire et avec, pour la seule armée française, 174 batailles livrées pendant la période, trouvent toujours une occasion de s’illustrer. Turenne est envoyé à 14 ans et sur sa demande aux Pays-Bas pour y voir ce qui se fait de mieux alors en matière d’art militaire. Il reçoit un premier commandement à l’âge de 15 ans, mais ne dirige vraiment seul sa première bataille que dix ans plus tard. Il reçoit la distinction de Maréchal de France à 33 ans avec encore trente ans de service devant lui. À 13 ans, Maurice de Saxe a déjà un précepteur militaire particulier et arpente son premier champ de bataille. Il reçoit le commandement d’un régiment à l’âge de 15 ans et se bat pour la première fois l’année suivante. Il va connaître la guerre pendant encore pendant 36 années.

Ce mélange de talents, de chance, d’investissement personnel, d’environnement favorable et de multiples combats permet, malgré la faiblesse numérique de la population de recrutement, de former de nombreux Mentats au service, parfois changeant, des Princes. Dans un contexte très proche de celui de l’univers de Dune, l’époque classique sécrète aussi de grands diplomates qui peuvent être classés comme Mentats. Certains même cumulent les rôles comme le Maréchal de Villars. Il existe aussi des souverains Mentats comme Gustave-Adolphe I^er ou Frédéric II.

Le contrepoint de ce processus familial et monopolistique d’apprentissage est qu’il n’incite pas à mettre en place un système institutionnel de formation qui serait concurrent et pourrait s’ouvrir à d’autres classes. Les écoles militaires sont de fait plutôt réservées à la petite noblesse avec normalement peu de perspectives d’atteindre les plus hautes fonctions. Napoléon et beaucoup de ses maréchaux en sont issus.

Vainqueur de 32 batailles, capable de dicter simultanément à 4 secrétaires sur 4 sujets différents et dont l’abbé Sieyes disait : « il sait tout, il fait tout, il peut tout », Napoléon a dix ans lorsqu’il entre à l’école militaire de Brienne et seize à l’École des cadets de l’École militaire. Il ne s’y distingue pas par ses résultats  scolaires. Il est même plutôt médiocre, sauf en mathématiques, et on peut même estimer que vivant aujourd’hui, il n’aurait pas réussi le concours de Saint-Cyr. En revanche, c’est un énorme lecteur qui dévore tout ce qui a trait à la guerre dans la bibliothèque de l’école. Lorsqu’il connaît sa première gloire au siège de Toulon, en 1793 à l’âge de 24 ans, Napoléon connaît par cœur presque toutes les batailles de son temps. Celui qui disait que « l’inspiration n’est le plus souvent qu’une réminiscence », continue par la suite à accumuler les « chunks » en lisant et en pratiquant, le plus souvent, seul, la simulation tactique à l’aide d’armées de plomb. Toutes choses égales par ailleurs, la bibliothèque de Brienne a changé le monde.

Il est vrai aussi que cette même bibliothèque était ouverte à tous les autres élèves de l’école et que Napoléon est sans doute le seul qui y courait à chaque récréation. Comme le dira de Gaulle « la gloire se donne seulement à ceux qui l’on rêvé » et acceptent d’y consacrer au moins 10 000 heures.

Peut-on être toujours habile face au changement permanent ?

Avec ses 225 batailles françaises, la période de la révolution et l’Empire marque la fin d’un âge d’or des Mentats. La période qui suit est en effet moins favorable aux super-tacticiens.

Contrairement au jeu d’échecs dont les règles et le matériel ne changent pas, l’art de la guerre est, comme la médecine, une discipline dont les paramètres évoluent. Jusqu’aux révolutions politiques et économiques des XVIIIe et XIXe, ces paramètres évoluaient peu. On pouvait faire une carrière militaire complète avec les mêmes hommes, les mêmes armes et sensiblement les mêmes méthodes. À partir de cette époque, les sociétés, et donc les armées, se transforment à une vitesse inédite et perceptible. À partir de 1861, l’armée française change de règlement de manœuvre tous les douze ans en moyenne afin de tenter de rester adaptée aux évolutions multiples du temps. Désormais, les soldats ne font plus la guerre qu’ils jouaient lorsqu’ils étaient enfants et désormais ils devront se remettre en cause régulièrement, source de troubles et de tensions. Dans une époque qui détourne son regard du passé pour considérer le progrès et l’avenir, la lente maturation d’un apprentissage fondée dès l’enfance sur l’étude des classiques se trouve prise en défaut.

Partant de la nécessité politique et sociale de l’ouverture des carrières selon des principes d’égalité, mais aussi du postulat que les capacités à commander ne sont pas innées, mais acquises, les futurs Mentats sont progressivement presque tous recrutés sur concours. Le problème, en France particulièrement, est que ces épreuves ne servent qu’à juger de connaissances scolaires, comme si on sélectionnait les futurs champions d’échecs, voire des sportifs de haut niveau, à l’âge de 20 ans sur des épreuves de français ou de mathématiques. Cela importe peu dans l’esprit scientiste de l’époque.  La maîtrise des « lois » de la guerre, en fait des principes tactiques relativement évidents, et de méthodes de raisonnement tactique rigoureuses, doit permettre de résoudre tous les problèmes tactiques.

Il est vrai qu’avec des armées de plus en plus importantes en volume, avec une puissance de feu qui s’accroît sans cesse pour une mobilité tactique inchangée, les batailles ont tendance à se dilater dans l’espace et le temps. Les fronts évoluent sur des centaines de kilomètres, mais se rigidifient à chaque point de contact. La violence des combats impose une dispersion des forces et donc une décentralisation croissante. La capacité à raisonner une manœuvre descend progressivement du chef de bataillon en 1871 au sergent-chef de groupe en 1917. À l’autre bout de l’échelle, l’analyse rigoureuse des événements et la gestion de ces forces énormes imposent au sommet la création de machines pensantes appelées États-majors et d’une technocratie militaire.

Le processus institutionnel s’efforce de s’adapter à cette complexité croissante. Dans l’entre deux guerres 1871 -1914, à l’imitation des Prussiens, la France ajoute des étages (École supérieure de guerre puis Centre des hautes militaires) aux écoles initiales à son système de sélection et de formation. Un officier peut passer sept ou huit ans en école de formation. Cela n’empêche par le colonel de Grandmaison dans ses fameuses conférences de 1911 d’oublier complètement des choses comme les engins motorisés volants et terrestres ou les nouvelles technologies de l’information, éléments qui se sont développés dans les armées lorsqu’il était à l’École supérieure de guerre et à l’État-major de l’armée et qu’il ne connaît pas. Cela n’empêche pas non plus 40 % des généraux de 1914, dont les trois-quarts de commandants de corps d’armée, d’être limogés pour inaptitude manifeste. L’enseignement militaire de l’époque, même s’il hésite en permanence entre former des officiers d’état-major et des décideurs, a pourtant bien pris en compte la nécessité d’un apprentissage tactique en profondeur. Jamais les officiers ne autant fait d’exercices sur cartes ou sur le terrain que pendant cette période, mais cette spécialisation s’avère finalement néfaste à partir d’un certain seuil, car elle empêche de voir tout ce qui bouge autour de sa discipline et qui va avoir une influence sur elle. C’est ainsi qu’à force d’accumuler les connaissances sur un sujet donné nous devenons ignares (texte mentat, Dune) ou au moins peu adaptatifs.

Il suffit alors de quelques mois de la Grande Guerre pour rendre obsolètes toutes ces années d’enseignement tactique. On découvre alors que l’on a besoin d’officiers supérieurs qui soient capables de comprendre les évolutions de leur temps. La manœuvre n’est plus simplement la manipulation de pions tactiques sur un champ de bataille, c’est aussi la capacité à adapter ces mêmes pions à des contextes changeants, qu’il s’agisse des innovations autour de soi ou de la projection dans des milieux étrangers. Gallieni et Lyautey auraient pu montrer la voie avec leurs campagnes coloniales très éloignées de la manière « métropolitaine », mais celles-ci sont méprisées par les puristes. Le général Bonnal se moque des « opérations du fameux Balmaceda ou la retraite de Bang-Bo », tout en enseignant à l’École de guerre des « principes » qui vont s’avérer inefficaces et meurtriers. Pétain avait également une vue assez juste des évolutions de la guerre en Europe avant 1914  et c’est incontestablement celui qui s’y est le mieux adapté après. Il ne commande pourtant qu’une modeste brigade (et par intérim) et s’apprête à partir la retraite au moment où débute le conflit. La suite du XX^e siècle consacre la revanche des hommes cultivés et imaginatifs sur les technocrates militaires.

Mentats et technocratie 

Le blocage de la Première Guerre mondiale est dépassé de deux manières qui constituent autant d’axes pour le renouveau de la manœuvre et donc de la tactique. Le premier axe concerne l’infanterie qui retrouve de la souplesse avec des méthodes de commandement décentralisées et de la puissance de feu portative. Cette voie est celle des Allemands, dont les divisions d’assaut de 1918 vont dix fois plus vite que les unités de 1916. Le deuxième est l’art opératif, qui est essentiellement français et s’appuie, entre autres, sur les premières unités motorisées. Celles-ci permettent de se déplacer plus rapidement d’un point à l’autre du front, et donc d’avoir une manœuvre à cette échelle, mais ne modifient guère le combat débarqué.

Les unités allemandes sont par la suite « dopées » par la généralisation d’engins de combat à moteur et de moyens de transmissions « légers ». Les divisions d’assaut deviennent des panzerdivisions commandées par les héros de 1918 alors que l’art opératif français étouffe plutôt la recherche d’une excellence tactique. De Rommel à Sharon en passant par O’Connor et Leclerc pour les plus connus, on voit donc ainsi apparaître pendant un peu plus d’une trentaine d’années une nouvelle génération de super-tacticiens capables d’obtenir à nouveau des victoires spectaculaires, voire décisives. Le développement de parades antichars et l’intégration des unités motorisées redonnent aussi du lustre aux opératifs comme Patton, Slim, Mac Arthur ou, à une autre échelle, Joukov.

En parallèle de ces nouveaux hussards, la voie de la manœuvre de l’infanterie légère perdure avec les armées communistes asiatiques de Chu Teh, Lin Piao ou Giap. En terrain difficile, en Corée ou au Tonkin, ces fantassins l’emportent même à plusieurs reprises sur les « hussards » motorisés. En réponse, le Royaume-Uni et surtout la France développent à leur tour une manœuvre de l’infanterie légère, avec des maîtres comme Bigeard. On notera que beaucoup de ces nouveaux Mentats ne sont pas issus du processus institutionnel, mais sont des amateurs mobilisés ou volontaires qui se révèlent et apprennent autant au combat qu’au-dehors.

L’apparition des « atomiques » perturbe ce renouveau des Mentats. Malgré les réflexions sur le « champ de bataille atomique », il faut se rendre à l’évidence que cette arme est trop écrasante pour permettre une manœuvre cohérente. Elle est même confisquée par la politique aux militaires et paralyse pour un temps l’idée d’un affrontement en Europe semblable à celui de la Seconde Guerre mondiale. Cette transformation est particulièrement flagrante en France où le corps blindé-mécanisé est adossé dans une position sacrificielle et où notion de victoire tactique s’efface au profit de celle de dissuasion. Même lorsque Soviétiques et Américains renouvellent brillamment leurs doctrines tactiques dans les années 1970-80 pour envisager à nouveau le combat conventionnel, l’armée française refuse de s’y intéresser, tout en menant il est vrai de nombreuses, mais petites interventions  en Afrique.

La fin de la guerre froide laisse les armées occidentales dans une position de force relative qu’elle n’avait plus depuis le début de la Première Guerre mondiale. Si les États-Unis en profitent pour asseoir leur puissance, l’Union européenne saisit l’occasion pour désarmer à grande vitesse et satisfaire son désir d’impuissance. Entre les deux, l’armée française balance. Lorsque l’anesthésie domine, elle est engagée dans des opérations de maintien de la paix où il n’est nul besoin de tacticiens puisqu’il n’y a pas d’ennemi, avec les résultats que l’on sait. Lorsqu’il faut suivre les Américains, on revient à une conception plus classique de la force, mais soit dans un cadre dissymétrique, comme face à l’Irak, la Serbie ou la Libye de Kadhafi, où il s’agit plus de gérer sa supériorité de moyens que de conduire des manœuvres habiles, soit dans un cadre symétrique, comme en Afghanistan où on retrouve la nécessité d’une vision élargie des situations. Si certains officiers se distinguent à cette occasion, la structure fragmentée des opérations leur interdit pratiquement de renouveler les expériences victorieuses. Le chef actuel doit réussir du premier coup et au moindre coût. Il est difficile dans ces conditions de former des Mentats audacieux et riches d’expérience (ce qui revient un peu au même) et la tentation est très forte de les remplacer par un pilotage très étroit depuis Paris, comme si des membres de plus en plus petits impliquaient un cerveau de plus en plus gros. Il est à craindre que le dernier Mentat français s’appelle Centre de planification et de conduite opérationnelle (CPCO).