Le besoin de victoires

Si on constitue deux groupes pour répondre à un questionnaire identique et que, sans même consulter leurs réponses, on annonce au premier qu’il a obtenu une moyenne de 7 bonnes réponses sur 10 et à l’autre qu’il a obtenu le résultat inverse, on s’aperçoit alors que dans une deuxième  série de tests, le premier groupe fait généralement mieux que la première fois et le second moins bien.

La perception du succès ou de l’échec accroît ou diminue la confiance en soi. La victoire, même petite, facilite la venue d’autres victoires plus importantes. Inversement, comme le souligne Ardant du Picq « l’homme se rebute et appréhende le danger dans tout effort où il n’entrevoit pas chance de succès ».

A long terme l’accumulation des victoires ou des insuccès finit même par provoquer de profondes transformations physiques. Le succès répété par exemple, diminue la pression sanguine, accroît le taux de testostérone (et de spermatozoïdes chez les hommes), ce qui augmente considérablement la confiance en soi. Les vainqueurs sont de plus en plus forts et donc aussi souvent de plus en plus vainqueurs.

Les victoires pour les victoires

L’impact moral du résultat d’une bataille est tel qu’il peut générer des phénomènes de complexes d’infériorité ou de supériorité qui engagent largement la suite des évènements. A cet égard, les premières confrontations sont essentielles car elles révèlent les qualités des uns et des autres dans un contexte de forte émotion. Ces perceptions initiales influent sur la productivité des cellules tactiques et sont ensuite souvent difficiles à modifier.

En 1942, dans les premiers mois de combats en Malaisie et en Birmanie, les Britanniques furent régulièrement humiliés par des Japonais, qui, contrairement à eux, manœuvraient dans la jungle et parvenaient ainsi à les déborder et les surclasser systématiquement. Lorsqu’il prit le commandement des forces britanniques en 1942, le général Slim a alors considéré que son principal travail était de restaurer la confiance de ses troupes. Il a donc obligé ses unités à mener des opérations de plus en plus  importantes depuis les petites patrouilles de quelques kilomètres et de quelques jours en forêt jusqu’à l’engagement en 1944 de six brigades de commandos Chindits des centaines de kilomètres à l’intérieur des lignes ennemies et pendant des mois. Ce travail de mise en confiance tactique fut appuyé par une série d’innovations comme la coopération air-sol ou la médecine tropicale, permettant mêmes aux Britanniques de l’emporter presque systématiquement dans les terrains difficiles.

Lorsque le moral général est atteint, sa restauration par la victoire peut être même la seule justification de la bataille, menée alors à coup sûr. C’est le cas de la seconde bataille d’El Alamein, stratégiquement peu utile tant la position de Rommel était rendue intenable par le débarquement allié en Algérie et au Maroc, mais indispensable pour le prestige britannique et le moral des hommes. Elle fut conduite avec une supériorité de moyens qui ne laissait aucun doute sur le résultat final.

Vingt-cinq ans plus tôt, le général Pétain avait suivi le même raisonnement en déclenchant deux offensives limitées  à Verdun, en août 1917 et à la Malmaison en octobre 1917, avec des moyens considérables. Le but principal de ces opérations était de redonner le sentiment de la victoire aux troupes françaises secouées par les mutineries. Après l’attaque de Verdun, le général Fonclare déclara : « Dans un certain nombre d’offensives précédentes, on avait tout prévu et tout mis au point, sauf l’instrument principal qui est l’homme. Dans l’offensive du 20 août, on a eu la sagesse de ne pas négliger ce facteur prépondérant.» Pour le commandant Coste « le déploiement effectif de la force crée la force virtuelle. C’est déjà vaincre que de voir disposer toutes choses en vue de la victoire. » La vision même la puissance des moyens mis en œuvre à cette occasion, leur parfaire coordination, l’évidence du souci d’économiser les hommes sont en soi un réconfort et un facteur de confiance bien plus que l’annonce d’une victoire facile comme cela avait été le cas en avril précédant avec le général Nivelle, entraînant ensuite une profonde désillusion. La confiance ne s’impose pas elle se suggère.

La confiance peut aussi être restaurée aussi par la précision de la préparation. L’opération de franchissement du canal de Suez en octobre 1973 par l’armée égyptienne planifiée, pour cinq divisions engagées, jusqu’au niveau de chaque groupe de combat d’infanterie ou du génie, de chaque équipe antichars, de chaque pièce d’artillerie et de chaque char puis répétée 35 fois dans son intégralité et des centaines de fois aux différents échelons reste un modèle du genre.

L’inconvénient de ces batailles à coup sûr, c’est qu’elles réclament une telle supériorité de moyens et une planification tellement poussée qu’elles peuvent être en contradiction avec le principe d’économie des forces et donc difficilement généralisables. Elles sont là seulement pour inverser les perceptions et donc augmenter la productivité générale des forces pour des batailles futures qui, de ce fait, nécessiteront des moyens moins importants. 

Le démon des petites victoires

Car les batailles sont avant tout des sommes de combats et à leur petit niveau le premier souci des unités est bien de remporter ceux auxquelles elles participent. Les deux échelons se nourrissent mutuellement. Un combat gagné est un petit pion de Go qui participe à la construction de la victoire dans la bataille et ce sentiment de faire œuvre utile malgré les sacrifices incite à l’action. Que l’on ait le sentiment que ce que l’on fait est vain et le rendement des petites unités devient d’un seul coup plus faible, compromettant le succès de l’ensemble et entraînant tout le monde dans une spirale d’échec. Lorsqu’on commence à se demander si la prise de risque en vaut le coup (ou plutôt le coût), alors la défaite n’est pas loin surtout si l’ennemi, lui, ne se pose pas cette question. La dernière offensive lancée par le général Auchinleck lors de la première bataille d’El Alamein en août 1942 était brillante sur le papier mais elle était menée par des hommes qui après une série d’échecs  n’anticipaient plus le succès. Ce fut un échec total.

Il existe aussi des guerres ou des campagnes sans grandes batailles ou très rares. C’est le cas des campagnes systémiques comme celles des sous-mariniers et anti-sous-mariniers dans l’Atlantique ou le Pacifique ou des campagnes aériennes jusqu’à récemment en Libye. Ces combats sont souvent ingrats car l’impact de ces petits multiples combats sur la victoire totale n’est pas évident. Il faut alors de la patience et de l’obstination pour multiplier les risques et les missions sans voir vraiment les drapeaux progresser sur une carte, résister à l’impatience des politiques et oublier les descriptions d’enlisement des médias. Le sentiment que l’on a l’initiative des opérations est alors essentiel.

C’est particulièrement le cas des combats asymétriques au milieu des populations contre des soldats fantômes. Le capitaine Nicol, dans son étude sur le moral des troupes australiennes engagées au Vietnam de 1965 à 1972, montre comment l’accent mis sur le combat d’embuscades et la supériorité tactique acquise dans ce domaine permettaient aux Australiens d’avoir l’initiative dans plus de 80 % des accrochages, ce qui suffisait généralement à obtenir des micro-victoires. Ces victoires constituaient un facteur essentiel du maintien du moral et donc, en retour, de l’efficacité tactique.

Les troupes américaines, beaucoup plus maladroites, subissaient au contraire la supériorité des Viet-Congs dans ce domaine, puisque dans 85 % des cas c’était l’ennemi qui avait l’initiative des combats. La perte d’initiative était alors compensée par la combinaison la plus rapide et la mieux coordonnée possible de moyens de feux considérables. En Algérie, on avait vu comment l’absence de vision politique cohérente rendait vains tous les succès tactiques, on s’aperçut au Vietnam que la manière dont on obtenait les petites victoires pouvait contredire le succès stratégique. L’emploi massif et systématique de la puissance de feu présentait certes l’avantage d’écraser systématiquement toute opposition mais au prix de dommages collatéraux, d’un coût financier important et d’une moindre agressivité de l’infanterie américaine. Chaque victoire les affaiblissait et au fur et à mesure que la guerre se poursuivait les pertes devinrent sensibles car apparaissant de plus en plus comme inutiles. Lorsque le souci de les limiter a définitivement dépassé celui de gagner les batailles même petites, la guerre a été perdue.

La guerre en fragments

Un autre inconvénient des conflits asymétriques est leur longueur. Si les guérilleros acceptent de combattre pendant les 14 années qu’ils durent en moyenne depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale, il n’en est pas de même pour les troupes occidentales. Si celles-ci maîtrisent l’espace en étant capables d’être envoyées n’importe où dans le monde, elles ne sont en revanche, au moins depuis la fin de la Guerre froide, jamais engagées au-delà d’une année. Autrement-dit, phénomène inédit, ces troupes ne participent qu’à environ 10 % d’une guerre. Elles n’en voient presque jamais le bout et leur engagement ne représente qu’une petite partie de leur propre histoire entre deux autres opérations extérieures et deux commandements. Cet engagement fragmenté entraîne un sous-emploi des forces.

Au début des années 2000, David Romer, un économiste de Berkeley entreprit d’analyser par ordinateur 700 matchs de National Football League. Il parvint ainsi à déterminer quelles étaient statistiquement les meilleurs choix tactiques en fonction notamment de la position de l’équipe sur le terrain. En comparant ces résultats et les choix réels des coaches, il s’aperçut que non seulement leurs décisions se ressemblaient beaucoup mais qu’ils étaient aussi systématiquement plus prudents que l’ordinateur. Au bilan, la plupart des stratégies adoptées par ces gens pourtant compétents étaient sous-optimales en grande partie à cause des conséquences anticipée d’un échec éventuel. Le coût d’un échec conformiste n’est en effet pas le même que celui d’un échec audacieux, puisque dans le deuxième cas on passera en plus pour asocial ou même fou. Le long terme de la gestion de carrière impose donc à court terme des solutions plutôt conformistes même si celle-ci ne sont pas les plus efficaces.

Les officiers commandant pour quelques mois des unités dans une longue guerre asymétrique qui plus est au sein d’une coalition sur-dominée par un grand allié sont placés dans un contexte similaire. Leurs décisions subit la triple pression du grand allié qui exige des résultats concrets, des habitudes qui indique ce qu’il est « normal » de faire et de sa propre hiérarchie nationale dont le jugement va fortement influencer le futur post-opération de l’unité et de son chef.

L’action du bataillon sera de durée limitée et noyée dans l’action de dizaines d’autres bataillons. Elle n’aura donc qu’un impact limitée au niveau du théâtre tout en étant très importante pour lui. S’il est audacieux et prend des risques, il ne peut espérer que quelques succès limités et provisoires alors que s’il échoue sa carrière est compromise et la réputation de son régiment terni. En revanche, s’il est conformiste et prudent, il peut espérer présenter un bilan peu glorieux mais sans craindre un désastre. Les pertes humaines passeront beaucoup plus facilement dans ce cas.

Au-dessus du colonel, l’action s’inscrit dans le cadre d’une coalition asymétrique où chacun des alliés cherche également à présenter un bon bilan diplomatique au moindre coût électoral. Les moyens sont donc réduits au « juste suffisant » et la priorité est d’éviter un choc médiatique. La question du rapport coût humain-efficacité se pose avec acuité. C’est ainsi que, à force de prudence, on peut imaginer un jour voir quelques milliers de combattants équipés de kalashnikovs tenir tête pendant des années à l’Organisation du traité de l’Atlantique nord.

Dans ces conflits sans grandes batailles, les indicateurs remplacent souvent les drapeaux plantés dans les villes comme indices de progression vers la victoire. Outre le problème du choix de ces indicateurs et du biais consistant à privilégier ce qui est chiffrable et négliger le subjectif, ces chiffres sont ainsi les normes de la conformité et surtout des fins en soi. On ne gagne plus des batailles, on atteint ses objectifs chiffrés jusqu’à parfois la déconnexion avec la réalité tactique. Au printemps 2004, quelques semaines avant leur relève, tous les bilans présentés par les unités américaines en Irak étaient apparemment positifs. Les attaques contre les forces américaines en particulier avaient considérablement diminué depuis la fin de l’année précédente et les pertes étaient au plus bas depuis le début de l’insurrection. Ce bon bilan avait d’ailleurs justifié une réduction de l’effort américain, trois divisions seulement en remplaçant quatre.

Pourtant, lorsque ces trois nouvelles divisions arrivèrent, elles durent faire face simultanément à la révolte du sud chiite et à la découverte que toutes les villes le long du Tigre et de l’Euphrate, notamment Falloujah, étaient en réalité contrôlées par la guérilla sunnite. Les indicateurs n’avaient été bons que parce que par un accord tacite les deux adversaires avaient intérêt à prendre moins de risques et à moins s’affronter avant la relève.

Il y a pire encore lorsque le politique refuse même la notion de guerre et donc d’ennemi, même lorsque celui-ci existe manifestement. Or il est difficile d’obtenir des victoires contre un adversaire qui n’existe pas. C’est ainsi que la France a perdu 92 soldats à Beyrouth tout en déclarant solennellement qu’elle n’avait pas d’ennemi au Liban. Cette situation, que est celle de la plupart des missions d’interposition et de la gestion par des diplomates des forces armées est évidemment la pire pour des soldats. Le principe de sous-optimisation est alors à son maximum. J’ai vu un chef de section décoré de la Légion d’honneur après être tombé dans une embuscade et s’être fait dérobé les hommes qu’il devait escorter, sous le prétexte affiché par son colonel devant des journalistes, qu’il n’avait pas fait ouvrir le feu. Au pire, on en vient à tolérer des massacres.

Le succès est le père du succès et il est obtenu par des hommes. Leur proposer uniquement le risque sans la possibilité de vaincre, c’est faire du bruit avant l’humiliation finale.