De la stratégie face à la complexité des choses

Go-Ishi n°5 Stratégie

Adapté de l'article publié dans Défense et sécurité internationale n°142, juillet-août 2019

En 1972, une force expéditionnaire française d’environ 2 000 hommes quittait le territoire tchadien après l’avoir sécurisé. Huit ans plus tard, une autre force française de même ampleur se repliait à nouveau du Tchad, mais avec le sentiment cette fois de ne pas avoir eu de prise sur les événements. La différence entre les deux ? Dans le premier cas, le problème stratégique était à « deux corps », dans le second, il était passé à « trois corps ». De « compliquée » la situation était devenue « complexe » et cela changeait tout.

Dans la matrice

Une opération militaire simple est une action dont les relations de cause à effet y sont parfaitement connues. Une fois le problème bien identifié, il suffit d’appliquer la procédure correspondante pour le résoudre. Au début des années 1960, le dispositif militaire français en Afrique est essentiellement une force de contre-coup d’État. Pourvu qu’il soit rapide, le déploiement d’une compagnie française suffit à coup sûr à empêcher le renversement du pouvoir en place. La seule inconnue est alors la décision du président de la République française d’agir ou non. L’engagement du 2e Régiment étranger de parachutistes à Kolwezi en mai 1978 est un bon exemple d’opération simple, ce qui ne veut évidemment pas dire sans danger pour ceux qui l’exécutent. 

Action courte, claire et au succès assuré, l’opération simple a évidemment la préférence des décideurs politiques. Elle est cependant rare, car il y a toujours des intelligences en face qui vont s’efforcer qu’il n’en soit pas ainsi. Une erreur courante est alors d’annoncer une opération simple, afin qu’elle passe mieux auprès de l’opinion publique et parce qu’on le souhaite ainsi, alors qu’elle ne l’est pas. On peut même annoncer à l’avance la fin de l’engagement, comme lors de l’intervention française en République centrafricaine en décembre 2013. C’est généralement hasardeux. L’opération de stabilisation en Centrafrique aura duré finalement six fois plus longtemps qu’annoncé et pour un résultat plus mitigé.

Les problèmes opérationnels relèvent logiquement beaucoup plus souvent du « compliqué » que du « simple ». Le compliqué est un champ où les paramètres, en particulier les modes d’action de l’ennemi, sont assez bien connus ainsi que, normalement, ses propres possibilités. Obéissant à un jeu à somme nulle, les résultats des confrontations des uns et des autres peuvent être évalués selon une matrice à peu près claire. Si les paramètres ont bien été identifiés, les choix deviennent relativement faciles à faire. 

L’opération Limousin est déclenchée en 1969 avec pour objet de restaurer l’autorité de l’État tchadien face à une opposition armée regroupée dans le Front de libération nationale (Frolinat). Les acteurs amis et ennemis sont peu nombreux, avec des objectifs et des moyens pour les atteindre bien connus, tandis que les influences extérieures sont limitées. Les relations de cause à effet sont identifiables, même si elles sont diverses. Nous restons surtout là dans une confrontation duale, un « problème à deux corps » pour employer un terme de physique. Il est donc possible d’établir une matrice en deux dimensions, avec peu d’entrées et un nombre limité de situations relativement prévisibles. 

Dans l’ensemble, la guerre se déroule pendant trois ans dans le cadre de cette matrice, du niveau stratégique jusqu’à celui des batailles. Cela n’empêche pas les erreurs. La campagne Bison au début de 1970 au nord du Tchad est un échec et le 11 octobre de la même année, les Français subissent à Bedo une embuscade qui occasionne en quelques heures le quart des pertes de toute la guerre et fait la une des journaux. Dans le cas de Bison, les possibilités de l’ennemi avaient été mal évaluées. Elles ont été mieux connues à l’issue et ont abouti au renoncement à pacifier la région du Borkou-Ennedi-Tibesti (BET). Dans celui de Bedo, les possibilités de l’ennemi avaient été bien évaluées hormis sa faculté à commettre des erreurs. Le lieu du combat n’était pas du tout favorable à une embuscade, ce qui a abouti à surprendre les Français, mais au bout du compte aussi à piéger les rebelles dans un endroit d’où ils n’ont pu se replier sans subir de très lourdes pertes. 

Pour autant, lorsque l’opération Limousin se termine à l’été 1972, le résultat est conforme à ce qui était prévisible, comme s’il y avait une élasticité des problèmes compliqués qui les ramenait toujours vers les « inconnues connues ». Si on ne peut prévoir le résultat d’un seul lancer de dés, on connaît tous les résultats possibles et sur la longue durée et de nombreux lancers on peut évaluer à peu près leur répartition. On peut établir une stratégie cohérente à long terme. 

Les guerres mosaïques

Après la préférence excessive pour le simple, une autre erreur commune est de croire qu’une opération à venir sera du même niveau de complexité que la précédente. Lorsque la France s’engage à nouveau au Tchad en février 1978, les choses semblent être proches de la situation de 1969. Une nouvelle entité politico-militaire est bien apparue avec les Forces armées du nord (FAN) d’Hissène Habré, mais elle est alliée au gouvernement du général Malloum contre le Frolinat de Goukouni Oueddei. On reste donc dans un problème « à deux corps » et lorsque le Frolinat menace à nouveau la capitale, il est sévèrement battu par les forces françaises. La situation semble alors se stabiliser avant de basculer en février 1979 lorsque Hissène Habré se détache de Malloum et l’affronte au cœur même de la capitale, avec l’aide de Goukouni Oueddei. Le problème est devenu à « trois corps », et même neuf si on inclut les factions moins importantes qui se sont installées dans certaines zones du pays ainsi que la Libye qui a annexé la bande d’Aouzou.

La situation n’est alors plus compliquée, mais complexe. Le nombre de situations possibles dans une matrice à n dimensions devient beaucoup trop important pour être gérable. Les effets des actions ne peuvent plus être prévus correctement car le contexte stratégique n’est plus à somme nulle. Une victoire tactique peut affaiblir un camp ennemi, mais renforcer un autre. Une série de victoires rendant un camp trop fort peut inciter à des retournements d’alliance de ses alliés-rivaux. Ce genre de conflit a alors tendance à durer jusqu’à ce qu’un adversaire dispose enfin d’une masse critique suffisante pour s’imposer à tous les autres, comme le royaume de Qin en Chine au IIIe siècle av. J.-C., ou que la lassitude s’empare de tous et que la situation soit gelée et/ou le pouvoir partagé. 

Au milieu de l’imbroglio tchadien, la France aurait pu aider à la constitution de cette masse critique en choisissant un camp. Elle a préféré tenter de stabiliser la situation en s’interposant et en jouant les arbitres. Des « gouvernements d’union nationale » se sont mis en place réunissant tous les leaders de factions avant de se scinder à nouveau. En désespoir de cause, la France s’est retirée militairement du Tchad en 1980.

Il est toujours dangereux de s’introduire dans une « guerre mosaïque », c’est-à-dire à plusieurs acteurs concurrents. Après l’échec au Tchad, la France renouvelle pourtant l’expérience au Liban en proie à la guerre civile. En 1982, lorsque l’armée israélienne pénètre au Liban, il y a sur place 150 000 combattants de multiples factions locales, Phalanges, Parti socialiste progressiste, Amal, Organisation de libération de la Palestine, Hezbollah, etc., et de dix-huit nationalités, le tout sur un territoire grand comme le département de la Gironde. À ce niveau d’interactions, il est même possible que la situation ne soit plus complexe, mais chaotique, échappant alors à toute possibilité de stratégie. 

Une force multinationale dite d’« interposition » puis de « sécurité de Beyrouth » (FMSB) s’ajoute encore à ce conglomérat à partir de l’été 1982 avec des contingents américain, italien et français afin d’aider le gouvernement libanais à sécuriser la capitale. Cette expérience de la FMSB est finalement un désastre, et la faute en revient clairement à un décalage flagrant entre la complexité de la situation et la pauvreté des conceptions stratégiques et opérationnelles. 

La fenêtre d’Overton désigne les idées que des électeurs sont capables d’accepter dans un discours électoral. On peut désigner de la même façon ce que l’exécutif politique croit acceptable par l’opinion publique comme justification à l’emploi de la force et aux pertes éventuelles. Cette fenêtre aura d’ailleurs tendance à se réduire au fur et à mesure que l’action s’effectuera à plusieurs. La « fenêtre de justification » de la FMSB était alors si réduite par l’obsession de montrer que l’on n’était pas en guerre, qu’elle a rendu la Force totalement impuissante face à des organisations et des États hostiles. Incapable de s’adapter, la FMSB est repliée piteusement au printemps 1984. La France seule y a perdu en dix-huit mois autant de soldats qu’en Afghanistan de 2001 à 2012 pour aucun résultat, sinon une grande humiliation. 

Masse critique, diplomatie et action

Il est pourtant possible pour une puissance intervenante de réussir une opération complexe. En 2006, la guerre en Irak est un problème à six corps, qui forment en réalité autant d’agrégats plus ou moins unis : la coalition dirigée par les États-Unis, le gouvernement dominé par les grands partis chiites, l’armée (chiite) du Mahdi, les groupes armés sunnites nationalistes, l’État islamique en Irak (EII) et l’alliance kurde. Pour les Américains l’urgence consiste à sortir honorablement de cette situation. La rupture est obtenue par l’envoi de renforts, des méthodes nouvelles, mais surtout par de la diplomatie locale. Les Américains acceptent de s’allier avec leurs anciens ennemis nationalistes sunnites pour lutter contre l’EII, le principal ennemi commun. L’armée du Mahdi se retirant provisoirement des hostilités, la situation redevient alors un problème compliqué et à deux corps : l’EEI et tous les autres. Avec une telle masse critique, l’État islamique en Irak est réduit et presque détruit en 2008, tandis que l’action de la cette « méga-coalition » se reporte sur l’Armée du Mahdi qui accepte de déposer les armes. La guerre est finie pour un temps et les Américains peuvent effectivement se retirer « en bon ordre » deux ans plus tard.

En 2015, la guerre en Syrie est un problème à quatre corps locaux : l’État et ce qu’il lui reste d’instruments régaliens, la coalition iranienne, la disparate rébellion et l’État islamique. À ces acteurs locaux, il faut ajouter Israël et la Turquie qui interviennent régulièrement militairement dans le pays, les pays arabes sponsors et enfin les puissances occidentales. On se trouve clairement en présence d’une des guerres mosaïques parmi les plus complexes de l’histoire. Le conflit dure, car il est plein de rétroactions. Chaque offensive victorieuse d’un camp est en effet compensée immédiatement par un renfort qui rétablit l’équilibre des forces.

Parmi les puissances extérieures, les meilleurs résultats ont été obtenus par celles qui avaient un objectif unique et clair : assurer la victoire du régime d’Assad, comme l’Iran et la Russie, ou empêcher le développement de moyens d’attaquer son territoire, comme Israël. La seconde condition de réussite a été l’engagement de moyens et une prise de risques en accord avec cet objectif. Israël « punit » par des frappes aériennes les acteurs qui n’ont pas le comportement qu’il souhaite et franchissent les lignes rouges qu’il a indiquées. Cela influe peu cependant sur le cours des événements internes.

La rupture locale est intervenue avec l’intervention du corps expéditionnaire russe en septembre 2015 qui a permis au camp assadiste d’atteindre la masse critique suffisante pour s’imposer. En sériant les ennemis du plus près au plus loin, cette nouvelle coalition a réduit les situations locales à des problèmes compliqués où le rapport de forces favorable, joint à la possibilité de sorties négociées pour l’adversaire, a permis à chaque fois de l’emporter. Chaque victoire a ensuite renforcé encore le rapport de forces favorable et découragé progressivement les adversaires. Bien entendu, tout cela a eu un coût, plus d’une centaine de soldats ou mercenaires russes tués à ce jour, mais c’était un coût assumé pour l’atteinte d’un objectif jugé important pour les intérêts et la sécurité de la Russie. Pendant ce temps, les autres acteurs extérieurs occidentaux, turcs ou arabes, officiellement associés ont combiné des objectifs différents et parfois opposés : renverser Assad, détruire l’État islamique, promouvoir les groupes salafistes ou les Frères musulmans, empêcher la constitution d’une entité politique kurde en Syrie ou au contraire la protéger. Les moyens et les risques pris enfin n’ont pas été en accord avec les objectifs.

Une bonne stratégie, quel que soit le degré de complexité d’une opération, consiste toujours en la bonne combinaison entre un objectif, des moyens et des modes d’action. La différence est qu’entre les moyens et l’objectif, il n’y a qu’une voie possible dans les opérations simples, qu’il faut choisir la bonne dans les compliquées, qu’il faut en construire une à force de volonté et d’intelligence dans les complexes et attendre d’y voir plus clair lorsqu’on est face au chaos. 

Ce modèle est inspiré du modèle Cynefin de Dave Snowden. Pour une bonne description de Cynefin voir Cynthia F. Kurtz, David J. Snowden, “The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world”, IBM Systems Journal, Vol. 42, N° 3, 2003.

De l’entrepreneuriat et des startups militaires

Go-Ishi n°4 Innovation-Entrepreunariat

Il existe deux approches fondamentales en matière de commandement opérationnel : par l’arrière ou « le plan » et par l’avant ou « la mission ». Dans le premier cas, on considère que le sommet de la hiérarchie a la meilleure vision des choses et peut seul mobiliser les ressources importantes nécessaires au projet et les employer de manière rationnelle. Dans le second cas, on considère que ce sont les troupes au contact des réalités, c’est-à-dire souvent de l’ennemi, qui ont les informations les plus utiles et les plus exploitables rapidement. Dans ce dernier cas, il faut donc leur faire confiance et décentraliser les ressources.

Nous reviendrons plus en détail plus tard sur ces deux formes de commandement. Retenons simplement ici qu’il en va sensiblement de même en matière de commandement organique, c’est-à-dire dans la manière de faire évoluer la Pratique d’une armée (la combinaison équipements-structures-méthodes-culture qui correspond à ce qu’elle est réellement capable de faire) ou de n’importe quelle organisation d’ailleurs. On a donc des projets pilotés par le haut, la création de la force nucléaire française en constitue un exemple parfait, mais aussi pas en bas des renouvellements complets d’unités déjà existantes (océan rouge selon la classification de W. Chan Kim et Renée Mauborgne) ou encore de création d’entreprises militaires nouvelles (océan bleu). Intéressons-nous plus particulièrement à ces startups militaires bleues.

Montagne et bicyclette

Derrière une entreprise, il y a toujours au moins un entrepreneur. Les Chasseurs alpins sont d’abord le résultat d’un projet porté par deux passionnés d’alpinisme, le lieutenant-colonel Zédé et Ernest Cézanne, député des Hautes-Alpes et un des fondateurs du Club Alpin. Leur idée est de créer des unités militaires spécifiques au milieu haut-montagnard. Ils répondent au développement de l’alpinisme et du ski civil qui offrent de nouvelles possibilités, mais aussi aux Italiens, des ennemis potentiels, qui, également sensibles aux mêmes tendances, sont entré sur le marché en premier avec la création des Alpini en 1872.

Leur projet est accepté. Personne n’a alors une vision très claire de la forme et des missions de ces nouvelles unités. Et puis les ressources françaises ne sont pas énormes. On va donc avancer progressivement et créer dans l’action, « en conduite » en langage militaire, à la fois le « produit » et le « marché ». En 1878, Charles-Jules Zédé obtient du général, gouverneur militaire de Lyon, le droit d’expérimenter des manœuvres en haute montagne avec un bataillon de chasseurs à pied (BCP). Il s’allie avec le chef de bataillon Arvers, membre du Club alpin français de Lyon et commandant du 12^e BCP. Les expérimentations du 12^e BCP sont observées et rapidement imitées par les BCP voisins. Ces pionniers, dont le capitaine Clerc qui développe la pratique du ski, inventent alors pratiquement tout du combat en montagne moderne. En 1888, devant le succès de l’entreprise, le commandement décide de la création d’un bataillon de chasseurs alpins par vallée, soit 13 au total, puis encore de trois régiments d’infanterie alpine.

La création des chasseurs-cyclistes a connu un processus assez proche, même s’il ne s’agit pas de s’adapter à un milieu particulier, mais d’exploiter une innovation technique civile alors très en vogue. En 1894, le capitaine Henri Gérard, alors au 87^e Régiment d’infanterie, écrit plusieurs articles et un petit livre : Le Problème de l’infanterie montée résolu par l’emploi de la bicyclette. La bicyclette est déjà utilisée depuis plusieurs années principalement pour porter des messages par la route. Il veut en faire un outil de combat. Attentif aux opportunités, Gérard repère les projets de fabrication de bicyclette pliante de l’industriel Charles Morel. Gérard et Morel s’associent alors pour développer un modèle pratique, pliable, tout terrain et portable avec des bretelles. Exposé au Salon du cycle à Paris en décembre 1894, le modèle est un succès public et attire l’attention de l’armée qui commande 25 modèles. Gérard s’associe avec des cavaliers qui ont besoin d’être accompagnés d’une infanterie aussi mobile qu’eux sur les axes, mais plus apte au combat tout terrain. En 1895, des petits détachements cyclistes apparaissent aux grandes manœuvres, les grands laboratoires tactiques de l’époque. L’année suivante, une compagnie cycliste provisoire est rattachée à chaque division de cavalerie avec de bons résultats. Pour accélérer le projet, un groupe de pression se forme, qui fait appel à des généraux, à des parlementaires et à la presse. En 1904, cinq compagnies cyclistes permanentes sont créées sous le commandement de Gérard. Il décède en 1908 alors que son projet est en train de décoller. En 1913, on forme dix groupes de chasseurs-cyclistes de 400 hommes, destinés à être rattachés aux dix divisions de cavalerie. C’est la consécration, au moins partiellement, des idées de Gérard. Mais déjà les cyclistes et les cavaliers à cheval sont concurrencés par les engins motorisés, voitures, camions, que d’autres entrepreneurs ont commencé à intégrer dans l’existant militaire parfois en les armant.

Lorsque la guerre commence, le contexte matériel et psychologique change radicalement. Les ressources disponibles sont beaucoup plus importantes, moyens humains et matériels, mais aussi information plus abondante et claire sur les défis à relever, les problèmes à résoudre et les possibilités offertes. L’incitation à innover comme, dans une moindre mesure, la bienveillance du commandement sont évidemment fortement augmentées.  

Les armées privées de Sa Majesté

L’armée britannique des deux guerres mondiales a une réputation de grande rigidité qu’elle compensait par une certaine tolérance à l’excentricité. Survivance de l’époque où les régiments étaient des sortes de partenariats public-privé et plus particulièrement en temps de guerre, l’exploration de champs nouveaux s’y faisait sous la forme de nouveaux corps nouveaux plus ou moins autonomes en parallèle de l’armée « classique ». Ces corps servent de laboratoires, coopèrent plus ou moins bien avec l’armée classique dans laquelle ils sont ensuite éventuellement absorbés. La Seconde Guerre mondiale est propice à la formation de ces corps.

Dans l’entre-deux-guerres, les forces britanniques en Égypte s’intéressent assez peu au désert profond. Plusieurs de ses officiers en revanche forment un club de passionnés. Le plus éminent est Ralph Alger Bagnold, officier du génie, vétéran de la Grande Guerre, et explorateur du désert libyen à ses moments perdus. Notons bien ce détail : Bagnold a du temps pour s’intéresser à tout autre chose que son métier. Il publie un livre en 1935 sur ses recherches, explorations et inventions (un compas solaire par exemple plus efficace dans le désert que la boussole magnétique). Puis il quitte l’armée. Il y revient au déclenchement de la Seconde Guerre mondiale et propose immédiatement la création d’une « unité mobile du désert » sans recevoir de réponse. Alors qu’il est muté au Kenya, il faut le blocage de son navire de transport à Port-Saïd et la rencontre avec un journaliste pour obtenir un rendez-vous avec le général Wavell, commandant en chef des forces britanniques dans la région. Gardons à l’esprit à cette occasion toutes les entreprises imaginées, mais qui n’ont pas vu le jour parce que leur promoteur n’a pas bénéficié de la bonne conjonction.

Bagnold obtient cette conjonction en convainquant Wavell de la possibilité de raids italiens en Égypte par le désert et de la nécessité pour y faire face de former une troupe spécialisée. Wavell accepte. Bagnold a le feu vert, mais les ressources accordées sont réduites, d’anciens membres du club des explorateurs, quelques volontaires, pour la plupart Rhodésiens et Néo-Zélandais et l’aide du représentant local de Ford avec qui il bricole des véhicules adaptés au terrain désertique. Le Long Range Desert Group (LRDG) est né. Assez rapidement, on s’aperçoit que les adversaires de l’Axe n’ont pas imaginé d’attaquer l’Égypte par le désert. Du rôle défensif initial imaginé, on passe rapidement à l’offensive avec l’organisation de raids à l’intérieur de la Libye. Se pose alors le problème de la conservation d’une compétence rare, la navigation rapide dans le désert profond, et les pertes inhérentes à ces raids avec le risque de sa destruction de cette petite unité, 350 hommes à son maximum. Faute de recevoir de ressources supplémentaires, le LRDG reste donc dans l’enveloppe des coûts acceptables en se spécialisant dans la recherche de renseignements et le guidage au profit d’une autre startup qui elle s’est spécialisée dans le raid de destruction : le Special Air Service (SAS).

Le SAS est l’œuvre de David Sterling. C’est un dérivé des commandos qui sont en train de se développer au Royaume-Uni et où Stirling a servi. Stirling plaide auprès de Wavell, une nouvelle fois, l’autorisation de former une unité commando spécifique au théâtre nord-africain. Le haut-commandement est sceptique, mais la modestie des ressources demandées, 60 hommes, convainc de tenter l’expérience. Cette expérience est d’abord un échec. Stirling veut attaquer les bases sur les arrières de l’ennemi. Le 4 octobre 1941, il organise une opération aéroportée, mais les aléas du saut et les difficultés du retour entrainent la destruction des deux tiers de l’unité.

Stirling sauve son entreprise en s’associant avec le LRDG. Guidés par les explorateurs des sables, les SAS peuvent attaquer et revenir par le désert. La durée des missions implique de s’attaquer plutôt à des objectifs fixes, ce seront les bases aériennes. Le succès est immédiat. Une petite équipe de quelques dizaines d’hommes s’avère capable de faire plus de dégâts aux forces aériennes adverses qu’un raid de bombardiers. L’ennemi s’adapte en protégeant mieux ses bases, mais fort des premiers succès, le SAS reçoit plus de ressources et met au point de nouvelles méthodes. L’unité initiale de 60 hommes devient un gros bataillon de 800, dont beaucoup de Français. Les raids seront menés par des groupes sur jeep équipés de mitrailleuses jumelées et de fusils antichars, un bel exemple de détournement d’emploi initial, qui permettent de faire des dégâts sur les avions à distance. Le SAS détruit ainsi des centaines d’avions.  

LRDG et SAS sont engagés avec succès jusqu’à la fin de la campagne en Tunisie. On décide de les conserver, mais hors du désert, le LRDG n’a pas de plus-value. Il est employé en Grèce et dans les Balkans comme une unité d’infanterie mobile. Il y subit de très loin ses plus lourdes pertes et y connaît sa fin. Le SAS, malgré la capture de son créateur en Tunisie, est intégré au commandement des opérations combinées qui rassemble la multitude d’unités « spéciales » formées depuis 1940 par l’Army et la Royal Navy. Le SAS reçoit de nouvelles ressources et devient une brigade forte de cinq régiments, deux britanniques, deux français et un belge. Chacun d’eux comprend 40 sticks de 10 hommes destinés à opérer en profondeur sur les arrières du débarquement en coopération avec les Forces françaises de l’intérieur (FFI). Ils s’y révélèrent d’un rapport coût/efficacité remarquable.

Sensiblement au même moment, une autre entreprise militaire britannique opère en Birmanie. Lorsqu’il arrive en Inde, à l’âge de 39 ans, le colonel Orde Wingate est déjà une célébrité. Personnalité charismatique très atypique mais aussi très controversée, il s’est fait connaître en Palestine où il a formé des unités commandos juives, puis en Éthiopie en 1941 à la tête de la force Gédéon, force autochtone composée de Soudanais et d’Abyssiniens qui combattit avec efficacité sur les arrières des forces italiennes. Affecté en Inde en mars 1942, Wingate constate le désastre britannique en Malaisie et en Birmanie, et en particulier la capacité des Japonais à évoluer en jungle à la différence de la plupart des unités du Commonwealth. Wingate, envoie deux rapports au général Wavell, encore lui, puisqu’il est alors commandant des forces britanniques en Inde. S’inspirant de sa propre expérience et de précédents historiques comme les grands raids de cavalerie pendant la guerre de Sécession, Wingate imagine un combat en profondeur sur les arrières japonais mené non pas par des partisans ou de petites équipes de commandos, mais par de grandes unités conventionnelles ravitaillées par air. Encore une fois, Wavell donne carte blanche, à Wingate cette fois, pour concrétiser ses idées et former une unité spéciale qui sera connue sous le nom de Chindits.

Les ressources sont conséquentes avec 3 000 hommes et du temps. Wingate peut expérimenter structures et méthodes. La brigade est organisée en colonnes de 400 hommes et 100 mules, entrainés pour le déplacement et le combat en jungle. Les colonnes sont légères et dépendent de la Royal air force (RAF) pour l’essentiel de leur logistique et des appuis. Les Chindits sont engagés une première fois dans un raid en profondeur en février 1943. Comme souvent les premières fois, le résultat est mitigé. La brigade a perdu beaucoup d’hommes pour des effets matériels très limités. L’effet psychologique est en revanche très important puisqu’il est démontré que les Britanniques peuvent rivaliser et même dépasser les Japonais en jungle. Wingate bénéficie surtout d’être l'auteur du seul succès allié dans un contexte très morose. Il attire donc l’attention des plus hautes autorités alliées à la conférence de Québec. Churchill pousse à développer l’expérience et les Chindits deviennent une division de six brigades. Les États-Unis de leurs côtés forment deux unités originales : les Marauders, une imitation des Chindits, et l’Air Commando 1, une force aérienne polyvalente de 350 appareils de tous types. La nouvelle force Chindit est engagée, cette fois essentiellement par air avec l’aide de l’Air commando 1, en mars 1944. C’est un grand succès jusqu’à ce que Wingate soit tué dans un accident d’avion et que la force soit utilisée au-delà et différemment de ce qui était prévu, pendant la mousson, presque sans appui aérien et comme infanterie. Les Chindits sont alors pratiquement détruits.

Les officiers entrepreneurs

Que retenir de tout cela ? Et bien qu’en dehors des grands projets développés par en haut, il existe bien, en bas, un potentiel d’entrepreneurs militaires passionnés et que ces gens sont extrêmement précieux. Ces entrepreneurs ont des idées nouvelles, mais pas toujours très claires, ils ont surtout envie d’entreprendre. Ils construisent leur projet à partir des ressources dont ils disposent, dans l’immédiat dans leur unité et dans le milieu civil s’ils disposent de quelques finances et de la liberté de le faire. Leur objectif premier est surtout de convaincre de disposer de nouvelles ressources grâce à des résultats les plus visibles possible. Ils peuvent renouveler l’existant comme la 1^ère Brigade française libre à Bir Hakeim en 1942, une unité de facture classique, mais très innovante par ailleurs, ou créer une nouvelle unité pour explorer un nouveau milieu, de nouvelles technologies ou de nouvelles méthodes, souvent les trois, comme les unités décrites plus haut. Peu importe finalement, ce qui est important est que ces entrepreneurs inconnus aient simplement la possibilité d’être connus et soutenus.

Décentralisons donc des ressources, de l’argent, du temps, de la considération, des espaces d’expérimentations et d’échanges. Ce ne sera pas un gaspillage, mais au contraire un investissement extrêmement rentable surtout lorsqu’on sera en difficulté. On parlera une autre fois de la manière dont la constitution d’un stock d’idées plus ou moins cachées a sauvé la France.

Parmi les sources d’inspiration principales : Philippe Silberzahn, Effectuation : Les principes de l’entrepreneuriat pour tous, Pearson, 2014.

Invité du Collimateur de l'Irsem

J'ai eu l'honneur et le privilège d'être l'invité de l'excellent podcast de l'Institut de recherche stratégique de l'Ecole militaire (IRSEM) et même de faire l'objet de deux épisodes.

Le premier s'appelle "La peur comme hypothèse de travail", c'est ici. 

Le second, c'est "Innover en guerre" et c'est ici. 

Sur Army Stories pour parler, entre autres, du combat contre les moustiques

Army Stories (ici) est la première chaîne française entièrement consacrée à la chose militaire. On y trouve d'excellents documentaires et reportages sur les soldats et les événements qu'ils ont vécus ou créés. 

La DARPA a lancé le programme de recherche ReVector, visant à développer une modification de la peau des soldats par ingénierie biologique pour repousser les moustiques. On en parle ici

S'adapter pour vaincre-Une courte présentation

S’adapter pour vaincre est d’abord un cours donné à Sciences-Po sur l’innovation militaire au cours des âges, du « silex au cyber » selon le mot d’un de mes élèves, jolie allitération qui décrit l’arc temporel du propos mais le restreint, comme trop souvent, à l’innovation technique. Il s’agissait d’une série d’études de cas, depuis l’apparition de la guerre jusqu’aux conflits en cours, dont étaient extraient des principes et des méthodes sur la manière de faire évoluer (ou non) des grandes organisations en milieu compétitif.

Remis en forme, je proposais ce cours à la publication. Le propos était vaste, je décidais de le limiter à la période contemporaine, de loin la période la plus riche en innovations militaires. Jusqu’à la fin du XVIII^e siècle et l’âge des révolutions, politique et industrielle, il était en effet parfaitement possible de faire toute une carrière d’officiers dans une armée européenne sans avoir à remettre en cause fondamentalement la manière dont on faisait la guerre. Il existait bien sûr des évolutions, mais celles-ci étaient plutôt lentes et s’assimilaient assez facilement. L’armée de Wellington à Waterloo en 1815 n’était ainsi pas très différente de celle de Marlborough à Malplaquet, à 70 kilomètres de là, mais 106 ans plus tôt. Dans une confrontation entre les deux, la première aurait sans doute eu un léger avantage, mais l’issue de la bataille aurait quand même été incertaine.

Et puis les choses se sont accélérées. Wellington et ses hommes auraient été balayés en quelques minutes par la 1^ère Armée du général Horne pénétrant en Belgique 103 ans après Waterloo. L’armée de Horne elle-même n’y aurait guère été à son avantage face aux divisions blindées de la II^e Armée britannique de Dempsey et aux avions de la II^e Tactical Air Force, revenant au même endroit à peine 26 ans plus tard. En l’espace de deux siècles, l’art de la guerre avait ainsi connu une évolution d’une rapidité inédite, en Europe d’abord puis par contrecoup dans le reste du monde.

Cette accélération trouve son origine dans les profonds bouleversements de société qui ont frappé tous les grands pays européens depuis la Révolution française. Les changements politiques, sociaux, techniques ou économiques se sont succédé dès lors et se sont entremêlés à une vitesse inconnue jusque-là. Les nations devenues « industrielles » sont parvenues à transformer l’énergie de manière nouvelle, à produire des biens en masse, à triompher même de la loi de Malthus, qui liait démographie et ressources. Elles ont connu un développement sans précédent de leurs populations comme de leur puissance.

Pour la première fois également le changement autour de soi est devenu clairement perceptible au cours d’une même vie. La notion de « progrès » a fait son apparition et les regards se sont détournés progressivement d’un Âge d’or antique pour se tourner vers un futur jugé prometteur, mais angoissant pour ceux qui se sentaient dépassés par ces changements trop rapides pour être complètement assimilés. Toute scientifique qu’elle se voulut, cette Europe en transformation a été aussi le lieu des tensions et des passions. Le nouveau monde industriel a été et est toujours un monde d’affrontements.

Les armées sont au cœur de ces turbulences. Elles aussi sont amenées à se transformer, poussées par l’évolution des choses et surtout celle de leurs ennemis. Quand et pourquoi innovent-elles dans la manière dont elles combattent ? Sont-elles condamnées, si elles n’évoluent pas assez vite, à refaire la guerre précédente  ? Est-il plus facile d’innover en temps de paix, sans la pression de l’ennemi, ou au contraire en temps de guerre, où l’on est au contact des réalités ? Comment s’articulent dans ces efforts l’action des institutions internes aux armées avec les pouvoirs externes, de l’« arrière », industriel par exemple, du pouvoir politique et peut-être surtout de l’ennemi ? À l’intérieur même des organisations militaires, entre le haut-commandement et la première ligne qui est le véritable moteur des changements ?

Cet ouvrage tente de répondre à ces questions en décrivant comment des organisations et puissances militaires, très différentes mais toutes au cœur de ces turbulences sur deux siècles, ont fait face à des défis terribles et ont essayé de s’adapter pour vaincre.

Sommaire

                                                                                                      

I/ L’armée prussienne face aux Révolutions (1792-1871)

II/ La victoire en changeant. Comment les Poilus ont transformé l’armée française (1914-1918)

III/ Pour le meilleur et pour l’Empire. La Royal Navy face à son déclin (1880-1945)

IV/ Bomber Offensive. Le Bomber Command et la 8e Air Force contre le Reich (1939-1945)

V/ On ne badine pas avec l’atome. Guerre froide et feu nucléaire (1945-1990)

VI/ Le temps des centurions. L’évolution de l’armée française pendant la guerre d’Algérie (1954-1962)

VII/ L’US Army et la guerre moderne. Entre guerres imaginées et guerres menées, l’évolution de l’US Army de 1945 à 2003

VIII/ Conclusion : la métamorphose des éléphants. Comment évoluent les armées.

Agression

Modifié le 01/09/2019

Hommage à ceux qui sont intervenus samedi 31 août 2019 à Villeurbanne pour neutraliser un assassin.


Il y a quelques années, je me suis trouvé particulièrement lâche face à une agression. C’était une agression verbale, aucun coup n’a été porté, mais c’était quand même violent. Cela se passait à la gare Montparnasse, j’attendais mon tour pour prendre un billet lorsqu’un jeune homme et une jeune fille se sont précipités au guichet. Lorsque l’employée de la SNCF leur a répondu que c’était trop tard pour un billet et qu’elle ne pouvait rien faire, ils se sont répandus en injures et sont repartis en courant laissant la jeune femme en larmes. Personne, moi compris, n’a bougé, ni dit quoi que ce soit, sauf piteusement à la femme agressée. Je me suis immédiatement trouvé lâche. A quoi servait-il d’avoir été formé pendant des années à affronter le feu des armes et rester comme un con? Je me suis alors juré que cela ne se reproduirait plus. J'y suis presque arrivé.

En analysant rapidement les choses, je me suis rendu compte que j’avais été victime de quelque chose que je connaissais pourtant par cœur : la sidération face à l’apparition soudaine d’un danger. Le risque n’était pas immédiat pour moi mais il aurait pu le devenir si j’avais fait quelque chose, risque certain de se faire insulter, risque possible d’en venir aux mains. Je suis soldat, boxeur et rugbyman, j’ai pris des milliers de coups dans ma vie. C’était toujours déplaisant mais j’avais bien conscience que cette violence était toujours dans un contexte très normé et très encadré. Le combat de rue, c’est autre chose. Il m’était arrivé, plus jeune, de me battre « hors limites ». Je m’en étais plutôt bien sorti avec une bonne gauche mais surtout avec une forte dose de chance. Les choses auraient pu se terminer beaucoup plus mal. Malgré ma formation, je ne suis donc pas chaud du tout pour la confrontation physique et encore moins pour la confrontation verbale (je n’ai aucune répartie quand je suis énervé), je me mets donc à la place de ceux, la grande majorité, qui n’ont pas cette expérience.

On le sait, face au danger on est immédiatement soumis à deux processus : le premier, très instinctif, mobilise le corps de manière « animale » ; le second plus « cortical », sans être toujours vraiment conscient, procède d’une analyse rapide de la situation : que se passe-t-il ? Suis-je apte à faire face à la situation et si oui que dois-je faire ? Tout cela demande d’abord de prendre conscience qu’il y a effectivement un « risque quelque part » pour soi ou pour autrui. Ce n’est pas toujours si évident que cela. Cela peut être insidieux, généralement à l’encontre d’une femme. Si c’est trop rapide, cela peut aller plus vite que le processus de décision ; si c’est trop lent, cela peut, sincèrement, ne pas être perçu. On peut aussi tirer de ces deux facteurs un prétexte pour ne rien faire (« je n’ai pas eu le temps de réagir », « je n’ai pas vu » ou encore « je n’ai pas vu que c’était grave »). Au bout du compte, l’agression est passée et personne n’a bougé.

Maintenant, les choses peuvent aussi être très visibles (quitte à les rendre visibles « en parlant », on y reviendra) et durer. Pourquoi ne bouge-t-on pas alors ? Plusieurs facteurs peuvent jouer. Le premier est l’excès de stress. Les deux processus évoqués plus haut peuvent se renforcer pour aboutir à une paralysie de la décision, voire à une paralysie tout court jusqu'à s'offrir en victime immobile. Tout cela est valable pour les témoins comme, avec encore plus d'intensité, pour la victime. Dans les deux cas, la montée aux extrêmes plus ou moins contrôlée fractionne les individus en quatre catégories : ceux qui font effectivement et malgré tout quelque chose, ceux qui voudraient bien faire quelque chose mais qui ne savent pas quoi, ceux qui ne voudront rien faire de toute façon sinon fuir (« ce ne sont pas mes affaires », « je ne veux pas d’ennui ») et les paralysés.

Cette répartition est également influencée par plusieurs paramètres. Le premier et sans doute principal est le rapport de forces. S’il a y plusieurs agresseurs et non un seul, si le ou les agresseurs sont armés, le stress généré sera évidemment beaucoup plus important. Le second est le lien entre les individus présents. Si la personne agressée est entourée de sa famille ou même simplement d'amis, il est fort à parier que les réactions ne sont pas tout à fait les mêmes que si personne ne se connaît. Le groupe constitué (qui peut être un couple ou une fratrie) introduit aussi des responsabilités. Le parent, le chef, etc. seront par exemple plus particulièrement incités à agir si un proche est attaqué. Le groupe lié perdurera également après l’agression et chacun de ses membres devra, même tacitement, répondre de son comportement avec bien plus de forces que pour des anonymes qui se séparent. Dans un groupe d’inconnus, la responsabilité d’agir se dilue, elle peut même se reporter sur les autres (« ceux qui sont plus près », « les hommes », « les plus costauds », etc.). 

En fait, plus ce groupe est important est moins on est incité à intervenir. On appelle cela « l'effet spectateur ». Tout le monde attend que le voisin agisse ou au moins qu'il appelle la police et, finalement, personne ne fait rien. Notons ce dernier point, l’appel à la police est évidemment indispensable (et d’autant plus facile que presque tout le monde est équipé de téléphone portable) à condition que dans le stress on se souvienne qu’il faut faire le 17 ou le 112 mais il sert aussi parfois de prétexte pour ne pas agir soi-même soi-même (« c’est le boulot de la police ! ») pendant les minutes d’attente. Nous avons sans doute trop tendance en France à avoir tendance à tout attendre des services de l'Etat, dont la sécurité est effectivement la mission première, tout en constatant qu'il se donne de moins en moins les moyens de le faire.

Alors que faire ? Tout se joue entre ceux qui veulent plus ou moins agir. Si on se retrouve face à une attaque terroriste avec un commando équipé de fusils d’assaut, pas grand-chose à faire (à moins d’être armé soi-même) sinon fuir (en aidant ceux qui n’y parviennent pas). Maintenant, si on ne peut plus fuir la seule solution est de combattre. Le rapport de forces est défavorable, mais vous aurez quand même plus de chances de survivre ou de faire vivre ceux que vous aimez que si vous ne faites rien. N’oubliez pas, élément essentiel : le ou les agresseurs sont également soumis au stress, surtout si c’est « le ». Le 8 janvier 2015 à Montrouge, un homme désarmé a fait fuir Amedy Coulibaly, pourtant surarmé et le 21 août Ayoub El Khazzani a été maîtrisé par des hommes également désarmés. Dans les deux cas, les terroristes on a eu du mal à manipuler leurs armes, typique d’un stress intense. Le 1^er octobre à Marseille, comme plusieurs autres attaques, l’agresseur était armé d’une arme blanche, un couteau (mais cela aurait pu être un marteau). C’est évidemment dangereux, et la fuite est là encore la meilleure solution, mais le combat, surtout si on est plusieurs, est aussi plus facile. Une femme a utilisé une hampe de drapeau pour tenter d’arrêter Ahmed Hanachi. Peut-être, mais je m’avance ne connaissant pas exactement ce qui s’est passé, qu’à plusieurs, avec des projectiles ou des armes de fortune, il aurait peut être été possible de l’arrêter avant l’arrivée des soldats de l’opération Sentinelle ou des policiers. En réalité, dans la gare la majorité des gens a fui, sans même savoir ce qui se passait. Ils étaient dans la catégorie « je veux agir mais je ne sais pas quoi faire », ils ont donc imité le premier modèle qui s’est présenté à eux, à l’occurrence des gens qui fuyaient. Notons au passage que c’est aussi le même phénomène qui amène les lynchages et les horreurs collectives.

En fait, la première des armes des victimes et des témoins est la parole. Rappelez-vous, beaucoup de témoins sont prêts à agir…à condition qu’on leur dise de le faire car ils sont dans une situation où ils attendent des ordres ou un modèle. J’ai été témoin d’une agression d'un vieux monsieur par un malfaisant costaud. L’action était assez loin de moi et les gens autour de la victime ne bougeaient pas, il a suffi que je les regarde en disant « vous, vous et vous venez avec moi » pour les faire agir et faire fuir l’agresseur. Un personnage très important est le n°2. Avec l'arrivée à vos côtés d'une deuxième personne, la probabilité de formation d'un « groupe d'intervention » augmente en flèche. Je suis persuadé qu’il suffit (facile à dire, il est vrai) qu’une personne agressée dise « Cet homme m’agresse, aidez-moi » pour que ceux qui ont un minimum d'honneur (oui, une valeur qui mériterait d'être remise au goût du jour) interviennent. L'intervention peut d'ailleurs se limiter parfois à un ordre intimé à l'agresseur (vécu à trois reprises, avec un peu d'étonnement). C’est évidemment plus facile si on a établi un bon rapport de forces. L’homme de 100 kg (ce qui n'est pas mon cas) est évidemment avantagé mais deux de 50 kg peuvent faire l’affaire. 

Rappelons au passage que le parquet peut poursuivre une personne qui serait volontairement restée passive lors d’une agression. C’est dans les faits assez rare (c’est difficile à juger). Rappelons aussi que les ripostes aux agressions doivent également être en proportion de l'agression. Beaucoup sont persuadés par ailleurs qu'ils seront forcément mis en tort dans un procès éventuel avec l'agresseur qu'ils auront agressé. Je crois que personne ne pense à tout cela sur le moment mais il serait bon quand même que l'Etat décrive ce qu'il en est réellement de toutes les suites judiciaires de ce genre d'affaires. 

En résumé, les situations d’agression sont toujours compliquées à gérer mais cela est possible. La première chose à faire est toujours d’alerter la police et/ou de tirer un signal d’alarme (mais pas entre deux stations de métro) ou de demander à quelqu’un d’appeler la police (cas vécu d’arrivée sur un accident où personne n’avait surmonté sa sidération pour appeler les secours). Il faut ensuite gérer l’attente des forces de l'ordre et affronter la menace. Affronter la menace c’est inverser autant que possible le rapport de forces. C’est parfois simplement intervenir soi-même, c’est souvent plutôt agir en groupe et, s’il n’existe pas, le créer en parlant. La confiance est toujours le maître mot, confiance dans sa capacité à bien réagir (pas facile mais cela passe par une forme de conditionnement, de répétition de situation, éventuellement de préparation physique et technique en autodéfense réaliste) et confiance dans le fait que les autres interviendront forcément. Tout cela demande aussi un minimum de courage, une valeur qui mériterait là-aussi d’être un peu plus mise en valeur. L’époque que nous vivons en est peut-être l’occasion.