La guerre contre l'entropie

Modifié le 18/08/2013

D’après la deuxième loi de la thermodynamique toute structure isolée est inévitablement condamnée à se désorganiser progressivement. De la même façon, comme chacun des hommes qui la composent, une armée qui n’est plus confrontée aux réalités de la guerre tend inévitablement à perdre progressivement de sa capacité institutionnelle à les affronter. Cette entropie est le fruit de plusieurs facteurs.

Le premier, on l’a déjà évoqué, est le résultat de l’oubli lorsque les hommes qui « connaissent » quittent le service. Cet oubli peut encore être accéléré par l’institution lorsque celle-ci ne veut pas se souvenir, c’est-à-dire lorsque la dernière expérience militaire a été collectivement traumatisante. Ce fut notamment le cas en France après la guerre d’Algérie lorsque on voulut résolument faire table rase du passé et créer une nouvelle armée. On démobilisa massivement les vétérans de cette guerre devenue honteuse. On en éloigna d’autres, donnant naissance à la légende d’une école française inspiratrice des dictatures d’Amérique du sud ou d’Afrique centrale. On supprima Les « tenues cams » (camouflées) trop associées aux unités parachutistes (et réintroduite trente ans plus tard sous l’appellation « bariolées »). On alla même jusqu’à dissocier l’école de formation initiale des officiers qui depuis 1947 associait les recrutements internes de sous-officiers et les recrutements directs pour préserver ces derniers du contact des « Algériens ». On ne parla plus officiellement de contre-insurrection jusqu’en 2007.

Cet oubli peut signifier une perte sèche de compétences. Cette perte est par exemple visible lorsqu’on lit la revue de l’artillerie britannique des années 1920 et 1930 et qu’on constate que les articles très précis et techniques de l’immédiat après-guerre font peu à peu place à des articles sur le polo ou la chasse au renard. Cet oubli peut être aussi un remplacement. Si les compétences française de la « petite guerre » étaient sauvegardées un temps dans la mémoire des quelques unités professionnelles qui intervenaient en Afrique, les autres unités acquéraient ou perpétuaient celles nécessaires pour faire face aux forces du Pacte de Varsovie. Il s’agissait de compétences de combat de haute-intensité proches de celles de la Seconde Guerre mondiale mais dans un contexte très particulier ou la recherche de dissuasion s’était substituée à celle de la victoire. L’innovation tactique n’y était pas forcément stimulée puisqu’on bout du compte, il s’agissait de se sacrifier utilement dans le cadre d’une doctrine, dont, phénomène inédit, la remise en cause n’était pas synonyme de possible amélioration mais d’obligatoire affaiblissement.

Les vrais combats devenaient de toute façon très rares et on en oubliait les obligations. L’entraînement nécessairement dur s’est adouci au fur et à mesure que les accidents, paramètre inévitable dans ce cadre, paraissaient de moins en moins justifiables. En France, dans les années 1960, l’ « entraînement physique militaire » hérité de la Seconde Guerre mondiale et dont le principe était de se rapprocher le plus possible de l’effort demandé sur le champ de bataille (et donc effectué le plus souvent en tenue de combat) a fait place à l’ « entraînement physique sportif » beaucoup plus civil, jusqu’à l’absurde. Les tests physiques annuels devinrent par exemple de pures épreuves d’athlétisme, comme le saut en hauteur ou le lancer de poids, dont les techniques spécifiques sont pourtant très éloignées de celles demandées au combat. L’entraînement au tir, forcément dangereux, a fait l’objet de règlements de plus en restrictifs jusqu’à là-aussi le rendre irréaliste et donc au bout du compte et sans s’en rendre compte reportant le danger au moment du combat.

Les réglementations se créant beaucoup plus facilement qu’elles ne se détruisent et la pression de l’alignement sur les pratiques du reste de la société s’accentuant au fur de l’apparente normalisation de la vie militaire, on assista alors à une multiplication des fils autour de Gulliver. Quelle ne fut pas ma surprise lorsque peu de temps après mon retour de Sarajevo, où 26 de mes camarades avaient été percés de balles ou d’éclats d’obus, une jeune femme s’est présentée à moi comme responsable de l’hygiène et de la sécurité du travail et m’a demandé de lui donner la liste des emplois dangereux dans mon unité. Cette tendance bureaucratique est encore accélérée lorsque surviennent des incidents médiatisés qui appellent une « réponse ». Tel incident va ainsi susciter une réglementation supplémentaire alors qu’il suffisait souvent d’appliquer l’existante. Tout cela contribue à rendre la préparation au combat plus difficile et plus irréaliste.

Une autre source d’entropie provient des sollicitations extérieures d’autorités qui croient encore, comme à l’époque de la conscription, les soldats sont nombreux et généralement oisifs. Le temps disponible pour l’entraînement est donc rongé par de multiples missions et prestations de garde, de nettoyage de plages, d’alerte ou de présence diverses. Ces missions diverses ont aussi pour effet, outre d’être généralement peu stimulantes, de défaire la cohésion. Il n’est pas rare par exemple qu’un même équipage de chars passe sous le commandement de quatre chefs différents en une semaine pour réaliser des missions qui n’ont rien à voir avec son cœur du métier.

Mais même pendant le temps d’entraînement et de formation, on peut encore, si on n’y fait pas attention, s’éloigner de l’essentiel. Une étude américaine datant de 1985 montré comment le stage parachutiste avait gagné, pour le même objet, un jour de plus chaque année depuis la guerre du Vietnam et comment l’instruction des équipages de chars M1 ne comprenait plus qu’un tiers du temps en rapport avec le combat de chars.

Une autre force entropique est la rationalisation budgétaire. Entre les soldes et le financement des programmes industriels, le budget de fonctionnement est le maillon faible lorsqu’il s’agit de réaliser des économies. Tout vise là encore à le rogner ce qui, directement lorsqu’on réduit les capacités d’entraînement ou indirectement lorsqu’on ne fait pas vivre correctement nos soldats, finit toujours par affecter au bout du compte la capacité au combat. La logique de rationalisation est friande de regroupements et centralisation. Elle s’oppose donc directement à la logique de préparation au combat qui demande plutôt une décentralisation et parfois même une redondance des moyens. Lorsque la gestion des véhicules de combat est centralisée, les équipages qui sont censés les servir ne les voient plus beaucoup et les connaissent forcément moins. Lorsque les cellules de soutien sont regroupées dans des bases de défense, on a économisé quelques postes mais on a compliqué la vie de tous. Au bilan, si à court terme on peut espérer quelques gains, à long terme les effets humains sont souvent négatifs. Dans une armée de volontaires cela peut se traduire par une démotivation, des départs plus rapides et donc un niveau de qualification moyen qui diminue. Cela signifie aussi plus d’accidents en temps de paix et plus de victimes en combat.

L’exemple du Tactical air command (TAC) est devenu emblématique aux Etats-Unis des dangers d’une approche trop technocratique de l’organisation des forces.  En 1978, lorsque le général Bill Creech  en prend le commandement, les 115 000 hommes et femmes et les 3 800 avions du TAC ont été regroupés depuis plusieurs années dans 150 implantations où les fonctions opérations, maintenance et soutien sont strictement séparées et hautement centralisées. Le bilan est alors désastreux. Le nombre de vols d’entraînement diminue de 8 % chaque année, avec une moyenne de 10 heures de vol mensuelles par pilote (pour une norme de 15), la disponibilité technique des appareils est de 50% et le taux d’accident de 1 pour 13 000 heures de vol. Pour le général Creech, l’origine du mal était claire :

L’objectif presque exclusif était de faire des économies d’hommes et d’argent. Cela surpassait toute notion d’efficacité opérationnelle et quand vous parliez à ces hommes [les managers civils] d’esprit de corps, ils ouvraient de grands yeux. Ils ne savaient tout simplement pas ce que cela voulait dire.

Il s’en est suivi une bureaucratisation considérable des bases avec par exemple une moyenne de quatre heures pour amener une pièce jusqu’à un avion et 22 hommes et 16 heures de travail pour changer une roue. Cet alourdissement des tâches conduisait à l’annulation de beaucoup de vols, ce qui n’émouvait guère des techniciens déresponsabilisés et pour qui les pilotes n’étaient que des voix dans une radio. Au bilan, les gains directs et visibles obtenus au début de la centralisation ont été payés par la suite de dégâts humains considérables. La diminution des heures de vol réduisait  la qualité des pilotes mais augmentait leur frustration au sein d’un système considéré comme étouffant. Les relations étaient exécrables avec le personnel des autres fonctions et la chute du moral provoquait de nombreux départs, surtout parmi les plus qualifiés, ce qui réduisait encore la qualité générale et augmentait le taux d’accident.

L’exemple du TAC est un exemple de temps de paix. Le problème est encore pire lorsque cette logique entropique intervient alors que les troupes rencontrent à nouveau le combat.

Cela peut se faire par un passage brutal entre l’état de paix et l’état de guerre. Même si la capacité de rebond est remarquable, l’histoire est à cet égard plutôt cruelle avec l’armée française. Les déboires des premières troupes américaines engagées en Corée cinq ans à peine après la fin de la Seconde Guerre mondiale, ou de l’armée israélienne au début de la guerre du Kippour sont aussi emblématiques de la vitesse à laquelle l’endormissement peut survenir.

Cela peut se faire aussi de manière moins spectaculaire comme cette sorte de guerre mondiale en miettes à laquelle participent activement les forces françaises depuis la fin de la guerre d’Algérie et plus encore depuis la fin de la guerre froide. On se trouve dans cette configuration inédite d’un effort de défense qui se réduit depuis 1990 (depuis cette période, les dépenses de l’Etat ont augmenté de 80 % le budget de la défense de 1 %) alors même que les engagements et les pertes augmentent. La tension entre ceux qui prennent des risques et ceux qui donnent les moyens de les prendre est donc inévitable.

En 2006, les troupes canadiennes étaient surprises dans la province afghane de Kandahar. Le Canada demanda alors à ce que la France engage à leurs côtés la compagnie d’infanterie alors présente à Kaboul. La France avait alors finalement refusé, évitant ainsi sans doute de nombreux problèmes à cette unité qui n’était pas matériellement prête à mener des combats de haute intensité, cette hypothèse n’ayant jamais été sérieusement envisagée. Envoyé sur place en mission de « retour d’expérience », je listais les lacunes de cette unité, par ailleurs très motivée, et concluais qu’il fallait urgemment mieux se préparer au combat sur place. En 2007, un audit réalisé par le service de santé sur la capacité à mener des combats très durs peignait, après 600 entretiens, un tableau très négatif de la vision qu’avaient les hommes du rang de leur capacité à être engagé dans des combats très durs dans de bonnes conditions, en particulier dans les régiments les plus récemment professionnalisés. Finalement, le 18 août 2008, toujours en Afghanistan, une section se retrouvait isolée en Surobi dans la vallée d’Uzbin face à une centaine de combattants rebelles avec seulement 23 soldats à terre et 200 cartouches sur chacun d’eux, avec les mêmes équipements de protection improvisés qui avaient été adoptés plus de quinze ans auparavant. Rien de choquant en soi puisque tout cela était règlementaire mais les règlements n’avaient simplement pas été adaptés.

Il serait pourtant faux de dire que rien n’avait été fait. L’initiative d’un petit groupe d’hommes des forces spéciales et de la brigade parachutiste avait, à force d’obstination, permis d’adopter une nouvelle méthode d’instruction au tir beaucoup plus réaliste. Une procédure d’urgence opérationnelle permettant d’accélérer l’acquisition de matériels avait été initiée mais tout cela n’avait pas encore complètement porté ses effets. La première unité engagée en Kapisa, c’est-à-dire une zone de guerre, avait eu de grandes difficultés pour s’entrainer correctement. La priorité semblait alors plus au respect à l’homme près des effectifs donnés par l’échelon politique, quitte à découdre la cohésion des unités de combat, plutôt qu’à la fourniture de moyens adéquats. Malgré des demandes répétées, son chef n’avait pas réussi à obtenir que ses hommes qui étaient engagés dans le district de Surobi, à quelques dizaines de kilomètres de là, reçoivent la même sur-dotation en munitions car ils ne seraient pas sous son commandement et que dans ce secteur, il ne s’était jamais rien passé de dangereux.

En situation de rigidification croissante, il faut malheureusement souvent des chocs pour mobiliser les énergies. Cela a été le cas après l’embuscade d’Uzbin avec la mise en place d’une structure d’entraînement spécifique au théâtre afghan qui a permis de concentrer des moyens importants au profit des unités en partance. Avant de partir en Kapisa, le groupement formé autour du 27^e bataillon de chasseurs alpins a par exemple tiré un million de cartouches. Les résultats sur place ont été probants même si souvent très inégaux suivant les unités. 

Cette concentration des efforts n’était pas non plus sans défauts d’abord parce qu’elle signifiait autant de moyens en moins pour les autres unités, dans un contexte de ressources déjà rares ; ensuite, parce qu’elle imposait aux unités pratiquement autant de temps de préparation que de temps de mission, soit un effort d’un an souvent loin des siens. La longueur de l’engagement en Kapisa-Surobi a cependant permis à toutes les unités de mêlée de l’armée de terre de passer par ce moule et d’en tirer des bénéfices encore visibles aujourd’hui mais pour combien de temps encore ?

La pression des réformes économiques qui pèse de tout son poids sur les hommes et particulièrement sur ceux du ministère de la défense, non syndiqués, ne peut pas ne pas avoir d’effets sur la préparation au combat des hommes. Or, contrairement aux autres ministères, tout relâchement dans ce domaine se paye au bout du compte avec du sang. Les combats contre des ennemis en armes sont paroxysmiques mais ils sont rares, le combat contre la rigidification et la vulnérabilité qu’elle induit doit être, lui, permanent.