Bonjour mon colonel : Une journée dans la peau d’un manager qui s’initie aux méthodes militaires-Par Nicolas Doumenc, fondateur de Bonjour Wild

Cet article a été écrit par Nicolas Doumenc, fondateur de > Bonjour Wild qui intervient au plus haut niveau dans les entreprises du CAC 40.

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08 h 45 : Jérôme se lève plus tard, car aujourd’hui, il télétravaille et gagne donc une heure de trajet.

09 h 23 :  Jérôme entre dans le salon, son ordinateur sous le bras, mais s’arrête net. Un homme en uniforme est assis à son bureau. Le militaire se retourne vers lui.

— Bonjour Jérôme, c’est à cette heure-ci que tu démarres ta journée ?

— Comment vous êtes entré chez moi ? 

— Ta femme m’a ouvert. C’est elle qui m’a demandé de venir en fait. Il paraît que tu n’arrêtes pas de lui dire que, et je cite, “l’armée, ça marche hyper mal”, et qu’il faudrait que des gens comme toi aillent mettre un peu d’ordre là-dedans avec de vraies méthodes de management. 

— C’est une blague ?! 

— Je viens juste te montrer que dans certains domaines c’est l’armée qui a de l’avance.

09 h 24 : Jérôme ressort du salon et appelle sa femme, qui lui confirme toute l’histoire. Comme elle travaille depuis 6 mois en tant que consultante sur un projet au ministère des Armées, elle a décidé de donner une leçon à son mari en faisant venir un militaire qu’elle connaît bien pour passer la journée avec lui.   

09 h 32 : Jérôme revient dans le salon et essaie de calmement faire face à la situation.

— Écoutez, je ne sais pas ce que vous voulez faire au juste, mais j’ai une réunion importante qui démarre dans 3 minutes donc vous ne pouvez pas rester. 

— Tu sais Jérôme, je ne suis pas le plus à cheval sur le protocole, mais je préfèrerais quand même que tu m’appelles mon colonel. Tu peux te mettre au repos.

— Il faut que vous partiez maintenant !… mon colonel

— Comme tu préfères, mais c’est dommage parce que tu aurais pu apprendre des choses, dit le colonel en commençant à ranger ses affaires. 

09 h 34 :  Jérôme ouvre son ordinateur et se connecte à sa réunion. La voix de sa chef, la directrice commerciale, l’accueille.

—  Bonjour Jérôme, on vient de démarrer. Comme je l’expliquais à tout le monde, l’objectif de la réunion est de parler du nouveau système de formation des commerciaux. Ces derniers mois nos concurrents sont beaucoup plus agressifs sur le terrain et il faut réagir. Nous allons donc avoir une série de réunions entre nous puis avec les gens de la formation pour trouver le meilleur système à déployer. 

09 h 36 : Sa chef poursuit son introduction, mais il s’aperçoit du coin de l'œil que le colonel a arrêté de ranger son sac et écoute avec intérêt. Jérôme coupe son micro et lui dit : 

— Qu’est-ce que vous faites ? Vous devez partir !

— Jérôme, c’est la bataille de Gazala ta discussion !

Lisant l’incompréhension sur le visage de Jérôme, le colonel poursuit : 

— En 1942, en Libye, Rommel dirige les forces allemandes face aux Britanniques qui sont en surnombre et mieux équipés. En plus, il prend pas mal de mauvaises décisions… et pourtant il met une raclée historique aux Britanniques 

— Ok, mais c’est quoi le lien avec la formation de nos commerciaux ? 

— En fait, Rommel a gagné parce qu’il décidait très vite avec peu d’informations et du coup il était capable de déplacer son armée en une journée alors qu’il en fallait trois aux Britanniques.  Quand une de ses manœuvres loupait, il enchaînait sur une autre, avant même que les Britanniques n’aient pu réagir.

— Donc si je suis l’exemple de Rommel, il faut prendre une décision aujourd’hui sur la façon de former les commerciaux et le mettre en place le plus vite possible ?

— Exactement, même si ce n’est pas le système optimal il vaut mieux réagir vite, observer les résultats et ajuster si besoin. 

— Ok, je vais essayer de leur proposer ça. 

09 h 38 :  Jérôme est sur le point de remettre son micro pour prendre la parole, quand soudain il se ravise.  

— En fait mon colonel, je ne me sens pas trop d’expliquer qu’on va s’inspirer de Rommel pour prendre une décision sur la formation de nos vendeurs. Vous avez un exemple sans nazis ? 

— Tu sais Jérôme, c’est pas parce qu’on parle d’un nazi dans un exemple qu’on devient nazi ! Mais si tu y tiens, tu peux dire qu’ils font comme ça chez Amazon. Jeff Bezos veut absolument que les décisions “réversibles” soient prises très rapidement, au plus proche du terrain et sans attendre d’avoir 100% des infos nécessaires : décision, observation et correction de trajectoire si besoin. 

11 h 05 : La réunion est terminée. La chef de Jérôme a accepté de faire une formation pilote sur 10% des commerciaux qui sera mise en place dès la semaine prochaine. Jérôme se tourne vers le colonel. 

— Écoutez, vous pouvez rester mon colonel… de toute façon, je vois bien que vous avez ressorti toutes vos affaires. Mais vous devez me dire pourquoi vous êtes là et combien de temps vous comptez rester.

— Très bien. Tu vois Jérôme, il y a beaucoup de cadres comme toi qui pensent que l’armée ne peut rien leur apprendre. Donc quand ta femme m’a appelé, je me suis dit que c’était l’occasion de montrer à un civil qu’il y a des techniques militaires qui valent le coup. 

— Heu… ok. Et du coup vous partez quand mon colonel ?

— Ce soir. 

13 h 30 : Après avoir mangé ensemble, Jérôme et le colonel se connectent à la réunion la plus importante de la journée : un point d’étape sur le lancement du nouveau système de Customer Relationship Management (CRM). Ce système va permettre de connaître précisément les besoins de chaque client et de pouvoir leur proposer le bon produit au bon moment. 

14 h 40 : Jérôme, qui est chef du projet, a proposé à tout le monde de faire une pause de 10 minutes. Les indicateurs sont au vert, mais il a une impression de malaise. Les responsables sont confiants sur leurs tâches respectives, mais ils ne semblent pas du tout convaincus que le projet sera déployé en temps et en heure. Le colonel semble partager ses doutes : 

— Tes responsables n’osent pas te dire un truc, ou bien ils ne savent pas bien mettre le doigt dessus.

— Oui, mais qu’est-ce que vous proposez mon colonel ? 

— Je vais te raconter une histoire. En 1982, les Israéliens préparaient une attaque sur le sud du Liban. L’état-major a convoqué les historiens militaires et leur a demandé d’étudier toutes les opérations qui ont eu lieu dans cette région au 20ème siècle. Ils ont tout analysé : les expéditions des Britanniques, des Français… et ils ont préparé une liste des problèmes rencontrés et des solutions trouvées. 

— Très bien, donc si on appliquait cette méthode au CRM, ça voudrait dire prendre du recul et étudier les problèmes qu’on a eus dans le passé sur ce genre de projets ? 

— Tout à fait. Et non seulement, les problèmes que vous avez eus en interne, mais aussi les problèmes qu’ont eus vos concurrents. Je vais te guider. 

15 h 30 : 50 minutes plus tard, la réunion est terminée. Sur les instructions du colonel, Jérôme a divisé son équipe en deux groupes pour étudier les problèmes rencontrés lors des gros déploiements informatiques. Un groupe s’est concentré sur les problèmes rencontrés en interne dans le passé, l’autre groupe étudiait les déploiements de CRM chez des concurrents. 

Ces recherches ont permis d’identifier le problème principal à régler : quand il y a des changements, les plus gros clients ou partenaires arrivent à obtenir des dérogations ou des délais. Sauf que ces “régimes spéciaux” temporaires se prolongent et deux ans plus tard, les équipes se retrouvent à faire vivre 3 ou 4 systèmes en parallèle. 

16 h 00 : Jérôme planche sur des solutions au problème des dérogations avec le colonel et en discute ensuite au téléphone avec chaque responsable puis avec sa patronne. Jérôme va “brûler ses navires” pour ne plus pouvoir faire demi-tour, comme Cortés lors de son arrivée au Mexique. Il a obtenu le feu vert de sa chef pour mettre l’ancien système informatique hors service après trois mois de transition. Il n’y aura donc pas de dérogations ou de plan B, tout le monde va aller vers le nouveau CRM.  

17 h 00 : Jérôme commence à apprécier l’approche du colonel et il lui demande son avis sur un sujet clé pour lui, le recrutement d’un bras droit qui a à la fois la fibre commerciale, mais une aussi une vraie affinité pour l’analyse de données. En gros, un recrutement à ne pas louper. 

17 h 10 : Après avoir posé des questions d’éclaircissement, le colonel conseille Jérôme. 

— Je ne suis pas le meilleur recruteur parce que dans l’armée tu as souvent dans une équipe déjà constituée. Par contre, je sais m’entraîner pour me préparer à des moments critiques. 

— Quand on a une équipe de 10 personnes comme moi, les entretiens c’est quelque chose qu’on fait 20 fois dans l’année maximum. Comment on s’entraîne pour quelque chose qu’on fait si peu souvent ? 

— Ca tombe très bien, c’est exactement pareil pour les soldats avec le combat.  Par exemple, pendant la Seconde Guerre mondiale, un pilote d’avion qui décolle pour son premier combat a 40% de chances d’être abattu. On a observé qu’en simulant les premiers combats en centre d’entraînement on arrivait à baisser le risque d’être abattu en combat réel à moins de 5% ! 

— Ca fait un gros écart !

— Oui Jérôme, et c’est pour ça que la Navy américaine a fondé l’école de pilotes “Top Gun”. On va appliquer ces recettes à ton recrutement. 

17 h 40 :  Jérôme et le colonel ont posé les principes d’un centre d’entraînement style Top Gun pour préparer Jérôme au recrutement. 

— Préparation des entretiens et simulation avec des collègues. Ces exercices seront filmés pour pouvoir être briefés en profondeur. 

— Jérôme va se greffer dans les entretiens d’autres équipes, se faire un avis puis suivre la performance des personnes recrutées afin de vérifier la pertinence de ses avis et se forger un “instinct”. 

18 h 00 : Début d’un debriefing de 30 minutes sur le lancement d’un nouveau produit qui a fait un “flop” financier. 

18 h 33 : Le débriefing est terminé. Le colonel n’est pas impressionné. 

— J’avais entendu parlé des debriefs civils qui se font un peu n’importe comment, mais je ne savais pas que c’était à ce point

— Vous savez mon colonel, là c’était déjà pas mal parce que souvent on n’en fait même pas des debriefs. 

— Désolé mais chez nous, une discussion comme ça on n’appelle pas ça un débrief, on appelle ça “remonter le Mékong”. C’est juste un moment sympa autour d’un verre où on échange des anecdotes sur les opérations auxquelles on a participé. Je te propose un marché, va nous chercher une bière et je vais t’expliquer comment régler ta situation. 

18 h 45 : Jérôme est installé sur son canapé et prend des notes. Le colonel s’assoit en face de lui et explique : 

— J’ai un collègue qui était à Sarajevo avec sa compagnie. Sa mission était d'établir un avant-poste pour préparer l’arrivée du régiment. Le seul problème c’est que la ville était assiégée et que sa position à l’intérieur de la ville était elle-même assiégée par des miliciens et snipers serbes. 

Face à ce problème...délicat, il a fait des essais, il s’est planté, et il a fini par trouver des solutions.  Il a écrit une note de trois pages avec sa méthode, les résultats, les erreurs à ne pas commettre...Deux semaines plus tard, lorsque le régiment est arrivé, il a fait le tour des unités pour distribuer son document afin qu’elles appliquent la méthode immédiatement. 

— C’est très intéressant, mais là je ne vois pas le lien avec mon produit qu’on a pas réussi à vendre.

— J’y viens ! Il faut aller plus loin dans ta démarche de debriefing. Rédige une note de quelques pages sur vos erreurs, les enseignements que vous en avez tiré et diffuse là immédiatement à toutes les équipes qui participent aux lancements de produits pour qu’elles fassent mieux la prochaine fois. C’est ça un vrai débriefing, il faut que ça change les pratiques de l’organisation.

19 h 30 : La femme de Jérôme rentre. Après lui avoir raconté leur journée ensemble, il est temps pour le colonel de partir : 

— Au revoir Jérôme, j’espère que tu as maintenant une meilleure opinion des techniques militaires dans le monde du travail

— Oui mon colonel, 

— J’ai aussi appris des choses, et je suis jaloux de la vitesse à laquelle vous pouvez mettre les choses en place. Chez nous on a cette vitesse en combat, mais pas dans l’aspect administratif de notre travail. 

— C’est sûr. Et j’ai aussi compris que l’armée et le civil avaient de grosses différences et qu’on ne peut pas tout transposer. 

— Oui Jérôme. Il faudrait être bien courageux...ou bien con, pour s’élancer sous le feu ennemi avec une mentalité “fail fast” par exemple. En tout cas, bon courage pour le CRM et pour le recrutement

— Merci mon colonel

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Vous y découvrirez les techniques suivantes en pas-à-pas : 

• Clarifier sa mission

• Red Team Blue Team

• Mettre l’histoire au service de la mission

• L’élément réservé

• Briefing final

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