Régiment à haute performance-1 Hardware ou software militaire ? Le cas du 11th ACR

Plusieurs études anthropologiques, et en particulier celle de Robin Dunbar, ont mis en évidence que la très grande majorité des organisations humaines avaient tendance à se regrouper spontanément, sous l’influence de facteurs biologiques, selon une hiérarchie de formats similaires. 

On trouve ainsi à peu près partout des couples, des équipes (de 5 à 12 individus), des familles (30 à 50), des clans (100 à 300) et des communautés (500 à 1200) ou des grandes communautés (plusieurs milliers). Dans le monde économique, on parlera, pour les mêmes échelles, de micro, petites, moyennes, intermédiaires et grandes entreprises. Dans les armées, pour ces deux derniers niveaux, on parle de bataillon/groupement tactique interarmes (GTIA ou « niveau 4 ») et de brigade (ou niveau 3). Examinons comment fonctionne cet échelon et ce qui en fait l’efficacité.

Le 18 juin 1815 plus de 200 000 hommes ont combattu sur les 10 km²  du champ de bataille de Waterloo. Un siècle plus tard, avec les armes du début de la Première Guerre mondiale, une telle quantité de soldats est dispersée sur 500 km². Trente ans plus tard, pendant la Seconde Guerre mondiale, ces 200 000 soldats évoluent sur 6 200 km² en moyenne. Depuis les années 1970, pour un même volume de forces la norme est plutôt de 8 000 km². Autrement dit, là où combattait la Grande armée, il y aurait maintenant un groupement tactique interarmes (GTIA) d’un millier d’hommes (1).

Hardware ou software militaire ?

Cette dispersion et cette dilatation des volumes d’engagement sont évidemment le résultat d’un accroissement de la précision, de la puissance et de la portée des armes, accroissement qui s’est effectué souvent par sauts depuis la diffusion des armes à canons rayés au milieu du XIX^e siècle jusqu’aux missiles et projectiles guidés un siècle plus tard, en passant par l’introduction de la 3^e dimension dans la guerre (aviation, feux indirects). Se disperser, s’adapter au terrain, se protéger et être mobile sont devenus nécessaires pour éviter la destruction. Tout cela a eu pour premier effet de rendre beaucoup plus complexe le commandement des forces et notamment la coordination des unités de contact, entre elles et avec les appuis.

A partir de 1915, les deux composantes, alors essentiellement l’artillerie et l’infanterie, ne se voient plus et ne voient souvent plus non plus l’ennemi contre lequel elles agissent. L’avion, un nouveau venu, est alors surtout un liant entre fantassins et artilleurs. Pour réduire les « coûts de transaction » (délais, erreur, difficultés de synchronisation, manque de précision), les régiments d’infanterie internalisent aussi leurs propres appuis, avec le développement de la gamme d’armes « entre le fusil et le canon », fusil-mitrailleur, lance-grenades, mortiers, canons d’infanterie, qui sont intégrés dans les sections fractionnées en cellules autonomes ou regroupés dans une « compagnie d’appuis » au sein des bataillons, première innovation. En quatre ans, le nombre d’armes différentes à coordonner à l’intérieur même du bataillon passe de trois à neuf, celui des unités de renforcement (une autre innovation organisationnelle) pratiquement de zéro à quatre (génie, chars, mortiers de tranchées, avions d’infanterie). La logistique nécessaire pour faire fonctionner cet ensemble est multiplié par sept en quatre ans, avec là encore des « coûts de coordination » considérables. Au total, la quantité d’informations nécessaires pour à la fois maitriser techniquement ces nouveaux instruments et pour coordonner l’emploi de toutes ces cellules a augmenté de manière exponentielle.

Une unité militaire est un ensemble complexe associant des objets à des individus, plus ou moins motivés et compétents, associés dans des structures socio-tactiques et coordonnés par une chaine de commandement. Tous ces éléments sont évidemment en interactions mais il est peut-être possible de dégager leur importance relative dans l’efficacité globale. Dans les années 1990, l’historien américain Stephen Biddle s’est ainsi attaché à comparer ce qui relevait du visible et mesurable (soldats, équipements, environnement), et ce qui ne l’était pas (motivation, compétence, expérience, circulation de l’information, etc.), le « facteur humain » ou ce que Martin van Creveld appelle le « Fighting power » (2).

De nombreuses reconstitutions simulées de la bataille 73 Easting, en Irak les 26 et 27 février 1991 lui ont ainsi permis de montrer  que si les compétences des troupes irakiennes avaient été équivalentes à celle du régiment de cavalerie américain étudié, celui-ci aurait subi des pertes en véhicules 20 fois plus importantes qu’en réalité. Stephen Biddle fait également remarquer que les forces du Corps des Marines déployées face au Koweit n’ont pas subi de pertes très supérieures à celle de l’US Army malgré des équipements beaucoup plus anciens. Il aurait pu évoquer aussi quatre plus tôt les écrasantes victoires des  Forces armées nationales tchadiennes (FANT) à Fada et Ouada Doum pickups et armements légers face à deux brigades libyennes équipées de manière soviétiques lourds.

Dans un autre cas étudié par Stephen Biddle, la bataille de La Haye du Puits, en Normandie du 3 au 14 juillet 1944, trois divisions d’infanterie américaines (90^e, 79^e et 82^e Airborne) sont placées dans des conditions tactiques très proches. Au bilan, ce sont les régiments et bataillons de la 82^e Airborne, qui ont été les plus performants, progressant en moyenne deux fois plus vite et avec deux fois moins de pertes que les autres, en particulier ceux de la 90^e division. La 82^e Airborne était pourtant de loin la moins pourvue en moyens d’appui et ses effectifs, déjà éprouvés par les combats, représentaient presque la moitié  de ceux des autres.  La 82^e Airborne avait cependant connu un entraînement beaucoup plus poussée que les autres et avait déjà l’expérience du combat (3).

Pour Stephen Biddle la conclusion est alors sans appel : l’efficacité d’une unité est une interaction entre facteurs matériels et facteurs humains et ces derniers l’emportent largement. Stephen Biddle rejoignait ainsi la conclusion d’Alfred Mahan après son étude sur les puissances navales selon laquelle, il valait mieux de bons marins sur de mauvais navires que de bons navires avec de mauvais équipages. En première approche, on peut résumer cela d’une équation : ET (efficacité tactique) = R (ressources) x (H capital humain x C) système de commandement)².

Le cas du 11^e Armored cavalry regiment (ACR)

Equipé de véhicules blindés soviétiques récupérés ou imités, le 11^e ACR constitue la force d’opposition (OPFOR) lors des exercices à double action très réalistes réalisés par l’US Army au National Training Center (NTC). Son expérience est intéressante à deux titres : les centaines de « combats » menés au NTC entre l’OPFOR et les brigades BLUEFOR ont fait l’objet d’une analyse rigoureuse et dans ces combats 11^e ACR l’a emporté dans la très grande majorité des cas. Le 11^e ACR s’est donc révélé comme la meilleure unité de l’US Army et son succès à fait  l’objet de nombreuses études (4). On dispose donc d’un certain nombre d’éléments qui permettent d’affiner encore ce qui fait l’efficacité d’une unité de combat.

En termes de ressources, le 11^e ACR dispose globalement d’effectifs et d’équipements inférieurs en nombre à ceux engagés de leurs adversaires. Dans les scénarios défensifs, il peut lui arriver de combattre jusqu’à 1 contre 6 ; dans un cadre offensif, il ne dispose jamais d’un rapport de forces supérieur à 2 contre 1. Ses équipements, de type soviétique, sont également moins performants que les équivalents américains et certaines conventions d’exercice, notamment l’emploi de l’artillerie, avantagent clairement la BLUEFOR. Ce manque de ressources humaines et matérielles est en partie compensé par une meilleure exploitation de l’environnement physique, évidemment beaucoup mieux connu par le régiment (même s’il représente la moitié d’un département français) que par leurs adversaires.

La vraie supériorité du 11^e ACR se trouve donc dans les ressources immatérielles. A l’échelon des unités de manœuvre, les soldats de la 11^e ACR sont évidemment sensiblement les mêmes que ceux des autres unités de l’US Army. Le 11^e ACR connaît par ailleurs le même problème de turn over (40 % de changement par an). La motivation moyenne et la « cohésion sociale » y sont sans doute supérieures du fait de l’habitude du succès et du temps passé à « combattre ensemble » mais dans un cadre où les combats simulés et où donc le facteur danger est exclu, ces variables ont cependant peu d’importance dans ce cadre. Cela permet de mettre en évidence les deux vrais facteurs de supériorité tactique du 11^e ACR. Le premier est le temps que les sections et compagnies passent à l’entrainement. Les unités du 11^e Régiment n’étaient pas touchées par des missions annexes (gardes, services d’honneur), hors des exercices contre la BLUEFOR elles disposent de presque tous leurs véhicules ainsi que de terrains d’entrainement et de systèmes de simulation parmi les plus modernes. Sections, compagnies et bataillons passent donc leur temps, soit à « combattre » la BLUEFOR, soit à s’entrainer à le faire ou au moins à obtenir (ou réobtenir) la certification nécessaire pour le faire. On peut estimer que dans les années 1990, une compagnie du 11^e ACR disposait en moyenne de dix fois plus d’expérience tactique que celles de la BLUEFOR. Les bataillons sont par ailleurs interarmes et outre sa spécialité bien maitrisée chacun rencontre au quotidien les spécialités des hommes et finit par bien les connaitre aussi.

Le deuxième facteur de supériorité est la structure de commandement qui permet de concilier la qualité de coordination de toutes les cellules d’appui et de manœuvre du régiment avec la vitesse de planification et d’exécution. Reprenons ce dernier élément. Si on croit les analyses statistiques de Jim Storr, parmi ces deux critères, c’est bien le second le plus important. Toutes choses égales par ailleurs, le groupement tactique qui à l’initiative de la manœuvre et dont l’état-major est capable de produire des ordres deux fois plus vite que son adversaire, l’emporte dans la très grande majorité des cas (5 fois contre 1 au niveau du bataillon si on croit une étude statistique soviétiques sur la Seconde Guerre mondiale). En fonctionnant deux fois plus vite que son adversaire, il est possible de concevoir une première manœuvre puis une deuxième qui tient compte avantageusement de la première avant même que l’ennemi ait commencé vraiment à agir (5). L’état-major du 11^e ACR est organisé pour agir vite : le commandant du régiment définit en quelques minutes les modes d’action possibles, l’état-major et les commandants d’unités planifient et préparent ces différents modes d’action, l’action du régiment commence ensuite par celle de son puissants bataillon de reconnaissance, en fonction des résultats de cette phase de renseignement en force, le commandant choisit le mode d’action ensuite le mode d’action le plus adapté qui est alors mis en œuvre dans la foulée. Selon une étude de la RAND corporation, sur 36 combats offensifs, l’OPFOR n’en a perdu qu’un seul alors que le bataillon de reconnaissance avait réussi sa mission initiale (ce qui est arrivé dans 33 des cas étudiés). Fondé une intention du chef connue de tous, des ordres simples (un schéma le plus souvent) et des compétences tacites (maitrise des procédures, connaissance de ce que font faire les voisins, etc.) qui évitent les échanges d’informations explicites le fonctionnement de l’unité est souple et fluide. Le régiment connait par exemple très peu de tirs fratricides (6).

Le succès du 11^e ACR a fortement inspiré les nouvelles structures de l’US Army, les Stryker Brigade Combat Team (SBCT) en premier lieu puis toutes les autres brigades de l’US Army et les bataillons qui les composent qui sont désormais tous interarmes.  On notera que dans le cas des SBTC, la priorité n’a pas été le développement d’un nouveau engin de combat d’infanterie, au contraire il a été acquis « sur étagère », mais dans tous les autres facteurs : nombre de « soldats au sol » et puissance de feu anti-personnel au niveau des cellules tactiques, coordination interarmes (les bataillons et même compagnies sont organiquement interarmes) et surtout système de commandement rapide et fluide grâce à la numérisation intégrale.

On peut désormais affiner l’équation de la performance tactique : ET (efficacité tactique) = (Matériel x Environnement) x (force des cellules tactiques x Système de commandement)². La force des cellules tactiques est une combinaison de détermination, de cohésion et de compétences individuelles et collectives (cohésion technique).

(à suivre)

|1] Trevor N. Dupuy, Understanding War: History & Theory of Combat, Nova Publications, 1987, p. 84.

[2] Stephen Bidlle, Military power, Explaining Victory and Defeat in Modern Battle, Princeton University Press, 2004. Martin Van Creveld, Fighting Power: German and U.S. Army Performance, 1939-1945, Praeger; Reprint edition 2007.

[3] Stephen Biddle, « Victory Misunderstood: What the Gulf War Tells Us about the Future of Conflict », International Security, vol. 21, n°2 (fall 1996), pp. 139-79. Stephen Biddle, Wade p. Hinkle, and Michael P. Fischerkeller, « Skill and Technology in Modern Warfare », Joint Force Quaterly, Summer 1999.

[4] Martin Goldsmith, Jon Grossman, Jerry Solinger, Quantifying The Battlefield, RAND corporation 1997. Bryan W. Hallmark, James C. Crowley Company performance at the National Training Center, RAND corporation 1997.

[5] Jim  Storr, The human face of war, Birmingham War Studies, 2009.

[6] Colonel John D. Rosenberger, “Reaching Our Army's Full Combat Potential in the 21st Century: Insights from the National Training Center's Opposing Force”, ARMOR, May-June 1999.